Стратегии управления человеческими ресурсами

СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ ОРГАНИЗАЦИИ

М.А. Пархомчук

Аннотация. В статье изложены условия и уровни формирования, содержание понятия стратегии управления человеческими ресурсами, схема стратегии управления человеческими ресурсами во взаимосвязи со стратегией организации, содержание её типов и условия применения, кадровая политика организации.

Ключевые слова-, стратегия управления человеческими ресурсами; принципы менеджмента качества IS09004:2000 в системе тотального менеджмента качества (TQM — Total Quality Management); кадровая политика; типы кадровой стратегии организации.

Система управления человеческими ресурсами функционирует в конкретных условиях внутренней и внешней среды любого хозяйствующего субъекта. К таким условиям относятся государственное воздействие, демографическая ситуация в стране, уровень образования и культуры населения, качество и экономический уровень жизни людей, конъюнктура рынка труда, состояние экономики страны, влияние мирового окружения на страну и другие социальные и экономические процессы. В зависимости от характера и степени влияния указанных факторов определяется необходимость формирования стратегии управления человеческими ресурсами организации. Также учитываются специфические принципы, правила и цели работы с персоналом, конкретизированные в соответствии с типом организационной стратегии, производственного и кадрового потенциала, международных требований и стандартов, обусловленных глобализацией экономики и других процессов мирового сообщества. Изложенные факторы определяют стратегию и политику управления человеческими ресурсами.

Стратегия управления человеческими ресурсами организации — генеральное направление действий руководства по отношению к персоналу, включающее совокупность критериев, принципов, методов и форм организационного поведения, направленных на воплощение в жизнь стратегии эффективного функционирования и развития организации. Стратегия организации обеспечивает непосредственную взаимосвязь между общим предназначением организации (миссией), политикой и конкретными мероприятиями, которые должны быть подчинены достижению общих стратегических

целей . При этом стратегия разрабатывается и реализуется на всех уровнях:

— национальном — образования, занятости, регионов, социальной и экономической политики и т.д.;

— организации — управления человеческими ресурсами, экспансии на рынке товаров, маркетинговой деятельности, диверсификации производства, финансового менеджмента, оптимизации издержек, управления качеством, социальной ответственности, организационной культуры и др.;

— подразделений организации — управления развитием работников, стратегии маркетинга конкретных видов продукции и др.;

— отдельного работника — непрерывного повышения квалификации и мастерства, карьерного роста, организационного поведения, удовлетворения личных потребностей и т.д.

В силу того, что организация функционирует во взаимосвязи с внешней средой и факторами прямого и косвенного влияния, то основными направлениями стратегии управления персоналом являются: организация связей с рынком труда и с персоналом организации; формирование политики использования персонала; выбор и разработка программы реализации стиля управления персоналом и организация горизонтальных связей; организация условий труда и рабочих мест; выбор системы оплаты труда персонала; формирование политики признания личного вклада работника; формирование политики обучения и развития персонала; формирование коммуникационной политики. Эти направления стратегии управления персоналом входят во взаимосвязанную единую систему.

Информация об авторе

Пархомчук Марина Анатольевна, кандидат экономических наук, доцент кафедры бухучёта и аудита Курского государственного технического университета

Стратегия управления человеческими ресурсами организации

Стратегическая цель: повышение эффективности управления организацией

|Н*

Формирование кадровой политики управления человеческими ресурсами на основе 1тринципов менеджмента качества IS09004:2000 в системе тотального менеджмента качества (TQM — Total Quality Mana gement) (ориентация im потребителя во внешней и внутренней среде; лидерство руководителя; вовлечение работников для использования их трудового и творческого потенциала; процессный подход; системность (маркетинг, производство, финансы, человеческие ресурсы); комплексность (подготовка, процесс, результат); постоянное улучшение (перспектавная направленность на совершенствование и развитие); принятие решений на основе анализа информации; взаимодействую: и сотрудничество; международные стандарты и сертификация качества: качество управления человеческими ресурсами в числе важнейших приоритетов.

Направления стратегии управления человеческими ресурсами организации

| Разработка п осуществление кадровой политики Мапшриал ьное 6 оя награждение труда Групповое упраяя єни &, кшижоот но шепия 6 коллективе и с профсоюзами Согшальн ые и психологические аспекты упраелегтя

| Методы и принципы подбора и расстановки персонала Формы оплаты •груда. Во влечение ра бот-ви ко и в управление на всех уровнях организации Мотивация работников и творческая инициатива

| Условия найма и Пути повышения Рабочие брит адм Органи з а цио иш? я

увольнения ироиз водительности Н 1ІХ функции. культура

труда Кружки качества. организации

| Обучение и Поощрите Л Ы1 ые В ?>аи м оота оше ния Влияние управле-

повышение системы оплаты в коллективе. ния персоналом: на

| квалификации труда. Организационное деятельность ор-

(’дм улирова н ие поведение персо- ганизации

творческой дея- нал.

-гельноети.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Оценка персонала Обеспечение Взаим оотношения Психоло гичес кий

с учётом результа- прод вижен ИЯ с профсоюзами климат в коллек-

тов (деловая и профес- тиве.

деятельности сиональная карье- Социальная ответ-

ра). ственность орга-

низации;.

Ауди г поэтапного осуществления, направлений кадровой политики управления человеческими ресурсами и при необходимости их корректировка

Рисунок 1 — Содержание системы стратегического управления человеческими ресурсами организации

Таким образом, стратегия управления человеческими ресурсами — это комплекс организационных и экономических мероприятий, направленных на оптимальное формирование трудового коллектива, полное использование его трудового и творческого потенциала в производственном процессе с целью обеспечения роста производительности труда и качества работы, удовлетворение материальных и моральных потребностей человека и организации.

Кроме того, данный процесс требует учёта современных международных требований менеджмента качества, его принципов и подходов, обеспечивающих современную концепцию формирования эффективной стратегии управления человеческими ресурсами .

Стратегия управления человеческими ресурсами основана на взаимосвязанной единой системе управления организацией, а также

комплексной, взаимоувязанной системе личностных характеристик работников, внешних и внутренних условий работы и необходимых организационных действий, направленных на эффективную деятельность и формирование социальной ответственности организации, отраженных в кадровой политике организации (рисунок 1).

