Стратегия международного бизнеса

Как быть, если в организации отсутствует явно сформулированная бизнес-стратегия

Выше упоминалось, что разработка ИТ-стратегии должна базироваться на бизнес-стратегии предприятия. В этом плане идеальным будет такой случай, когда в бизнес-стратегии четко описаны все аспекты в понятных терминах. Например, «…в настоящее время у компании 3 магазина в городе N. До конца года планируется увеличить число магазинов до 5, охватив города M и L, а также организовать оформление предварительных заказов через Интернет и довести долю электронных заказов до 15%. Владельцы предприятия готовы осуществлять необходимые инвестиции в ИТ в размере до $500 тыс.» В этом случае разработка ИТ-стратегии представляет собой задачу с четко определенными начальными условиями.

Однако достаточно распространенной – для 90% компаний – на практике является ситуация, когда бизнес-стратегия либо не определена вообще, либо не документирована, либо недоступна для разработчиков ИТ-стратегии. Возможно, это одно из главных препятствий, которые стоят перед ИТ-службами в плане управления теми ожиданиями, которые есть у высшего руководства по отношению к ИТ. Руководители в области ИТ должны иметь способ идентификации бизнес-стратегии, которая так или иначе существует в явной или неявной форме – для того чтобы положить основу стратегии ИТ, которая будет определять изменения в составе прикладных систем и процессов поддержки и сопровождения инфраструктуры ИТ.

Можно привести пример крупного российского оператора традиционной связи, входящего в более крупный холдинг, в котором руководители департамента ИТ не раз высказывали мысль о том, что они вынуждены формулировать стратегию развития информационных технологий в компании в отсутствии четко сформулированной стратегии бизнеса компании как таковой. Если стратегия заключается в том, что за оператором останутся наименее прибыльные, традиционные виды телекоммуникационного бизнеса холдинга, то тогда это стратегия минимальных затрат, и это, в свою очередь, накладывает отпечаток на выбираемые технологии и требует большего внимания операционной эффективности. Если стратегия заключается в максимальном повышении инвестиционной привлекательности компании, то это потребует более инновационных подходов к использованию ИТ.

Четко сформулированная бизнес-стратегия может отсутствовать и по иной причине. Дело в том, что в связи с бурным ускорением всех изменений в бизнесе, многие предприятия стали сокращать горизонты стратегического планирования до 2-3 лет. Поэтому они просто не могут себе позволить последовательную разработку бизнес и ИТ-стратегий, так как каждый процесс займет по крайней мере несколько месяцев и уже к началу претворения ИТ-стратегии на практике ситуация в основной деятельности компании может поменяться. Поэтому, по прогнозам мировых аналитиков, до 80% предприятий в высокотехнологичных областях в кратчайшее время перейдут на совмещенные циклы коррелированной разработки бизнес- и ИТ-стратегий.

Означает ли, что в такой ситуации на разработке ИТ-стратегии нужно «поставить крест»? В работах , предлагаются возможные альтернативные решения. При этом ИТ-специалистам вряд ли стоит «брать на себя слишком много» и пытаться самим сформулировать бизнес-стратегию. Такая инициатива с большой вероятностью окажется неудачной из-за наличия «кастовых» разделений в организации. Дело в том, что многие бизнес-менеджеры во многих случаях на деле не способны сформулировать полноценную бизнес-стратегию, которая выходила бы за рамки общих утверждений типа «увеличим долю рынка на 20%». В этих условиях проект разработки стратегии может выявить их относительную некомпетентность в этом вопросе, так что они объективно будут заинтересованы в провале такого проекта.

Очевидно, что для решения проблемы в данном случае необходимо совместными усилиями представителей бизнеса и ИТ-служб добиться необходимого консенсуса в определении тех задач, которые ставятся перед ИТ-системами. Для этого можно использовать одну из приведенных выше моделей (например, приведенная выше матрица влияния семи категорий бизнес-требований на пять ключевых элементов стратегии ИТ), которые являются «упрощенными» в том плане, что содержат минимально достаточную информацию для развития ИТ, но не являются описанием бизнес-стратегии в полном смысле этого слова.

