Стратегия изменений

Содержание

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ «МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ СТРОИТЕЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Кафедра «Менеджмент и инновации»

Тема реферата: Цели и стратегии организационных изменений

Выполнил: Ширягина В.А.

Москва – 2015 год

Введение

1.1 Понятие и классификация организационных изменений

2.2 Выбор стратегии изменений

Введение

Стратегические изменения, если они правильно проводятся, носят системный характер. В силу этого они затрагивают все стороны организации. Однако можно выделить два среза организации, которые являются основными при проведении стратегических изменений. Первый срез — это организационная структура, второй — организационная культура.

Выбор той или иной организационной структуры зависит от целого ряда факторов. Наиболее существенными по значимости и степени являются следующие факторы: размер и степень разнообразия деятельности, присущие организации; географическое размещение организации; технология; отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников организации; динамизм внешней среды; стратегия, реализуемая организацией. Организационная структура должна соответствовать размеру организации и не быть более сложной, чем это необходимо при имеющемся размере организации.

Динамизм внешней среды является очень сильным фактором, определяющим то, какую организационную структуру должна выбирать организация. Если внешняя среда стабильна, в ней наблюдаются незначительные изменения, то организация может с успехом применять механистические организационные структуры, обладающие малой гибкостью и требующие больших усилий для их изменения. В том же случае, если внешняя среда очень динамична, организационная структура должна быть органичной, обладающей гибкостью и способностью быстро реагировать на внешние изменения. В частности, такая структура должна предполагать высокий уровень децентрализации, наличие больших прав у структурных подразделений в принятии решений.

Стратегия оказывает заметное влияние на выбор организационной структуры. Совсем необязательно менять организационную структуру каждый раз, когда организация переходит к реализации новой стратегии. Однако совершенно необходимо установить то, насколько существующая организационная структура соответствует стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести соответствующие изменения.

1.Сущность организационных изменений

1.1 Понятие и классификация организационных изменений

Организационные изменения представляют собой процесс перехода организации, как системы, из одного устойчивого состояния в другое с использованием существующих идей и концепций.

  • изменение стратегического курса организации;

  • слияние нескольких организаций;

  • внедрение или перестройка системы обработки данных, реализуемой на современных технических средствах;

  • изменение принципов или рынков сбыта;

  • внедрение нового стиля управления и т.д.

Изменения в организации затрагивают следующие аспекты ее деятельности:

  • изменения в основной структуре – характер и уровень деловой активности, правовая структура, собственность, источники финансирования, международные операции и их воздействие, диверсификация, слияние, совместные предприятия;

  • изменения в задачах и деятельности – ассортимент продукции и набор оказываемых услуг, новые рынки, клиенты и поставщики;

  • изменения в применяемой технологии – оборудование, орудия труда, материалы и энергия, технологические процессы, канцелярская техника;

  • изменения в управленческих структурах и процессах – внутренняя организация, трудовые процессы, процессы принятия решений и управления, информационные системы;

  • изменения в организационной культуре – ценности, традиции, неформальные отношения, мотивы и процессы, стиль руководства;

  • изменения в персонале – компетентность персонала, мотивация, поведение и эффективность в работе;

  • изменения в эффективности работы организации – финансовые, экономические, социальные и другие показатели;

2. Искусственные (планируемые) изменения – изменения, осуществляемые целенаправленно с целью адаптации организации к внешней среде, укрепления системы управления.

  • повышение производительности

  • разработка новых продуктов и технологий

  • увеличение мотивации деятельности работников

  • повышение удовлетворенности потребителей

  • увеличение доли рынка и т.д.

В современной теории организации существует четыре вида организационных изменений:

  1. технологические – повышение эффективности производства товаров и услуг, изменения основной производственной функции, изменения управленческих и сервисных технологий;

  1. продуктовые изменения в продуктовых линиях или услугах, связанные с изменениями в потребностях и предпочтениях потребителей;

  1. структурные изменения, связанные с иерархией, структурами организации (децентрализация управления, изменения системы оплаты труда, системы оценки качества работы, введение новых правил);

  1. культурные изменения в нормах, отношениях, убеждениях, поведении сотрудников организации.