Кадровая политика — механизм по выработке тактических действий и управленческих решений, позволяющих сохранить, укрепить и развить человеческие ресурсы и человеческий капитал, создать ответственный и высокопроизводительный сплоченный коллектив, способный своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом кадровой стратегии организации. Правила, нормы, кадровые процедуры, направленные на формирование оценки и прогноза количественных

показателей и качественных характеристик персонала определяют тип кадровой политики. Он может быть активным рациональным, пассивным, реактивным, превентивным, активным авантюристическим . Характеристика типа кадровой политики определяется уровнем владения ситуацией управления и действенностью службы управления человеческими ресурсами.

При выборе кадровой политики учитываются факторы внутренней и внешней среды организации: стратегия развития; специфика коммерческой деятельности; финансовые возможности, определяемые из допустимого уровня издержек на управление человеческими ресурсами; количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе; ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики и условия предложений по профессиям); спрос на рабочую силу у конкурентов, уровень оплаты труда; требования трудового законодательства; сложившаяся органи-

зационная культура работы с человеческими ресурсами.

Кадровая политика современной организации должна быть активной, рациональной и располагать средствами диагностики человеческих ресурсов и прогнозирования кадровой ситуации на краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный период (таблица 1).

По степени открытости по отношению к внешней среде при формировании и принципов работы с человеческими ресурсами кадровые стратегии могут быть открытые и закрытые.

Стратегия управления человеческими ресурсами прямо связана со стратегией деятельности организации в настоящее время и в перспективе. Поэтому в науке выделяют и используют на практике следующие типы стратегии предприятия: предпринимательская, динамичного роста, прибыльности, ликвидационная и преобразований .

Открытая кадровая стратегия: прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне; применяется традиционный набор

Таблица 1 — Планируемые кадровые мероприятия открытого типа кадровой стратегии организации

Тип стратегии Уровень планирования

Долгосрочный (стратегический) Среднесрочный (тактический) Краткосрочный (оперативный)

Предприни- мательский Привлечение молодых перспективных профессионалов. Активная политика информирования о предприятии. Формирование требований к кандидатам. Поиск перспективных людей и проектов. Создание банка кандидатов, проведение конкурсов, выдача грантов Установление контактов с рекрутскими фирмами. Отбор менеджеров и специалистов под проекты.

Динамический рост Активная политика привлечения профессионалов Разработка принципов и процедур оценки кандидатов и их работы. Обучение менеджеров. Планирование трудовых ресурсов. Разработка штатного расписания. Формирование функциональных обязанностей, политики предприятия. Набор персонала под конкретные виды работ. Адаптация персонала.

Прибыльно- сти Разработка новых форм организации труда под новые технологии Разработка оптимальных схем стимулирования труда, ориентированных на получение прибыли. Анализ и рационализация рабочих мест. Реализация программ оценки и стимулирования труда персонала. Набор эффективных менеджеров.

Ликвидаци- онный Не рассматривается Создание нормативных документов по персоналу. Ликвидации предприятия. Трудоустройство персонала. Использование частичной занятости персонала, сокращение, трудоустройство.

Преобразо- ваний Оценка потребности в персонале для различных этапов жизни предприятия Поиск перспективных специалистов Реализация социальных программ и консультационная помощь персоналу

персонала на все должности с рынка труда при наличии у кандидата необходимой квалификации; используются кадровые процедуры, позволяющие удерживать квалифицированный персонал.

Закрытая кадровая стратегия: ориентация на внутренний наем или их рекомендации для новых сотрудников; использование корпоративной системы правил и норм работы с персоналом.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Предпринимательская стратегия предприятия предусматривает принятие проектов с высокой степенью финансового рынка, минимальным количеством действий. Ресурсы недостаточны для удовлетворения всех требований заказчика. В центре внимания — быстрое осуществление ближайших мер без соответствующей детальной проработки на перспективу.

Стратегия динамичного роста характеризуется меньшей степенью риска, постоянным сопоставлением текущих целей и создания фундамента для будущего. Политика предприятия и процедуры фиксируются письменно для более строгого контроля и основы дальнейшего развития.

Стратегия прибыльности в своей основе и центре внимания имеет сохранение существующего уровня прибылей. Финансовые издержки незначительные и возможно прекращение найма персонала. Управленческая система хорошо развита на основе действия широкой системы различного рода процедурных правил.

Ликвидационная стратегия характеризуется продажей активов, устранением возможностей убытков, в будущем максимальным сокращением работающих. Совсем не уделяется внимание спасению предприятия, так как ожидается дальнейшее снижение прибыли.

Стратегия преобразований (круговорота, циклическая) в своей основе предусматривает спасение предприятия, когда принимаются срочные меры по сокращению затрат и персонала с целью выживания в ближайшее время и обретения стабильности в перспективе. Моральное состояние персонала — угнетенное.

Выбор типа кадровой политики зависит от состояния экономики организации, эффективности управления, цели и стратегии экономического развития.

Разработка элементов кадровой стратегии в соответствии с принятой кадровой политикой связана с построением системы кадровых процедур и мероприятий, закрепленных в документах с учетом состояния организации и планируемых изменений. Основным фактором, оказывающим влияние на формирование кадровых мероприятий, являются формы и спосо-

бы воздействия на персонал. В обязательном порядке они должны быть согласованы с типом стратегии организации и её ценностями.

В зависимости от выбранного варианта типа стратегии организации и кадровой стратегии, уровня планирования формируется система кадровых мероприятий, которые направлены на достижение соответствия персонала задачам деятельности организации с учетом конкретных целей на различных этапах её развития.

Перечень кадровых мероприятий, их виды, уровень реализации определяют издержки их осуществления. Можно сформулировать следующие стратегические направления в работе с человеческими ресурсами, определяющие издержки и использование персонала в качестве человеческих ресурсов.

1. Оптимизация удельного веса заработной платы в себестоимости продукции и уровень оплаты труда работников. По отношению к персоналу поступают избирательно. Выделяют две группы персонала: высококвалифицированных постоянных работников («ядро») и малоквалифицированных сезонных и временных. Для первой группы предоставляются социальные гарантии и высокая оплата труда. Для второй группы работников социальных гарантий не предоставляется и устанавливается низкая оплата труда. Такой подход применим в большей мере для организаций ликвидационного типа. Однако, как показывает практика, использование такого подхода может привести к субъективной оценке и значительному разрыву материального вознаграждения.

2. Использование персонала организации как человеческих ресурсов, который максимизировать по потенциалу и профессионализму. Применимо для всех типов стратегии организаций.

3. У становление прямой связи стратегии организации и стратегии управления человеческими ресурсами. Применимо для всех типов стратегии организаций.

4.Развитие организационной культуры необходимо для всех типов организаций, кроме ликвидационного.