Такая модель должна учитывать следующие факторы:

  • запланированные инициативы в масштабах предприятия, включая организационные изменения, развитие рынка и технологий, меры по решению идентифицированных проблем;
  • планируемые действия и изменения в бизнес-подразделениях;
  • предполагаемые или ожидаемые действия как реакцию на изменения внешней среды, включая недавно принятые или планируемые законодательные акты, поведение конкурентов и т.п.

Для каждой такой инициативы должны быть оценены возможные или желаемые результаты, риски при их реализации, а также риски в случае отказа от реализации. Конечно, правильная оценка данных факторов возможна только со стороны руководства компании или соответствующих подразделений, ответственных за основную деятельность. Поэтому специалисты по ИТ, участвующие в разработке стратегии, не должны пытаться сами получить ответы на эти вопросы, но они могут, в меру своей компетенции, сформулировать все или часть вопросов и привлечь внимание ответственных лиц.

Со стороны ИТ-службы подготавливается список возможных инициатив в области информационных технологий, которые могут включать внедрение выбранных систем, развитие инфраструктуры или же изменение процессов управления ИТ. После этого строится матрица корреляции между данными ИТ-инициативами и отмеченными выше бизнес-действиями. Элементами такой матрицы являются качественные или экспертные оценки связи: как данная ИТ-инициатива может способствовать решению соответствующей бизнес-задачи. Заметим, что в отдельных случаях возможна и отрицательная корреляция.

На следующем этапе путем комбинаций ИТ-инициатив в различных вариантах строятся несколько альтернативных ИТ-стратегий. Каждая из этих стратегий будет, наряду с особенностями решаемых ею задач, характеризоваться ограниченным числом интегральных параметров, таких как величина инвестиций, сроки реализации, взвешенный риск, степень привлечения внешних ресурсов и т.п. После этого руководство компании выбирает один из предложенных вариантов, используя эти интегральные характеристики и свои оценки их эффекта для бизнеса, выраженные в стандартных бизнес-терминах.

Среди лучших практик по организации разработки ИТ-стратегии ведущие компании отмечают следующие:

  • привязка всех стратегических планов развития информационной системы к бизнес-целям, бизнес-метрикам и к базовой инфраструктуре;
  • простота, гибкость, ясная форма модели развития информационных систем и регулярная основа ее обсуждения;
  • ограниченный период разработки стратегии. Пересмотр и корректировка в соответствии с намеченным основным направлением;
  • архитекторы стратегии информационных технологий «играют» в одной команде с разработчиками бизнес-стратегии;
  • вовлеченность высшего руководства организации в процесс разрешения и управления возникающими проблемами и рисками.

С другой стороны, при реализации проекта бывает полезно знать и, соответственно, стараться избегать повторения следующих типичных ошибок:

  • попытки неуместной детализации;
  • выстраивание или выражение ИТ-стратегии в ИТ-терминах, таких как Гигагерцы и Мегабайты, вместо терминологии целей и прибыльности бизнеса, таких как доля рынка, ROI и т.п;
  • неудачи в стремлении привязать ИТ-стратегию к бизнес-стратегии;
  • создание у руководства организации и руководителей производственных подразделений впечатления, что ИТ-служба пытается подменить бизнес-планирование;
  • чрезмерные и неконтролируемые затраты времени на проведение консультаций и достижение взаимопонимания.

Еще раз стоит отметить, что все эти аспекты могут быть актуальны даже в случае наличия документированной бизнес-стратегии. Во-первых, бизнес-стратегия должна быть доведена до участвующих в проекте ИТ-специалистов на понятном им языке. Во-вторых, достаточно типичным является наличие важных с точки зрения влияния на ИТ-систему аспектов развития бизнеса, которые по различным причинам не нашли отражения в доступном документе или которые существуют на интуитивно понятном для высшего руководства уровне.

Говоря о будущем, нельзя не отметить еще один, достаточно фантастический вариант – когда технологический скачок в ИТ сам по себе используется для обоснования новых форм бизнеса. В этом случае ИТ-стратегия в некотором смысле определяет бизнес-стратегию. Конечно, все инициативы такого типа являются весьма рискованными, так как не учитывают вероятное отсутствие спроса на формируемые новые товары, услуги или каналы их предоставления. Наглядное подтверждение опасности таких скороспелых проектов прослеживается по кривым технологического развития.