Классификации изменений

Вид

Характеристика

1) целенаправленность изменений

Незапланированные

естественные перемены

Планируемые

сознательные действия менеджеров и работников по улучшению работы структурных подразделений или организации в целом по важным для них направлениям

2) направленность сил, побуждающих к изменению

Адаптивные (внешние силы)

(от позделат. adaptatio — приспособление), процесс выработки приспособлений к изменяющимся внешним условиям, процесс привыкания, взаимодействия со средой, включающий усвоение норм и ценностей среды, а также изменение, преобразование среды в соответствии с новыми условиями и целями деятельности.

Саморазвитие (внутренние силы)

Побуждение к действию идет изнутри, без требований со стороны, изменения совершаются своими силами, без посторонней помощи

3) характер побуждения

Вынужденные

изменения совершаются не по собственному желанию, по принуждению, не добровольно

Привлекательные

вызывают положительные чувства, располагают к себе

3) преследуемые цели

Сохранение

Не исчезнуть, сберечься, уцелеть, не потерпеть ущерб, некоторое состояние стабильности под воздействием разных сил; гармония в соотношении экономических величин и сил или отсутствие диспропорции между ними

Устойчивость

Отсутствие значительных колебаний, постоянность; состояние, при котором интегральный показатель экономической и социальной устойчивости находится в области устойчивости и не выходит за пределы этой области под воздействием возмущающих факторов внешней и внутренней среды за определенный период

Равновесие

Состояние уравновешенности противоположно направленных сил; обеспечение социально-экономической совокупностью приемлемого уровня удовлетворения своих субъектов и способность противостоять кризисам; состояние экономической системы, когда ни один из ее участников не заинтересован в изменении этого состояния, так как при этом он не может ничего выиграть, но может проиграть. Равновесие может быть динамическим – экономическая система развивается так, что при различных действиях экономических агентов параметры ее развития остаются в пределах допустимых величин

Совершенствование

Улучшение чего-либо; повышение знаний, мастерства

Рост

Увеличение в числе, размерах, укрепление, расширение

4) источники развития

Мобилизационный

(франц. mobilization, от лат. mobilis — подвижный) приведение кого-либо или чего-либо в активное состояние, сосредоточение имеющихся сил и средств для достижения какой-либо цели

Инновационный

(от англ. innovation –новообразование, нововведение) непрерывный поиск и использование новых способов и сфер реализации своего потенциала

5) способы осуществления изменений

Революция

(от позднелат. revoluto – поворот, переворот), глубокое качественное изменение, перерыв постепенности, качественный скачок, коренной переворот, резкий, скачкообразный переход от одного качественного состояния к другому

Эволюция

(от лат. evoluto — развертывание), определенное состояние какой-либо системы рассматривается как результат более или менее длительных изменений ее предшествовавшего состояния, постепенных количественных изменениях в отличии от революционных

Реформа

(франц. reforme, от лат. reformo — преобразовываю), переустройство какой-либо стороны общественной жизни (порядков, институтов) не уничтожающее основ существующей социальной структуры

Преобразование

Совершенно переделать, изменить к лучшему, превратить из одного вида в другой; значительное по масштабам воздействие, которое может приводить к необратимым нарушениям равновесия и поэтому требует всестороннего учета ближайших и отдаленных последствий такого воздействия

Замена

Употребить, поставить, назначить взамен другого

Обновление

Пополнить чем-нибудь новым; сделать новее, совершеннее, возродить, придать новый вид; впервые употребить, использовать какую-нибудь новую вещь

6) глубина изменений

Фундаментальные

затрагивают причинно-следственные связи и состоят в изменении целей и других глубинных образований системы, ценностей и норм, системы мифов и табу. Это требует больших усилий и организованности, влечет за собой другие, более или менее существенные эффекты, приводящие систему к качественным сдвигам. Они бывают остро необходимыми в связи с бурным развитием окружающей обстановки после продолжительной фазы стабильности и длительного игнорирования необходимых адаптационных шагов. Столь «революционный» процесс изменений для достижения преимуществ может быть желательным стратегически, но встретить решительное сопротивление со стороны персонала

Инструментальные

затрагивают лишь условия, ресурсы или методы, требуемые для достижения некоторых целей. Они базируются на существующих системах ценностей, структурах и процессах, меняют несколько функциональных подсистем, оставляя систему в прежнем качестве. В ходе частичных преобразований доминирует практическая пригодность проекта, а не безусловное достижение идеального (концептуального) состояния. По степени фундаментальности все изменения могут быть охарактеризованы в ретроспективном и перспективном смысле.