5.Внедрение методов управления человеческими ресурсами, основанных на гибких формах организации труда, преданности работников организации, минимизация уровней управления и др.

6.Управление человеческими ресурсами как осуществление стратегической функции предполагает: разработку кадровой стратегии исходя из философии и миссии организации; вознаграждение с учетом качества индивидуальной

деятельности; минимизацию трудовых споров и создание нормальных условий на рабочем месте; поощрение коллективных усилий по развитию организации.

7. Использования: положения работников и способов воздействия на них; процедур продвижения работников; системы вознаграждения, обеспечивающих эффективный и производительный труд.

Таким образом, стратегия управления человеческими ресурсами — объективно обусловленная функция, сформировавшаяся в течение XX в. в ходе эволюции в самостоятельную структуру. Человек с его потребностями, мотивациями и конкретными интересами стал мерой прогресса и развития деятельности организации. Современная концепция «человеческие ресурсы — главный потенциал предприятия» носит реформаторский характер, так как он обладает собственной стоимостью и это является основным в выборе стратегии управления персоналом любой организации. Отсюда следует понятие и содержание категории «стратегия

управления персоналом» — это планы, направления действий, последовательность принимаемых решений и методы, позволяющие дать оценку, провести анализ и разработать эффективную систему воздействия на персонал для реализации стратегии развития и экономического роста организации.

Список использованных источников

1 Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник М.: ИНФРА-М, 2009.

3 Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие для вузов / Под ред. АА Крылова, Ю.В. Прушинского. М: ЮНИТИ-ДАНА 2002.

Основные функции управления человеческими ресурсами

(работа по дисциплине «Управление человеческими ресурсами»)

Исполнитель: студент II курса ОЗО гр. 542з ___________ Иванов Е.А.

Научный руководитель: профессор ___________ Хайрутдинова Н.У.

Набережные Челны – ноябрь 2015

Основные функции управления человеческими ресурсами

Функции управления человеческими ресурсами – это отдельные виды управленческой деятельности, направленной на решение задач и достижение поставленных целей. Все функции управления человеческими ресурсами можно сгруппировать и разделить на интрафункции (функции управления человеческими ресурсами) и инфрафункции (функции, направленные на организацию системы управления человеческими ресурсами)

Интрафункции:

Общие по ведению работы функции:

· планирование; организация, обеспечение персоналом, учет, использование, стимулирование, развитие персонала;

Специфические:

· планирование персонала (определение потребности в количестве и качестве сотрудников, а также времени их использования);

· подбор, отбор и наём персонала (организация привлечения кандидатов на вакансии; организация и проведение отбора (собеседования и оценки) и приема персонала);

· адаптация персонала (введение в должность);

· оценка, обучение и развитие персонала (осуществление обучения, переподготовки и повышения квалификации персонала, формирование кадрового резерва, развитие деловой карьеры персонала, аттестация персонала);

· мотивация персонала (нормирование трудового процесса и тарификации оплаты труды; разработка систем материального и нематериального стимулирования, а также применение методов морального поощрения персонала);

· кадровый учет (учет приема, увольнений, кадровых перемещений, документационном обеспечении системы управления персоналом);

· социальное развитие (организация питания в течение рабочего дня; обеспечение охраны здоровья и отдыха для сотрудников и их семей; организация развития физической культуры; организация социального страхования).


Инфрафункции:

· выполнение основных задач для реализации целей организации (определение потребностей в персонале, развитие и использование персонала, правовое и информационное обеспечение процесса управления персоналом);

· обеспечение наилучшего результата в реализации целей организации (организация и координация всей работы с кадрами, консультирование и методическая помощь линейным руководителям, контроль за реализацией кадровой политики в структурных подразделениях, и т.п.).

Основные функции управления человеческими ресурсами:

Изучение, анализ и планирование. Объекты: внутренняя среда и внешняя среда, планирование потребности в человеческих ресурсах и анализ труда. Успех УЧР определяется в большей степени необходимостью изучения и анализа окружающей среды (внутренней и внешней). Особенно важным аспектом окружающей среды является широкий ряд правовых вопросов. Вместе с тем важно провести анализ других аспектов внешней среды, включая уровень отечественной и международной конкуренции, демографические изменения и изменения рабочей силы, а также общие экономические и организационные тенденции.

Важными аспектами внутренней среды являются стратегия, цели и ценности, размер фирмы, ее культура и структура. Понимание этих аспектов и их постоянное изучение гарантирует обеспечение потребностей предприятия.
Планирование человеческих ресурсов включает две составляющие:

· Планирование и прогнозирование краткосрочной и долгосрочной потребностей человеческих ресурсов.

· Анализ труда с целью выявления способностей и квалификации сотрудников (микросоставляющая).

Подбор кадров.

· Привлечение и отбор. Когда потребности организации в человеческих ресурсах определены, их надо удовлетворять, проводя работу по подбору персонала. Она включает в себя привлечение кандидатов и отбор из них наиболее подходящих. Оба вида деятельности должны осуществляться в соответствии с разрешёнными законом способами трудоустройства и с учетом того, как эта деятельность повлияет на общую направленность организации. Организация должна создать широкую сеть по привлечению потенциальных работников с тем, чтобы обеспечить полноценный поиск кандидатов. Общепринятые процедуры отбора включают: получение заполненных форм заявлений или резюме, интервью с кандидатами, проверку образования, подготовки, опыта и рекомендаций, тестирования.

· Оценка трудового поведения работников. Необходимо оценить результаты труда работника. Если они работают неудовлетворительно, следует выявить причины этого.

· Компенсация работникам за трудовое поведение. Работники обычно получают вознаграждение на основании значимости работы, личного вклада и полученных результатов.

· Улучшение условий труда является одним из основных видов деятельности по управлению человеческими ресурсами. По мере роста отечественной и международной конкуренции организации вынуждены повышать свою конкурентоспособность. Это может означать внедрение программ по совершенствованию организации в части обучения работников и предоставления менеджменту возможности развития, повышение производительности труда или качества обслуживания, более широкого внедрения инноваций, снижения затрат, изменения содержания труда, улучшения коммуникации с работниками.

· Установление и поддержание эффективных трудовых отношений. Эта функция состоит из разных видов деятельности: обеспечение уважения прав работников, обеспечение безопасных и не наносящих ущерба здоровью условий труда, понимание причин и методов (используются работниками в процессе совместного труда), заключение договоров и жалоб работников организаций. Основной вид деятельности — совершенствование физиологических и социально-психологических условий на рабочем месте с тем, чтобы добиться максимальной безопасности и охраны здоровья работника. Права работника постоянно расширяются => такие решения в области занятости, как увольнение/сокращение/понижение должности, должны приниматься с большей осторожностью и на основании весомых причин.