Подготовительный этап создания совместного предприятия за рубежом включает определение целей и задач зарубежного инвестирования, оценку возможностей и конкурентоспособности будущего предприятия, исследование инвестиционного климата в стране регистрации предприятия, выбор иностранного партнера. Важное значение имеет анализ экономических преимуществ создания совместного предприятия, к которым, в частности, могут относиться снижение расходов на организацию производства за счет использования услуг лизинговых компаний, экономия на административных расходах благодаря услугам специализированных фирм, управляющих предприятием, другие преимущества местного рынка.

В зависимости от целей, преследуемых при создании фирмы за рубежом, российский инвестор может выбрать страну регистрации из числа промышленно развитых стран, стран с умеренной налоговой системой или «налоговых гаваней».

В промышленно развитых странах деятельность хозяйствующих субъектов подлежит строгой регламентации со стороны государства. В частности, установлены ограничения минимального размера уставного капитала акционерных обществ (в Германии — 100 тыс. марок, во Франции — 500 тыс. франков); действуют достаточно высокие ставки налога на прибыль (до 40-50 % чистой прибыли).

В странах с умеренной налоговой системой наряду с достаточно высоким уровнем налогов распространена система специальных налоговых льгот, касающихся механизма перевода доходов и репатриирования прибылей, а также деятельности компаний определенных типов (холдинговых, финансовых, торговых). Кроме того, в них действуют либеральные валютные и таможенные режимы.

«Налоговые гавани» отличаются рядом особенностей, делающих их особенно привлекательными для иностранных инвесторов:

  • отсутствие или незначительные размеры налога на прибыль (ставка налога на прибыль не превышает 1-2% или он заменен ежегодным сбором от 150 до 1000 ам. долл. в год вне зависимости от размеров дохода);
  • отсутствие налогов на вывоз доходов (дивидендов, банковских процентов, платежей роялти и пр.);
  • отсутствие ограничений на вывоз валюты, возможность свободного открытия депозитов в любой валюте в любых зарубежных банках;
  • упрощенность процедуры регистрации предприятий, отсутствие ограничений на минимальный размер уставного капитала;
  • упрощенность порядка управления предприятием, использование принципа доверительного управления, при котором управление осуществляется секретарской фирмой по доверенности владельца.

Кроме того, во многих странах этой группы нарушение налогового и таможенного законодательства не считается уголовным преступлением, а также не требуется представления предприятиями отчетов по ведению бухгалтерского учета или налоговых деклараций. Однако налоговые и таможенные службы ряда стран Европейского сообщества, Скандинавских стран и США проверяют торговые сделки с участием предприятий, зарегистрированных в «налоговых гаванях». Иногда такие предприятия испытывают трудности в получении банковских кредитов, а также в поиске деловых партнеров.

Российский инвестор, участвующий в создании совместного предприятия за рубежом, руководствуется как российским законодательством, устанавливающим разрешительный порядок создания предприятий за рубежом, так и законодательством страны регистрации, регламентирующим порядок создания и деятельности предприятий.

Порядок осуществления российскими гражданами и юридическими лицами инвестиционной деятельности за рубежом регламентируется Законом РФ «Об инвестиционной деятельности в РСФСР» от 26 июня 1991 г. № 1488-1 и Указом Президента РФ «О либерализации внешнеэкономической деятельности» от 15 ноября 1991 г. № 213, согласно которым инвестирование производится по лицензии в порядке, определяемом правительством. Однако до сегодняшнего дня такой порядок не определен, и продолжают действовать нормы правового законодательства бывшего СССР. Основным документом в этой области остается постановление Совета Министров СССР от 18 мая 1989 г № 412, согласно которому предприятия создаются за рубежом с участием российских юридических лиц с согласия Министерства внешних экономических связей РФ и регистрируются в специальном реестре. В соответствии с этим постановлением МВЭС РФ был утвержден Временный порядок выдачи заключения МВЭС России о целесообразности осуществления инвестиций, включая покупку ценных бумаг и создание предприятий с участием российского капитала, за рубежом от 3 февраля 1994 г.