7) значимость изменения

Основные

имеют определяющее значение

Дополнительные

не используются самостоятельно, формируют ресурсы для основных изменений

Вспомогательные

формируют условия для проведения основных изменений

Побочные

не связаны с основными изменениями непосредственно, необходимы для проведения всех предыдущих изменений

8) подход к изменениям

Программный

все стратегические и тактические варианты изменений заблаговременно обдуманы и достаточно детально уточнены, соответственно, сразу разработаны и программы их осуществления от начала до конца

Деятельностный

варианты изменений разрабатываются по ходу проведения их отдельных этапов в зависимости от состояния потребностей и возможностей (изменение в принципе не может быть заранее смоделировано)

9) стратегия осуществления

Непосредственные

концентрируют внимание на проведение определенных изменений в самом объекте изменения

Опосредованные

меняют не сам объект, а факторы, от которых зависит состояние объекта изменения — ресурсы, условия, связи, структуру, задачи, критерии, принципы

10) особенность механизма осуществления

Единичные

осуществляются на одном объекте

Диффузные

распространяются по многим объектам

Виды стратегий проведения изменений в организации

Все разнообразие стратегий изменений можно объединить в пять групп. Разумеется, возможны какие-то промежуточные, гибридные формы стратегий. В зависимости от выбранной стратегии используются различные подходы и способы, с помощью которых могут быть реализованы стратегии изменений. Виды стратегий осуществления изменений рассмотрены в таблице 1.2 (приложение 1).

Директивная стратегия

При применении директивной стратегии менеджер осуществляет стратегические изменения, мало привлекая других сотрудников и почти не отступая от первоначального плана. Целью директивных стратегий часто является осуществление изменений, которые должны быть проведены в сжатые сроки: естественно, при этом снижается эффективность использования каких-то других ресурсов. Этот тип стратегии для своей реализации требует высокого авторитета руководителя, развитых лидерских качеств, нацеленности на задачу, наличия всей необходимой информации и возможности преодолевать и подавлять сопротивление изменениям. Применение директивных стратегий наиболее целесообразно в условиях кризиса и угрозы банкротства, когда организация, образно выражаясь, «приперта к стене», а у ее руководителей сильно ограничены возможности для маневра и альтернативы выбора способа действий. Такая ситуация часто складывается под воздействием как внешних, так и внутренних факторов. Наиболее типичными внешними причинами, вызывающими к жизни директивные стратегии, являются нежелательные явления среди факторов конкуренции (например, выдвижение конкурентами на рынок новой продукции, более качественной и доступной по цене) или снижение продаж из-за неблагоприятного сочетания макроэкономических показателей. К внутренним причинам можно отнести очень высокую степень сопротивления проектируемым изменениям, независимо от того, какими бы мотивами поведения они ни вызывались. При директивном подходе люди, вовлеченные в изменения, вынуждены просто смириться с фактом изменений. Из всего вышесказанного следует, что директивные стратегии можно применять только тогда, когда другие не подходят. Чтобы быть эффективным, менеджер, выбрав эту стратегию, должен осознать необходимость быстрого осуществления изменений за короткий срок как принципиальное или даже неизбежное условие работы. Для осуществления этих изменений он должен обладать значительными полномочиями, силой и стойкостью.

Стратегия переговоров

Применяя стратегию, основанную на переговорах, менеджер по-прежнему является инициатором изменения, однако проявляет готовность вести переговоры с другими группами по всем возникающим вопросам, пойти на необходимые уступки. На осуществление стратегии переговоров уходит несколько больше времени — в процессе переговоров с другими заинтересованными сторонами сложно предвидеть результаты, так как трудно заранее полностью определить, какие необходимо будет сделать уступки. Однако те, кого касается осуществляемое изменение, обладают, по крайней мере, возможностью высказывать свое мнение, чувствуют понимание. Изменение характера работы в обмен на повышение заработной платы и доли прибылей, часто называемое производственной сделкой, является примером такого подхода.