Все эти программы проводятся для совершенствования организации. Если сделать их доступными для работников, это может привести к более высокой степени сохранения персонала.

  • 1. Изменение места управления человеческими ресурсами в организации
  • 2. Цели и функции управления ЧР
  • 3. Стратегическая и оперативная роли управления ЧР
  • 4. Этапы управления ЧР
  • 5. Привлечение эффективной рабочей силы. Планирование ЧР, источники, методы и критерии набора и отбора персонала
  • 6. Формирование эффективной рабочей силы. Обучение и развитие персонала. Управление карьерой
  • 7. Поддержание высокой эффективности рабочей силы. Определение системы вознаграждения персонала. Увольнение
  • 1. Изменение места управления человеческими ресурсами в организации

    Управление человеческими ресурсами представляет собой конкретную функцию управления. В последнее время эта функция приобретает все большее значение, поскольку эффективность организации, ее конкурентные преимущества зависят от эффективности использования ее главного ресурса – человека. В связи с этим повышаются требования к работнику, возрастает значимость творческого отношения к труду, высокого уровня профессионализма. Усложняется функция управления человеческими ресурсами, изменяется роль и место руководителя кадровой службы организации. Он становится одним из ее основных руководителей.

    Содержание функции управления ЧР изменялось вместе с изменением условий производства и целей управления. Так, на рубеже XIX–XX в. и вплоть до 20-х г. XX вв. действия в области управления ЧР ограничивались созданием дисциплинарных систем, подготовкой и стимулированием персонала, так как основной заботой управления в этот период была задача повышения производительности труда отдельного рабочего и эффективности производства в целом.

    В 50—60-е г XX в. главной заботой управления становится создание «человеческих отношений» в организации, поэтому основными действиями в области управления ЧР являются создание благоприятного климата в коллективе, налаживание группового сотрудничества, а для этого осуществляется подготовка менеджеров в плане воспитания чуткости, деликатности, тактичности.

    В 60—70-е гг. на первый план выходит проблема «участия». Поэтому особое внимание уделяется партисипативному управлению, инструментам вовлечения работников в процесс принятия решений. Проблема «участия» требовала высококвалифицированных работников, что привело к разработке программ обучения, переквалификации и развития персонала.

    В 70—80-е гг. главная задача управления ЧР – бросить вызов подчиненным, которые нуждаются в сложной творческой работе. В этот период разрабатываются программы обогащения труда, создания специализированных и венчурных команд.

    В 80—90-е гг. возникает проблема сокращения рабочих мест, вытеснения работников в результате экономических спадов, технологических сдвигов, международной конкуренции. Понадобились меры по смягчению стресса, связанного с потерей рабочего места: различные компенсации, специальные семинары для увольняемых работников, «ранний уход на пенсию», а также разработка программ переподготовки, ориентации работников в новых сфере экономики.

    В 1990–2000 гг. главной проблемой становятся изменения в рабочей силе и ее дефициты. На первый план выходят такие функции управления, как стратегическое управление ЧР, реализация прав служащих, их развитие, гибкие рабочие расписания и льготы, а также компьютеризация.

    В России функцию управления персоналом на протяжении всей истории социалистического государства выполняли органы по трудоустройству населения и кадровые службы предприятий. Они занимались решением единой государственной задачи – обеспечением отраслей народного хозяйства необходимыми кадрами, а также реализацией права граждан на труд. Деятельность кадровых служб многих организаций и по сей день ограничивается в основном решением вопросов приема и увольнения работников, оформления кадровой документации. Поэтому эти службы не отвечают новым требованиям кадровой политики, новым функциям управления ЧР. Отсутствует единая система управления ЧР, прежде всего система научно обоснованного изучения способностей и склонностей, профессионального и должностного продвижения работников в соответствии с их деловыми и личными качествами.

    Неотложной задачей большинства предприятий является перестройка и повышение роли кадровых служб, создание отделов управления ЧР, что вызвано изменением экономических и социальных условий функционирования предприятий.

    2. Цели и функции управления ЧР

    Управление человеческими ресурсами – это проектирование формальных систем организации, которые обеспечивают эффективное использование человеческих знаний, навыков и талантов для достижения организационных целей. Человеческие ресурсы

    представляют собой совокупность знаний, опыта, навыков, способностей, контактов и мудрости людей, работающих в организации.

    Конечная цель управления ЧР совпадает с конечной целью организации в целом. Это обеспечение стабильного функционирования и устойчивого развития организации в долгосрочной перспективе. Непосредственной целью управления ЧР является обеспечение предприятия необходимым персоналом, создание сплоченного эффективно работающего коллектива, способного достичь запланированных целей.

    3. Стратегическая и оперативная роли управления ЧР

    Управление ЧР выполняет две роли в организации: стратегическую и оперативную. Стратегическая роль – глобальная, долгосрочная, инновационная. Она исходит из того, что ключевым ресурсом организации становятся люди, и именно с этим ресурсом связываются конкурентные преимущества организации, если им правильно управлять. Эта роль реализуется через такие виды деятельности, как планирование ЧР; разработка правовых проблем, связанных с управлением людьми; изучение тенденций изменения рабочей силы; решение проблем слияний и приобретений; содействие реструктуризации и сокращению размеров предприятий; управление вознаграждениями. Стратегическое управление ЧР обеспечивает организацию стратегией планового развития человеческих ресурсов, что позволяет иметь обученный персонал в соответствии с потребностями организации.

    Оперативная роль в большей степени соответствует традиционному взгляду на управление ЧР. Это административная, краткосрочная роль, связанная с разнообразной текущей деятельностью по управлению людьми и направленная на реализацию разработанных стратегий. Эта роль реализуется через следующие виды деятельности: набор и отбор персонала для заполнения имеющихся вакансий; осуществление профессиональной и социальной ориентации и адаптации; рассмотрение докладов по технике безопасности при несчастных случаях; управление программами дополнительных льгот; создание благоприятных трудовых отношений в коллективе между персоналом и руководством; рассмотрение жалоб; оценка трудовой деятельности.

    4. Этапы управления ЧР

    Отметим этапы управления ЧР.

    1. Планирование ЧР – разработка плана удовлетворения будущих потребностей в человеческих ресурсах.