Заключение МВЭС РФ является основанием для таможенных органов в отношении пропуска имущества, отправляемого за рубеж в качестве вклада в уставный капитал предприятия, а также необходимым документом при рассмотрении Центральным банком РФ вопроса о выдаче разрешения на перевод валюты в качестве вклада в уставный капитал совместного предприятия за рубежом. В соответствии с Законом РФ «О валютном регулировании и валютном контроле» от 9 октября 1992 г. № 3615-1 валютные операции, связанные с движением капитала (в том числе осуществление вклада в уставный капитал создаваемого за рубежом предприятия) осуществляется в порядке, установленном ЦБ РФ.

Кроме получения разрешения МВЭС РФ о целесообразности осуществления инвестиций за рубежом и лицензии Центробанка РФ на перевод средств в уставный капитал совместного предприятия необходимо внести зарегистрированное за рубежом предприятие с российским капиталом в реестр зарубежных предприятий, создаваемых с российским участием. Реестр ведется Государственной регистрационной палатой при Министерстве экономики РФ.

Для получения разрешения МВЭС РФ на создание совместного предприятия за рубежом необходимо представить:

  1. Письменное заявление на имя руководства МВЭС РФ с просьбой о предоставлении заключения и с краткой информацией о предмете деятельности юридического лица.
  2. Заверенные в установленном порядке копии учредительных документов и свидетельства о государственной регистрации юридического лица.
  3. Справку уполномоченного банка Российской Федерации о наличии рублевого и валютного счетов и платежеспособности юридического лица, а также справку о наличии у него счетов в иностранных банках.
  4. Согласованные с иностранными партнерами проекты необходимых по законодательству страны регистрации учредительных документов создаваемого предприятия (на русском и иностранном языках).
  5. Технико-экономическое обоснование целесообразности создания предприятия за рубежом.
  6. Решение полномочного органа управления российского юридического лица о создании предприятия за рубежом.
  7. Документы, подтверждающие права собственности на имущество, имущественные права и права на результаты интеллектуальной деятельности, которые предполагается инвестировать.
  8. Сведения об иностранном партнере:
    — выписку из торгового реестра (или заменяющий ее документ), подтверждающую факт регистрации иностранного партнера в качестве юридического лица по законодательству своего государства, с заверенным переводом;
    — документе платежеспособности, выдаваемый банком иностранного партнера с нотариально заверенным переводом.

Помимо названных документов, в отдельные случаях могут быть потребованы:

  • заверенная в установленном порядке копия документа (на русском и иностранном языках), разрешающего иностранному партнеру привлечение российских инвестиций;
  • другие необходимые документы, обосновывающие специфику создаваемого предприятия (выписка из иностранного законодательства, лицензии на ведение той или иной деятельности и т.д.).

Поступающие в МВЭС РФ заявления направляются в Главное управление координации внешнеэкономической деятельности субъектов РФ (ГУКВД) и копии в Главное договорно-правовое управление (ГДПУ) и главные управления торгово-экономических связей (в зависимости от страны осуществления инвестиций). В случае необходимости ГУКВД привлекает к рассмотрению другие полразделения МВЭС.

Срок подготовки окончательного заключения о целесообразности осуществления инвестиций и создания предприятий с участием российского капитала за рубежом — 10 дней со дня получения ГУКВД заключения от подразделений МВЭС РФ, других министерств, ведомств и организаций, а также доработанных с учетом замечаний МВЭС РФ учредительных документов создаваемых предприятий.

ГУКВД вправе при необходимости запрашивать у организаций-заявителей дополнительную информацию об осуществляемых инвестициях и создаваемых за рубежом предприятиях. МВЭС РФ вправе отказать в выдаче заключения. Решение о нецелесообразности осуществления инвестиций за рубежом может быть принято в случаях:

  • указания неверных сведений в представляемых документах;
  • выявления предполагаемых нарушений действующего законодательства Российской Федерации (в том числе нормативных документов Центрального банка РФ, Министерства финансов РФ, Государственного комитета Российской Федерации по управлению государственным имуществом и Государственного таможенного комитета Российской Федерации по вопросам валютного, финансового и таможенного регулирования);
  • выявления предполагаемых нарушений законодательства зарубежных стран;
  • недобросовестной конкуренции.