Нормативная стратегия

При использовании нормативной стратегии делается попытка не только заручиться согласием служащих на какие-то изменения, но и добиться чувства ответственности заинтересованных людей за достижение общих целей организации. Именно поэтому такую стратегию иногда называют «сердца и умы». При создании качественно нового вида продукции или услуги желательно добиться того, чтобы служащие постоянно стремились к выполнению этой цели, постоянно выдвигая предложения по усовершенствованию, участвуя в разработках проектов по повышению качества, в работе кружков качества. В этом случае иногда прибегают к помощи консультантов — специалистов в области поведения отдельных личностей и групп, именно они способствуют процессу изменения отношения к работе. Могут подключаться и внешние консультанты, которые являются экспертами в вопросах поведения и психологии группы. Понятно, что этот подход требует большего количества времени, чем директивные стратегии. Однако вопрос о том, как добиться нужного чувства ответственности, все еще остается открытым.

Аналитическая стратегия

Аналитические стратегии используют технических экспертов для изучения поставленных проблем. Часто команды менеджеров, включающие экспертов из ведущих отделов или специальных консультантов, работают над конкретной проблемой (например, изменение системы распределения, создание нового цеха). Обычно этот подход реализуется под строгим руководством менеджера. Результатом является получение оптимальных с технической точки зрения решений, при этом проблемы сотрудников особо не учитываются.

При определенных условиях каждая стратегия имеет определенные преимущества. Но в то же время можно составить рационально обоснованный список факторов, которые могут повлиять на выбор менеджера. Такими факторами являются:

· Необходимое время для осуществления изменений;

· Степень и вид ожидаемого сопротивления;

· Сила (полномочия) инициатора изменений;

· Объем требуемой информации;

· Факторы риска

Основанием для построения такого списка, который называется «стратегическим континуумом», является скорость изменений. Как скорость изменений связана с организационной политикой (Стратегический континуум) рассмотрено в таблице 1.3.

Таблица 1.3

Взаимосвязь скорости изменений с организационной политикой

Быстрые

Медленные

Четко спланированное изменение

Нечетко спланированное изменение

Незначительное привлечение других

Значительное привлечение других

Попытка преодолеть любое сопротивление

Стремление свести к минимуму любое сопротивление

Может возникнуть ситуация, когда компания будет вынуждена изменить направление своей деятельности в силу разных причин. Смена собственников, руководства, потеря или приобретение уникальных технологий, приобретение новых инвестиций и другие внутренние факторы – могут быть стимулом к изменению направления развития бизнеса, а значит и всех брендов, управляемых бизнесом.

Изменение позиционирование конкурентов или появление новых игроков

В результате ожесточенной конкурентной борьбы может возникнуть ситуация, когда конкурент полностью скопирует образ вашего товара или настолько приблизится к имиджу продукта, что дифференциация для обычного потребителя станет едва заметной. Такие действия вынуждают изменять позиционирование продукта для формирования долгосрочной стабильности.

Форс-мажорное обстоятельство

Иногда возникают ситуации, которые значимо вредят имиджу марки и почти не зависят от решений и действий бренд-менеджеров. Одно из решений при возникновении губительных для имиджа форс-мажорных обстоятельств — сменить позиционирование товара.

Повторное открытие утраченных ценностей

Когда марка достигает пика своего развития и рост ее продаж замедляется, а иногда и начинает снижаться, можно обратиться к стратегиям, обеспечивающим успех марки в прошлом. В таком случае репозиционирование будет проходить наиболее безболезненно и основываться на наследственных ценностях бренда. Такой подход может быть весьма эффективным в случае, когда конкуренты слишком молоды, а целевая аудитория испытывает потребность в ностальгии.

Реализация стратегии занимает гораздо больше времени, чем разработка этой стратегии.