    2. Набор персонала – создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

    3. Отбор – оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

    4. Определение заработной платы и дополнительных льгот в целях привлечения, найма, мотивации и удержания необходимых работников.

    5. Профессиональная ориентация и социальная адаптация – введение нанятых работников в организацию, развитие у них понимания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает признание.

    6. Обучение – разработка и осуществление программ обучения трудовым навыкам, необходимым для эффективного выполнения работы.

    7. Оценка трудовой деятельности – разработка методов оценки деятельности и доведение их до работника.

    8. Повышение, понижение, перевод, увольнение – разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развитие их профессионального опыта через ротацию.

    9. Подготовка руководящих кадров, управление карьерой – разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководителей.

    5. Привлечение эффективной рабочей силы. Планирование ЧР, источники, методы и критерии набора и отбора персонала

    Планирование ЧР включает три этапа:

    1) определение будущих потребностей предприятия в рабочей силе, вытекающих из планов производства, прогнозов сбыта, общей стратегии предприятия;

    2) оценка сильных и слабых сторон имеющихся трудовых ресурсов, анализ их соответствия изменившимся потребностям предприятия;

    3) разработка программ удовлетворения будущих потребностей предприятия в ЧР.

    Они должны включать график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, необходимых для реализации целей организации.

    Особенностью планирования ЧР в России является изменение внешней среды предприятий и их целей. Предприятия должны действовать в условиях нестабильности, конкуренции и риска. А это предъявляет особые требования к персоналу. Ценными становятся предпринимательские навыки, позволяющие выжить в таких условиях, умение рисковать, создать новый продукт, услугу, предложить новую идею, проявить инициативу, творческий подход, маркетинговые способности.

    Набор и отбор персонала направлены на поиск подходящего человека для выполнения определенной работы. Современный процесс отбора рассматривается как процесс обеспечения соответствия между кандидатом и организацией и между кандидатом и работой. Требования и ценности организации и кандидата должны совпадать. Для этого необходимо иметь точные представления о содержании и характере работы, квалификации и качествах претендента, которые требуются для ее выполнения. Сбор информации осуществляется по следующим направлениям:

    1) трудовые действия для выполнения данной работы и требуемое поведение;

    2) взаимодействие с другими людьми;

    3) стандарты выполнения;

    4) используемые машины и оборудование;

    5) рабочие условия;

    6) получаемое руководство, полномочия и ответственность;

    7) необходимые знания, навыки и способности;

    8) минимальные требования, которым должен удовлетворять претендент, так как не во всех случаях удается отобрать идеального кандидата.

    На основе этой информации идет поиск человека, который будет удовлетворять данным критериям. Такой поиск включает набор потенциальных кандидатов на имеющиеся вакансии в организации и отбор наиболее подходящих из них.

    Традиционно набор персонала осуществляется из внутренних и внешних источников. Необходимо знать их плюсы и минусы. Внутренние источники – продвижение по службе своих работников, организация конкурсов среди заинтересованных кандидатов, из которых отбирается лучший, – дешевы, стимулируют других работников, улучшают морально-психологический климат в коллективе. Но на предприятие не приходят новые люди, с другим опытом, свежим взглядом, новыми знаниями. А это может привести к потере гибкости и мобильности предприятия, его старению. Кроме того, внутренний найм требует дорогостоящих программ обучения и развития персонала и имеет меньшие возможности выбора. Поэтому отделы кадров должны устанавливать контакты с разными внешними организациями, от которых возможно поступление рабочей силы.

    Для российских предприятий необходимы специалисты новой генерации: экономисты, менеджеры, маркетологи, психологи и т. д., способные работать в новой экономической среде. Поэтому предприятия должны в первую очередь использовать такие внешние источники набора, как колледжи, университеты, институты повышения квалификации. Основной формой привлечения нужных специалистов и квалифицированных рабочих должны стать договоры с учебными заведениями.

    Другими источникам и средствами набора являются государственные службы занятости и переподготовки кадров, центры трудоустройства молодежи, частные агентства по трудоустройству. Хорошим источником набора могут быть клиенты и поставщики предприятия. Предложенные ими кандидаты могут способствовать созданию сотрудничества, деловых отношений с контрагентами предприятия.

    Распространенным источником набора являются случайные претенденты, самостоятельно обращающиеся по поводу работы. Они должны заноситься в картотеку или банк данных о внешних кандидатах. Это резерв, которым пренебрегать нельзя.

    И, наконец, рекламные объявления, которые могут дополнять перечисленные источники набора либо быть основными источниками. Их надо воспринимать как мероприятие «паблик ри-лейшнз». Хорошо оформленное объявление может повысить репутацию фирмы и наоборот.

    Преимуществами внешних источников набора можно назвать широкие возможности выбора, новые импульсы для предприятия: люди со стороны приносят новые знания, опыт, идеи, перспективы. К недостаткам можно отнести высокие расходы по найму, блокирование возможностей продвижения по службе «ветеранов», повышенный риск при найме нового работника, ухудшение морального климата среди давно работающих и др.

    Методами отбора подходящих кандидатов могут быть анкетирование, собеседование, тестирование, центры оценки, использование рекомендаций и резюме. Эти методы можно сочетать, особенно если кандидат отбирается для занятия высоких должностей.

    Самыми распространенными являются анкетирование, собеседование и тестирование. Они позволяют собрать о кандидате подробную информацию, решить, насколько хорошо он впишется в существующий коллектив, и предоставить ему подробную информацию о предстоящей работе.

    Содержание вопросов для анкетирования или заполнения личного листка по учету кадров должно содержать следующие сведения:

    1) индивидуальная информация (имя, адрес, возраст, семейное положение, жилищные условия);

    2) образование;

    3) карьера (предыдущие места работы, уровень зарплаты);

    4) состояние здоровья;

    5) интересы и хобби в свободное время;

    6) сведения о том, почему кандидат хочет получить именно эту работу;

    7) имена поручителей.

    Собеседование требует тщательной подготовки и навыков его проведения. Точность собеседования повышает заранее составленный структурированный перечень вопросов. Его пункты могут повторять вопросы анкеты, но здесь добавляется личное впечатление от общения. Важно составить представление о здоровье, манере поведения, личных качествах, интеллекте, способности к устной речи, интересах, способности к лидерству, чувстве ответственности, общительности, о влиянии работы на личную жизнь и т. д.

    Наиболее известна система вопросов для собеседования «План семи пунктов», разработанный национальным институтом производственной психологии (Великобритания).