Посте получения положительного заключения Министерства внешних экономических связей РФ предприятие обязано предоставлять единоразово или периодически следующие документы в МВЭС РФ:

  • заверенную в установленном порядке копию документа регистрации предприятия за рубежом (на русском и иностранном языках);
  • копию свидетельства о внесении предприятия в реестр предприятий с российскими инвестициями за рубежом (выдается Государственной регистрационной палатой при Министерстве экономики РФ);
  • заверенный аудиторами годовой баланс;
  • нотариально заверенную копию решения высшего органа управления созданного предприятия о распределении прибыли (дивидендов) за истекший год;
  • копию выписок с валютных счетов в уполномоченных банках Российской Федерации, подтверждающих зачисление на них прибыли (дивидендов) за отчетный год.

Для получения лицензии Центрального банка Российской Федерации на перевод средств в уставный капитал совместных предприятий, созданных за рубежом, российским партнерам необходимо представить в ЦБ РФ следующие документы:

  1. Заверенные копии учредительных документов совместного предприятия, созданного за рубежом.
  2. Копии документов, подтверждающих регистрацию предприятия в стране местопребывания (если такие имеются).
  3. Копии документов, подтверждающих согласование создания зарубежного совместного предприятия с МВЭС РФ.
  4. Копии свидетельства о занесении совместного предприятия в Государственный реестр зарубежных предприятий, создаваемых с российским участием.
  5. Технико-экономическое обоснование создания предприятия за рубежом.
  6. Каждый из российских участников также представляет:
    справку об отсутствии задолженности по платежам в бюджеты,
    выданную местным налоговым органом, где предприятие состоит в качестве налогоплательщика;
    справку из уполномоченного банка Российской Федерации о наличии у заявителя средств в иностранной валюте, достаточных для осуществления перевода;
    справку об источнике иностранной валюты у заявителя;
    справку из уполномоченных банков Российской Федерации, ведущих валютные счета предприятий, об отсутствии задолженности по обязательной продаже части валютной выручки.
  7. Письмо-заявление на имя начальника Главного управления валютного регулирования и валютного контроля Центрального банка Российской Федерации.
  8. Иные документы, относящиеся к указанному проекту. Созданное за рубежом предприятие с российским участием может учреждать за границей новое предприятие, инвестируя в него имеющиеся средства. Поскольку первое предприятие не является резидентом в Российской Федерации, заключения МВЭС РФ в этом случае не требуется.

Порядок создания совместных предприятий (учреждения или приобретения иностранными партнерами долей участия) регулируется в зарубежных странах их гражданскими и торговыми кодексами, специальными законодательными актами. В некоторых странах для создания фирмы с иностранным участием требуется предварительное разрешение соответствующих национальных органов.

Выбор организационно-правовой формы нового предприятия зависит от установленных правовых форм, в которых могут создаваться фирмы на территории принимающей страны в соответствии с ее законодательством. Наиболее распространенная форма совместных предприятий за рубежом — акционерные общества закрытого типа. В некоторых штатах США действует акт о компаниях с ограниченной ответственностью. В Германии предприятия с участием иностранных инвесторов могут создаваться в форме акционерного общества, полного товарищества, коммандитного товарищества, общества с ограниченной ответственностью.

Деятельность фирм с участием российских инвесторов за рубежом зависит от ряда факторов, к которым можно отнести государственные гарантии, ограничения и льготы для иностранных инвесторов, систему налогообложения и др.

Государственные гарантии прав иностранных инвесторов закрепляются в конституциях различных стран, где гарантируется неприкосновенность собственности, а также в конвенциях и соглашениях о взаимной защите и поощрении инвестиций на многостороннем и двустороннем уровнях. С 1966 г. действует «Конвенция по урегулированию инвестиционных споров между государствами и гражданами других стран», в соответствии с которой инвесторы, происходящие из стран-участниц конвенции, в случае возникновения разногласий между ними и иностранными государствами, на территории которых они действуют, могут обратиться в Международный центр по урегулированию инвестиционных споров.