Для планирования могут потребоваться недели или месяцы, а на осуществление стратегических планов могут уйти годы. Долгий период времени может усложнить контроль процесса исполнения, так как при этом обнаруживаются многие факторы, иногда совершенно непредвиденные, которые отвлекают внимание менеджеров от ранее поставленных задач.

Шаги, направленные на реализацию стратегии, предпринимаются в течение длительного периода времени, и при этом начинают действовать многие факторы, в том числе и те, что не были учтены в процессе планирования. Изменяются процентные ставки, конкуренты ведут себя совершенно не так, как предполагалось (временами конкуренты поступают вовсе не этично, они не хотят «играть по нашим правилам»!), клиентам необходимы изменения, а ключевой персонал покидает компанию. Определить последствия преобразований в методах создания и применения стратегии можно далеко не всегда из-за большого объема поступающей информации или неконтролируемых событий. Все это существенно осложняет процесс исполнения.

Длительность процесса реализации стратегии увеличивает нагрузку на менеджеров, перед которыми стоит задача заставить работать созданный план. Долговременные запросы должны быть преобразованы в краткосрочные цели. Необходимо создать средства контроля для обеспечения обратной связи со служащими и постоянно информировать руководство о внешних потрясениях и изменениях. Процесс реализации должен быть динамичным и адаптивным, он должен реагировать и уравновешивать последствия непредвиденных событий. Все это является настоящим испытанием для менеджеров и существенно усложняет процесс реализации стратегии.

Воплощение стратегии – превращение теоретической стратегии в набор конкретных мероприятий.

Воплощение и реализация стратегии требуют выбора и проведения конкретных действий по достижению запланированных результатов. Управление реализацией стратегии — это активная административная работа, направленная на решение ряда задач, таких как:

· Создание организации, способной эффективно реализовать избранную стратегию.

· Распределение ресурсов компании по стратегически значимым звеньям цепочки ценности таким образом, чтобы подразделения, ответственные за осуществление стратегически важных мероприятий и инициатив, получили достаточно людей и финансов для выполнения поставленных задач.

· Выработка политики и процедур в поддержку стратегии.

· Информирование работников о пересмотре стратегии.

· Создание для персонала компании условий эффективного выполнения стратегических задач с помощью внедрения информационных, коммуникационных, операционных и электронных систем.

· Стимулирование работников на эффективную реализацию стратегии; при необходимости изменение должностных инструкций и рабочих процедур.

· Привязка системы вознаграждения к достижению поставленных целей и эффективной реализации стратегии.

· Создание корпоративной культуры, стимулирующих реализацию стратегии.

· Внедрение передовых методик и политики непрерывного совершенствования.

· Создание системы формального и неформального лидерства для улучшения реализации стратегии.

Реализация стратегии – набор конкретных действий по воплощению стратегии: развитие компетенций и возможностей организации, финансирование, выработка политики поддержки, мотивация работников, создание корпоративной культуры, надлежащее руководство.

Традиционный процесс реализации долгосрочного плана отличается от реализации стратегии следующим:

1. При реализации стратегии обязательно наличие творческого подхода;

2. На этапе реализации стратегии происходит активное творческое практическое создание всех условий, как данной стратегии так и всех будущих;

3. Традиционное выполнение плана – просто исполнение принятых решений в достаточно четких границах. Современный процесс реализации стратегии предполагает что с самого начала через обратную связь системы стратегического менеджмента начинает поступать информация о результатах, и сразу же начинает действовать система стратегического анализа и реакции. (не от настоящего к будущему, а от будущего к настоящему и снова к будущему)

Основа реализации стратегии- проведение стратегических изменений:

Традиционно к основным областям стратегических изменений относят:

1. Информирование и мотивация персонала.

2. Лидерство и стиль менеджмента.

3. Базовые ценности и корпоративная культура.

4. Оргструктура и другие структуры.

5. Финансирование и иное ресурсное обеспечение.

6. Компетенция и навыки.