    1. Физические характеристики (здоровье, внешность, манеры).

    2. Образование и опыт предыдущей работы (подробно).

    3. Интеллект (общий кругозор, способность схватывать суть проблемы, реакция).

    4. Способность к физическому труду, устной речи, счету.

    5. Интересы, хобби, которые могут характеризовать личность кандидата.

    6. Диспозиция – лидерство, чувство ответственности, общительность.

    7. Личные обстоятельства (как работа повлияет на личную жизнь).

    Помимо деятельности работодателя все большее значение принимает активность работника при поиске и поступлении на работу. Если обобщить советы, содержащиеся в современной российской литературе, посвященной отбору персонала, то можно их сформулировать следующим образом:

    1) искать работу следует всегда (как бы ни была хороша нынешняя работа, ее можно потерять завтра в силу совершенно не зависящих от вас обстоятельств);

    2) за получение работы надо бороться;

    3) будьте готовы к перемене деятельности так, чтобы справиться с новой работой и получать от нее удовлетворение;

    4) если вы для себя определили, какую работу ищете, объясните это всем вокруг. Чем больше «глаз и ушей» помогает вам, тем лучше;

    5) ищите работу интенсивно, помните, что любая встреча может самым решительным (и порой абсолютно нежданным-негаданным) образом повлиять на получение работы;

    6) личное общение предпочтительнее письменного;

    7) в случае отказа проявляйте мягкую настойчивость, напоминая о себе через некоторое время и справляясь, не изменилась ли к лучшему ситуация с приемом на работу.

    Тесты – один из наиболее надежных методов отбора подходящих людей для занятия определенной должности. Основная характеристика тестов – самостоятельное выполнение кандидатом определенных заданий с последующей их оценкой. При отборе персонала могут применяться шесть основных видов тестов: физические, квалификационные, оценка личности, поверка умственных способностей (тест на интеллект), тест на достижение и рабочее задание.

    Определение заработной платы и дополнительных льгот. Вознаграждение персонала складывается из двух частей – заработной платы (оклада), т. е. денежного вознаграждения за выполненную работу, и дополнительных льгот – неденежных форм вознаграждения работников. Существует большое количество таких льгот, основные из которых: страхование здоровья, жизни, оплачиваемые отпуска, дополнительные пенсии, предоставление жилья, персонального автомобиля, оплата детских учреждений, программы физического оздоровления.

    Рыночные условия требуют гибких систем вознаграждения за труд и новых принципов самого подхода к решению проблемы, как и за что труд людей должен оплачиваться. А оплачиваться в первую очередь должны результаты труда: выполненная работа, производительность, эффективность, качество. Должны поощряться новаторство, мастерство, инициатива, совмещение профессий, трудовая активность, групповое сотрудничество для достижения целей предприятия.

    Постоянная часть заработной платы должна быть достаточной, чтобы привлечь и удержать квалифицированных работников на предприятии. Переменная часть должна учитывать и стимулировать увеличение трудовой отдачи, результатов труда, эффективности на уровне группы и предприятия в целом.

    6. Формирование эффективной рабочей силы. Обучение и развитие персонала. Управление карьерой

    Важным этапом управления ЧР является развитие персонала, которое включает профессиональную ориентацию и адаптацию в коллективе, а также обучение и переподготовку кадров.

    Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с собой иной опыт, знания, нормы социального взаимодействия, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки. Поэтому необходима его адаптация к новой корпоративной культуре, ее ценностям, традициям, правилам поведения. Для этого используется ряд методов.

    1. Самонайм, когда организация во время привлечения претендентов дает о себе полную и правдивую информацию, чтобы ожидания людей не были завышены. Имея такую информацию, люди решают, соответствует ли организация их потребностям, целям и ценностям.

    2. Обучение специальным трудовым навыкам, социальным нормам и ценностям компании.

    3. Наставничество, когда новичок закрепляется за опытным работником, который знакомит его со спецификой работы, профессиональными требованиями к работникам и социальными нормами.

    Кроме ориентации и адаптации необходимо непрерывное обучение персонала. Оно является важным методом управления деятельностью и производительностью работников на протяжении всей их карьеры. Проблема заключается в том, чтобы найти механизм постоянного повышения квалификации всех занятых в процессе перехода от одного набора требуемых знаний и навыков к другому.

    Процесс обучения можно определить как систематическое приобретение знаний, навыков, ролей, которые воплощаются в улучшении выполнения трудовых функций и должностных обязанностей на рабочем месте. Конечная цель обучения заключается в обеспечении организации достаточным количеством людей с навыками, способностями и знаниями, необходимыми для достижения целей организации. Для этого необходимы постоянные вложения капитала в программу развития человеческих ресурсов.

    7. Поддержание высокой эффективности рабочей силы. Определение системы вознаграждения персонала. Увольнение

    Следующий этап управления ЧР – оценка деятельности работников и ее результатов. Оценка деятельности – это процесс определения того, насколько хорошо работники выполняют свои обязанности в соответствии с установленными стандартами, должностными инструкциями, и донесения этой информации до работников. Существует множество целей оценки деятельности:

    1) улучшение исполнения обязанностей;

    2) определение основы для дифференциации оплаты труда;

    3) стимулирование отдельных лиц и групп в целом;

    4) сбор информации для принятии решений о повышении, понижении, переводе, увольнении;

    5) информирование о необходимости переподготовки и обучения;

    6) формирование новых стандартов, критериев и целей выполнения работы.

    Перечисленные цели могут быть объединены в три группы:

    1) административные цели;

    2) информационные;

    3) мотивационные.

    Подготовка руководящих кадров направлена на развитие знаний, умений и навыков, необходимых на руководящих постах. Методами подготовки управленческих кадров являются: лекции, дискуссии в составе небольших групп, анализ конкретных деловых ситуаций, ролевой тренинг, ротация по службе, деловые игры. Для подготовки руководящих кадров многие компании разрабатывают программы управления карьерой, которые направлены на раскрытие способностей работников и использование их в интересах организации.

    Управление ЧР в развитых странах предполагает создание программ повышения качества трудовой жизни. Под качеством трудовой жизни понимается степень удовлетворения важных личных потребностей человека через его работу в организации.

    В понятие «высокое качество трудовой жизни» включаются такие составляющие, как:

    1) интересная, содержательная работа;

    2) справедливое вознаграждение и признание заслуг;

    3) хорошие условия труда (чистота на рабочем месте, низкий уровень шума, хорошая освещенность);

    4) минимальный надзор со стороны руководства;

    5) участие в принятии решений, касающихся работы подчиненных;

    6) обеспечение гарантии работы, занятости;

    7) благоприятный климат в коллективе, дружеские отношения с коллегами;

    8) наличие бытового и медицинского обслуживания работников.