Международный стратегический менеджмент – комплексный непрерывный управленческий процесс, цель которого состоит в формировании и практической реализации стратегии, позволяющей организации эффективно конкурировать на международном рынке.

Развитие стратегического менеджмента обусловлено изменением внешней среды. Изменяется общество (увеличивается разрыв между поколениями), меняются технологии, изменение геополитики.

Стратегия 21 века

— Роль личности;

— Роль правильного времени.

Центральная идея стратегического менеджмента – создание и поддержание устойчивых конкурентных преимуществ.

Конкурентные преимущества – проявление превосходства конкурентами в экономической в экономической, технологической, организационной, сферах деятельности организации, которые можно измерить экономическими показателями.

Источники конкурентных преимуществ международных организаций:

— Глобальная эффективность;

— Многонациональная гибкость;

— Глобальное обучение.

Альтернативные стратегии международного бизнеса:

— Стратегия дублирования отечественной модели бизнеса;

— Мультилокальная (многонациональная) стратегия;

— Глобальная стратегия;

— Транснациональная стратегия.

Бизнес-модель – совокупность управленческих операций, понимание которых объясняет как скомбинированы ресурсы организации, каковы механизмы извлечения экономических выгод из ее операций, как идентифицируются целевые рынки, как «спроектирован” бизнес для удовлетворения запросов клиентов.

Многонациональная отрасль – совокупность национальных отраслей. Включает в себя: розничную торговлю, производство продуктов питания, производство пива.

Глобальная отрасль: автомобилестроение, производство часов, производство телекоммуникационного оборудования.

Многонациональная стратегия – это совокупность стратегий для различных национальных рынков.

Недостатки многонациональной стратегии:

— Отсутствие тесной стратегической координации деятельности организации в разных странах;

— Невозможность обеспечить глобальное конкурентное преимущество.

Конкурентные преимущества за счет организации деятельности на глобальном уровне:

— Эффект масштаба;

— Эффект опыта;

— Географическое положение;

— Сотрудничество с потребителями – многонациональным и компаниями.

Транснациональная стратегия международного бизнеса – стратегия основана на сочетании преимуществ повышения эффективности за счет глобализации операций и преимуществ делегирования полномочий руководству местных дочерних компаний.

Элементы стратегии международного бизнеса:

1. Ключевая компетенция;

2. Ресурсное обеспечение;

3. Рынки сбыта;

4. Синергия.

Процесс формирования международной стратегии:

1. Определение миссии;

2. Стратегический анализ;

3. Выбор и реализация стратегии.

Уровни международной стратегии.

1. Корпоративная стратегия – определяет то, как будет развиваться корпорация (стратегия ориентации на один вид деятельности, стратегия связанной диверсификации, стратегия несвязанной диверсификации);

2. Бизнес-стратегия (лидерство по издержкам, дифференциация, фокусирование);

3. Функциональная стратегия – финансовая стратегия, маркетинговая стратегия, производственная стратегия, стратегия управления человеческими ресурсами.

Корпоративная стратегия определяет диапазон действия организации.

Корпоративная организация:

— Определяет корпоративную индивидуальность;

— Подход к размещению инвестиций;

— Вид диверсификации;

— Короче, вид деятельности организации в целом.

Основные типы международной стратегии корпорации:

— Стратегия ориентации на одно направление деятельности:
— Стратегия связанной диверсификации;

— Стратегия несвязанной диверсификации.

Международная стратегия связанной диверсификации – одновременная деятельность организации по родственным направлениям деятельности, в родственных отраслях или на родственных рынках.

Преимущество и риски стратегии связанной диверсификации:

+ Высокая эффективность управления за счет накопленного опыта;

Сосредоточение всех ресурсов в одной бизнес-отрасли;

Конкурентное преимущество;

— Снижение прибыльности или стагнация отрасли;

Изменение в потребностях потребителей, технологические нововведения, товары-заменители.

Международная деятельность несвязанной диверсификации – деятельность организации в нескольких не связанных друг с другом отраслях или на нескольких рынках.

Достоинства и недостатки несвязанной диверсификации:

+Распределения финансовых рисков;

Инвестирование ресурсов в наиболее прибыльной бизнес-области;

Стабилизация прибыли.