Управления стратегическими изменениями должно быть оформлено в виде программы конкретных действий. Такая программа может иметь вид, представленный в таблице

Программа управления стратегическими изменениями

Наименование подпрограммы Конкретные действия
Создание «стартовой площадки» 1.1.Провести стратегическую диагностику. 1.2.Разработать схему вероятного сопротивления. 1.3.Выбрать подходящий метод. 1.4.Мобилизовать менеджеров. 1.5.Обеспечить информирование и обучение персонала. 1.6.Привлечь консультантов.
Планирование процесса изменений 2.1.Направить внутренние процессы на стратегию. 2.2.Планировать внедрение конкретных изменений.
Защита стратегических изменений от конфликтов с тактическими процессами 3.1.Четко разделить ответственность между менеджерами. 3.2.Обеспечить целевое финансирование изменений. 3.3.Ставить перед менеджерами конкретные задачи. 3.4.Осуществить целевое вознаграждение.
Планирование процесса внедрения стратегических изменений 4.1.Обеспечить менеджерам возможность целенаправленно работать над реализацией. 4.2.Обучать менеджеров стратегическим решениям. 4.3.Привлечь менеджеров и экспертов к решениям. 4.4.Контролирвать совместимость задач с профессиональным уровнем менеджеров.
Управление текущим производственным процессом 5.1.Вести планирование и внедрение изменений параллельно. 5.2.Контролировать процесс планирования и внедрения.
Институционирование новой стратегии 6.1.Создать благоприятную атмосферу. 6.2.Адаптировать корпоративную культуру под стратегические изменения. 6.3.Целенаправлено повышать потенциал персонала
Осуществление адекватных реагирований 7.1.Вести двойную органическую систему управления (стратегической и тактической деятельностью). 7.2.Проводить целевой контроль по конкретным стратегическим изменениям. 7.3.Осуществлять целевое вознаграждение за эффективную стратегическую деятельность. 7.4.Вести стратегический бюджет.

Стратегия «специалиста» предполагает, что компания проявляет интерес не к рынку в целом, а к его конкретному сегменту. Является логическим продолжением базовой стратегии специализации и предполагает значительную дифференциацию товара фирмы.

«Специалисты» должны решить три задачи: создания ниши, ее расширения и защиты. Ключевая идея ниши – специализация. Компании, которые оперируют в нишах, могут выбирать одну из нескольких частных стратегий.

Стратегии специалиста по направлению специализации:

Специализация по конечным пользователям — ориентация на розничного потребителя.

Специализация по вертикали — компания специализируется на определенных уровнях производства или распределения.

Специализация в зависимости от размеров клиентов — компания специализируется на обслуживании только мелких, средних или крупных клиентов.

Специализация на особых клиентах — компания обслуживает одного или нескольких потребителей. Многие небольшие и средние компании поставляют продукцию единственному крупному потребителю.

Географическая специализация — компания продает продукцию в определенной местности или регионе.

Продуктовая специализация — компания выпускает только один продукт или единственную товарную линию.

Специализация на производстве продукта с определенными характеристиками — ориентация на продукт с одинаковыми свойствами.

Специализация на индивидуальном обслуживании покупателей — ориентация на сервис и качество обслуживания.

Специализация на определенном соотношении качество / цена — компания фокусирует внимание на производстве либо высококачественной, либо дешевой продукции.

Специализация на обслуживании — фирма предлагает одну или несколько услуг, которые не предоставляются другими компаниями.

Специализация на каналах распределения — фирма специализируется на обслуживании единственного канала сбыта.

Поскольку положение в нише может измениться, компания должна позаботиться о создании новых ниш. Фирма должна придерживаться принципа ниш, но отнюдь не конкретной ниши: множественные ниши предпочтительнее единой ниши. Оперируя на двух и более нишах, компания увеличивает свои шансы на выживание.

Правильный выбор ниши – лишь одна из граней успеха компании, другими могут быть:

• осторожное поведение (ориентация на рынки, не интересные лидерам);

• низкие затраты на производство;

• активная инновационная деятельность, когда каждый год выпускается дюжина новых продуктов;

• стратегия поглощения небольших конкурентов, что позволяет развивать и расширять предложение продукта;

• предположение высокой ценности;

• установление премии к цене;

• сильная корпоративная культура.

Записи созданы 8837

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Похожие записи

Начните вводить, то что вы ищите выше и нажмите кнопку Enter для поиска. Нажмите кнопку ESC для отмены.

Вернуться наверх