    Тема 3.4 Управление человеческими ресурсами

    Лекция 15

    Цель: раскрыть сущность современных моделей управления человеческими ресурсами.

    План:

    1. Понятие человеческих ресурсов. Современные модели управления человеческими ресурсами.

    2. Понятие и сущность кадровой политики организации.

    3. Сущность, цели и задачи кадрового планирования.

    Список рекомендуемой литературы:

    1. Балашов А. П. Основы менеджмента : учеб. пособие для вузов / А. П. Балашов. – М. : Вузовский учебник, 2009. – 281 с.

    2. Веснин В. Р. Менеджмент : учебник для вузов / В. Р. Веснин. — 3-е изд, перераб. и доп. — М. : ТК Велби. — 2009. — 502 с.

    3. Рой О. М. Теория управления : учеб. пособие / О. М. Рой. – СПб. : Питер, 2008. – 256 с.

    Характерной чертой развития современного управления является признание возрастающей роли человека в производственном процессе. В условиях ускорения технологических нововведений, обострения конкуренции, глобализации экономики именно знания, квалификация, творческие и предпринимательские способности работников рассматриваются как основной ресурс повышения эффективности и конкурентных преимуществ деловых организаций.

    В 20 веке произошла смена трех основных систем управления людьми в организациях:

    Управление кадрами, сформировалась в рамках технократического менеджмента. Работники рассматривались как средство достижений организационных целей, таких же как машины, оборудование, сырье; вместо человека рассматривалась его функция – труд, измеряемый через затраты рабочего времени.

    Управление персоналом – в 50-60-е гг. 20 в., работник стал рассматриваться уже не как исполнитель трудовой функции, а как субъект трудовых отношений, активный элемент внутренней среды организации. В эти годы и появилось понятие «человеческий капитал».

    Человеческий капитал – это комплекс приобретенных и унаследованных качеств, как образование, знания, полученные на рабочем месте, здоровье и другие, которые могут быть использованы в течение определенного времени для производства товаров и услуг.

    Человеческие ресурсы – это совокупность трудовых, интеллектуальных, творческих, предпринимательских способностей и нравственных качеств работников, рациональное формирование, использование и развитие которых обеспечивает эффективность и конкурентоспособность организации в рыночной среде.

    Специфика человеческих ресурсов:

    — люди наделены интеллектом;

    — люди способны к постоянному совершенствованию и развитию;

    — отношения человека и организации, как правильно, носят долговременный характер;

    — люди приходят в организацию осознанно, с определенными целями и ожидают от организации помощи (предоставления возможности) в реализации этих целей;

    — каждый человек уникален.

    Однако способности, знания людей, квалификация и профессионализм распределены между людьми неравномерно, поэтому требуется постоянное обучение, переподготовка и повышение квалификации, управление трудовой мотивацией.

    Количественные характеристики чел. ресурсов выражаются в численности работников организации, необходимой для достижения ее целей.

    Качественные характеристики (психофизиологические, квалификационные, личностные) выражаются в требованиях к различным группам работников.

    Основные положения современной концепции управления человеческими ресурсами:

    — признание человеческих ресурсов как ключевого ресурса организации позволяет применять стратегический подход к формированию, освоению и развитию способностей работников для достижения устойчивых конкурентных преимуществ в сложной рыночной среде;

    — отказ от иерархического, рационального управления с жесткой системой административного воздействия и переход к социально-экономическому управлению на основе трудовой мотивации повышает качество трудовой жизни, устанавливает социальное партнерстве способствует гуманизации труда;

    — профессионализация управления человеческими ресурсами, повышение роли и статуса служб по управлению человеческими ресурсами до ведущих функциональных подразделений определяют успех деятельности организации;

    — непрерывное развитие человеческих ресурсов, повышение компетенции и мотивации работников, готовых к постоянному обновлению, позволяет решать сложные задачи инновационных предпринимательских стратегий;

    — формирование корпоративной культуры, основанной на общности коллективных ценностей, установок и интересов, побуждает работников к высокопроизводительному творческому труду, сотрудничеству и партнерству.

    Таким образом, современная концепция управленческих ресурсов определяет возрастающую роль человеческих ресурсов не только как чисто экономического ресурса, приносящего прибыль, но и как социальной ценности организации и общества в целом.

    Управление человеческими ресурсами в организации можно представить как сложную систему, состоящую из взаимосвязанных и взаимозависимых подсистем формирования, использования и развития человеческих ресурсов, где в качестве системообразующего фактора выступает компетентность как совокупность знаний, квалификации и опыта работников.

    Целью подсистемы управления формированием человеческих ресурсов является своевременное обеспечение стратегических планов организации качественными человеческими ресурсами.

    Подсистема призвана решать следующие задачи:

    — прогнозирование и планирование потребностей в человеческих ресурсах;

    — организация маркетинга человеческих ресурсов,

    — проведение кадрового мониторинга и аудита;

    — удовлетворение спроса путем привлечения, подбора и отбора работников по определенным качествам;

    — профессиональная и социальная адаптация новых работников.

    Подсистема использования человеческих ресурсов представляет собой комплекс мероприятий, направленных на обеспечение условий для наиболее эффективной реализации интеллектуальных, профессиональных, творческих и предпринимательских способностей работников для дости­жения поставленных целей организации.

    Ее задачами являются:

    — совер­шенствование организации и содержания труда работников, повышение качества их трудовой жизни;

    — внедрение гибких систем оплаты и стимули­рования трудовой деятельности;

    — реализация социальных программ;

    — регу­лирование трудовых отношений на основе партнерства и сотрудничества;

    — вовлечение работников в дела фирмы;

    — развитие новаторства, творче­ства, внутрифирменного предпринимательства.

    Ключевое значение в современных организациях приобретает под­система развития человеческих ресурсов, нацеленная на повышение уровня знаний, способностей, ценностей, мотивов работников в соответст­вии с новыми стратегиями и корпоративной культурой предприятия.

    К основ­ным задачам подсистемы можно отнести:

    — профессиональное образова­ние, подготовку и переподготовку работников;

    — повышение квалификации;

    — профессиональную ориентацию и планирование карьеры;

    — ротацию и деле­гирование полномочий;

    — внутрифирменное консультирование,

    — работу с управленческим резервом;

    — создание условий для самообразования и са­моразвития.