-Сложность управления;

Отсутствие стратегического соответствия как источника конкурентного преимущества.

Деловая стратегия определяет способы конкурентной борьбы на каждом рынке.

— Основной конкурентный подход;

— и тд.

Международная финансовая стратегия определяет целевую структуру капитала, инвестиционную политику, запасы иностранной валюты, методы сокращения рисков, политику управления задолженностью и управление оборотным капиталом.

Международная маркетинговая стратегия определяет продуктовый портфель, рекламу, продвижение на рынок, ценообразование и распределение.

Международная производственная стратегия определяет процессы создания товаров и услуг, создает основу для принятия решений о снабжении, размещения производственных мощностей, планирование производственных предприятий, технологий, а также управлении материальными запасами.

Международная стратегия человеческих ресурсов определяет нем, подготовку и аттестацию рабочих и служащих, оплату труда, формирование трудовых отношений, мотивацию.

Международная научно-техническая стратегия определяет размеры и направление инвестиций в создание новых продуктов и разработку новых технологий.

Деловое взаимодействие частных предприятий, а также их подразделений, которые находятся в различных странах, носит название международный то есть за рубежом.

При таком виде бизнеса появляется возможность извлечения выгоды от деловых операций между разными странами. Стороны, участвующие в таком предприятии, имеют большие преимущества от продажи товаров в чужой стране, или от совместного предоставления услуг компаниями двух стран третьей, или от налаживания предприятия одной страны производственной деятельности в другой и т. д. Развивая бизнес только в своих странах, они бы не имели таких больших возможностей.
У международного бизнеса есть свои основные черты:

1. Целевой детерминантой ведения международного бизнеса является извлечение прибыли, в то время как основополагающий фактор бизнеса внутри страны – использование такого преимущества как выход за пределы своей страны для эффективного в экономическом плане ведения предприятия.

2. В стремлении найти такие преимущества и грамотно реализовать их, деловые люди стараются прибегать к дополнительным экономическим возможностям, которые вытекают из специфики ресурсов зарубежных рынков (любые ресурсы); правовых особенностей зарубежья; особенностей межгосударственных экономических и политических взаимоотношений, которые регулируются соответствующими формами взаимодействия между государствами.

3. Международный бизнес напрямую зависит, прежде всего, от глубины интернационализации. Бизнес между странами включает такие этапы от разовых экспортных поставок за рубеж до развитой структуры международной корпорации, для которой производство и организация сбыта товара — это сферы, покрывающие всю Землю и охватывающие множество стран и рынков.

4. Чем больше бизнес внутри одной страны приобретает черты интернационального бизнеса, тем ему в большей мере становится доступен международный сервис в сфере бизнеса — это пакет научных, финансовых, транспортных и других услуг, который ориентирован на экономическую эффективность и не зависит от национальной принадлежности. Подобные услуги в настоящее время позволяют максимально реализовать интернациональные возможности в бизнесе.

5. Важнейшей определяющей чертой международного бизнеса является его глобальный характер. Он охватывает финансовый рынок всего мира, глобальную систему информационного обмена, мировую структуру технологических инноваций. Эффективность международного бизнеса зависит от использования глобализации, которая переплетает в себе всеобщность и доступность; технологическую глобализацию; ступенчатость развития; взаимодействие национального и интернационального.

6. Этот бизнес является системой профессиональных знаний более высокого уровня, которые постоянно обновляются и сложно взаимодействуют друг с другом.

7. Благодаря постоянному соприкосновению с рынком и извлечению лучших национальных образцов, международный бизнес постоянно впитывает все лучшее в мировой практике, вызывая тем самым немалый интерес.

8. Главным стратегическим ресурсом является информация, а главным стратегическим оружием — адаптивность.

9. В отличие от конкуренции внутри страны, в борьбе с конкурентами международный бизнес получает поддержку от своего государства.

Узнайте как сделать . А так информация как заниматься бизнесом.