    Современные модели управления человеческими ресур­сами в деловых организациях.

    Управление по результатам — система, которая задает результаты при децентрализованной организации руководства (корпоративные цент­ры прибыли). Задачи делегируются рабочим группам и контролируются путем их сравнения с полученными результатами. Управление по результатам — это система управления, мышления и поведения членов организации. Авторы этой концепции Т. Санталайнен, Э. Воутилайнен считают, что залогом успеха корпоративных стратегий является желание работников достичь опреде­ленных результатов. Поэтому при целевом управлении внимание акценти­руется на мотивации человеческих ресурсов, достижении сотрудничества между всеми членами трудового коллектива, постоянном развитии работ­ников и обогащении труда.

    Управление посредством мотивации. Кадровая политика при такой модели ориентиру­ется на развитие человеческих ресурсов, укрепление морально-психологического климата, реализацию социальных программ.

    Наиболее традиционные мотивационные модели:

    1) рациональная мотивационная модель, в основе которой лежит ис­пользование материальных стимулов для награждения или взыскания по результатам работы;

    2) мотивационная модель самореализации, суть которой состоит в активизации внутренних мотивов человека: возможности самовыражения, творчества в труде, признания заслуг, расширения самостоятельности и ответственности, перспективах карьеры и профессионального роста;

    3) мотивационная модель сопричастности (соучастия) путем сотрудничества, партнерства, участия в управлении, собственности, делегирование полномочий.

    Если в развитых странах сегодня на первый план выдвигается мотивационная модель самореализации, то в российских организациях доминирует рациональная мотивационная модель.

    При рамочном управлении исходят из того, что сотрудники могут самостоятельно принимать решения в пределах заранее установленных границ (рамок), которые определяются важностью процесса, его непредсказуемостью, нормами, которые нельзя нарушать. Технология рамочного управления предполагает определение задания, передачу его сотрудникам, создание надлежащей информационной системы, определение границ самостоятельности и способов вмешательства руководителя.

    Рамочное управление создает условия для развития инициативы, ответственности и самостоятельности работников, повышает уровень организованности и коммуникаций в организации, способствует росту удовлетворенности трудом, развивает корпоративный стиль руководства.

    Более совершенной системой управления человеческими ресурсами является управление посредством делегирования, в виде передачи подчиненному функций, закрепленных непосредственно за его руководителем, осуществляя таким образом перевод задач на более низкий уровень. Такая модель управления часто называется гарцбургской моделью (по месту работы основоположника — профессора Р. Хена в городе Бад-Гарцбурге). Гарцбургская модель призвана активизировать нереализованный потенциал сотрудников и сформировать из них мыслящие и действующие по-предпринимательски личности.

    Партисипативное управление базируется на предпосылке, что если работник принимает участие в делах фирмы, вовлечен в управление и получает от этого удовлетворение, то он работает более заинтересованно и производительно.

    Партисипативное управление может быть реализовано при следующих условиях:

    — работники получают право самостоятельно принимать решения по планированию своей трудовой деятельности, ритму работы, способам решения задач и т.д.;

    — работники привлекаются руководством к подготовке и принятию решений по использованию ресурсов, форме оплаты труда, графику работы и т.п.;

    — работникам предоставляется право контроля качества продукции и установления ответственности за конечный результат;

    — работники принимают участие в инновационной, предпринимательской деятельности с различными формами вознаграждения.

    Управление человеческими ресурсами – это стратегический и целостный подход к управлению людьми, которые индивидуально и коллективно вносят свой вклад в достижение целей организации.

    Основная цель УЧР – развитие организационной способности достигать успеха за счёт использования людей

    Задачи УЧР :

    • помощь организации в приобретении и удержании необходимой квалифицированной, приверженной и мотивированной рабочей силы; • максимизацию и развитие внутренних способностей людей путём создания возможностей для обучения и постоянного развития; • развитие высокоэффективных рабочих систем, которые включают «чётко структурированные процессы найма и отбора, системы компенсаций и стимулов на основе результатов труда, а также деятельность по обучению и развитию управленческих кадров, связанную с потребностями организации»;

    • становление действенной практики, ориентированной на признание менеджерами ценности сотрудников как одной из основных заинтересованных сторон в организации, и стимулирование развития атмосферы сотрудничества и взаимного доверия; • создание климата, способствующего становлению эффективных и гармоничных партнерских отношений между менеджерами и их подчинёнными; • культивирование среды, благоприятной для командной работы, и обеспечение гибкости процессов; • помощь компании в разработке сбалансированного и адаптивного подхода к удовлетворению потребностей заинтересованных сторон (владельцев, государственных учреждений или доверительных управляющих, руководства, сотрудников, потребителей, поставщиков и общества в целом).

    123. Отличия управления человеческими ресурсами от управления персоналом:

    1. Изменение ориентации с нужд работников на потребности организации в рабочей силе.

    2. Повышение активности кадровой политики.

    3. Ответственность за работу с кадрами возлагается на руководителей всех звеньев (кадровый менеджмент интегрируется в систему общего менеджмента).

    4. Переориентация системы кадрового менеджмента на индивидуальную работу с персоналом.

    5. Нацеленность на повышение эффективности инвестиций в персонал, обеспечивающих постоянный профессиональный рост работников предприятия и улучшение качества условий труда.

    6. Компетентность менеджеров является ключевым элементом кадрового потенциала современной корпорации.

    7. Сильная и адаптивная корпоративная культура, стимулирующая атмосферу взаимной ответственности наёмного работника и работодателя, стремление всех работников корпорации сделать её «лучшей компанией» за счёт поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и организационных нововведений, открытого обсуждения проблем.

    ● Управление персоналом (УП) – это вид деятельности, направленный, прежде всего, на работников, не являющихся руководителями. УЧР является менее чётко ориентированным, но оно определённо больше нацелено на руководящих работников.

    ● Управление человеческими ресурсами (УЧР) – это более комплексная деятельность руководителей подразделений, в то время как руководство персоналом стремится оказать воздействие на руководителей подразделений.

    ● УЧР подчёркивает важность того, чтобы высшие руководители вовлекались в управление культурой, в то время как управление персоналом всегда с подозрением относилось к развитию организации и связанным с этим унитарным, социально-психологически ориентированным идеям.

    Записи созданы 8837

    Добавить комментарий

    Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

    Похожие записи

    Начните вводить, то что вы ищите выше и нажмите кнопку Enter для поиска. Нажмите кнопку ESC для отмены.

    Вернуться наверх