Рубрика: Развитие бизнеса

Чтобы преуспеть в чем угодно, нужно разработать план. Это работает в спорте, карьере, личностном развитии, это же невероятно актуально и в бизнесе. Если у вас нет плана или стратегии, то вы предпринимаете бессмысленные действия в надежде добиться целей. Это напоминает игру в рулетку. Конечно, такой подход в бизнесе иногда даже полезен, особенно для людей с отличной интуицией, однако для того, чтобы научиться этому, вы все равно должны создать бизнес-стратегию, воплотить ее в жизнь и получить богатый опыт. Эта статья предоставляет вам разумный, систематический подход к ее разработке.

Подходы к стратегии

В зависимости от масштабов амбиций и обстоятельств, вы можете разработать стратегии к:

  • Повышению прибыльности;
  • Получению большей доли рынка;
  • Повышению степени удовлетворенности клиентов;
  • Завершению проекта в рамках бюджета.

Для того чтобы определить свою стратегию, вы должны четко выявлять внешние и внутренние факторы, которые повлияют на нее. При помощи такого подхода вы сможете распознать возможности и использовать их для своего успеха.

Создание стратегии представляет собой трехступенчатый процесс:

  1. Анализ обстановки и окружения.
  2. Определение стратегических вариантов.
  3. Оценка и выбор лучшего варианта.

Рассмотрим каждый шаг отдельно, а также несколько полезных методик, которые помогут разработать стратегию.

Проанализируйте обстановку и окружение

Сделайте следующее:

  • Проанализируйте деятельность своей компании. Изучите ресурсы, возможности, сильные и слабые стороны. SWOT-анализ отличная техника именно для этого.
  • Проанализируйте окружение. Существуют ли какие-нибудь возможности на рынке? Что в будущем будет происходить в вашей индустрии и как это повлияет на ваш бизнес? Анализ PEST — это отличная стартовая точка для анализа окружения. Вы должны приспосабливаться к окружению, а не идти против него.
  • Проанализируйте клиентов и заинтересованных лиц. Стратегия определяет, как именно вы собираетесь победить в игре за рынок. Один из лучших способов сделать это — удовлетворить ваших клиентов. Чего они хотят? Также подумайте о том, чтобы соответствовать ожиданиям своих акционеров, инвесторов и партнерских компаний.
  • Проанализируйте конкурентов. Развивайте конкурентный интеллект. Это поможет вам изучить сильные и слабые стороны других компаний и выработать соответствующую стратегию. Ответьте на вопросы: насколько легко выйти на ваш рынок? Какие альтернативы есть у ваших клиентов?

Определите стратегические варианты

Пришло время найти идеи, которые помогут вам получить конкурентное преимущество и достичь целей.

  • Проведите мозговой штурм и придумайте несколько вариантов. Можете воспользоваться техникой обратного мозгового штурма для изучения проектов, которые можно запустить и получить конкурентное преимущество. Определите свои границы, а затем ищите варианты в их пределах.
  • Изучите возможности и угрозы. Анализ SWOT поможет также и в этом случае. Составьте их полный список, а затем максимизируйте преимущества и минимизируйте угрозы. А в лучшем случае превратите вторые в первые.
  • Решайте проблемы. Проблемы вы будете решать каждый день, но некоторые ситуации можно предотвратить. Для начала вам нужно найти и сформулировать проблему. В этом вам поможет техника «Пяти почему» — она создана для того, чтобы при помощи вопросов найти корень проблемы.

Оцените и выберите лучшие стратегические варианты

Теперь у вас есть несколько стратегий, однако нужно их детально проработать, чтобы затем оценить, сравнить и выбрать.

  • Разработка вариантов. Некоторые стратегии кажутся привлекательными до тех пор, пока не начинается их разработка. И наоборот. Поэтому используйте метод ментальных карт для того, чтобы создать черновой план каждой стратегии. Не пытайтесь на данном этапе их оценивать или сравнивать, просто идите до конца.
  • Оцените и выберите лучшие стратегии. Конечно, в идеале стратегия должна требовать меньше ресурсов и давать больше результатов. Однако это случается редко, чаще всего приходится сравнивать несколько разных стратегий без очевидного преимущества одной над другой. Вспомните о целях и миссии своей компании: есть ли стратегии, которые противоречат им? Впрочем, вы можете изменить свои цели и миссии или доработать их.

Воплощение стратегии

Для грамотного воплощения стратегии, ответьте на следующие вопросы:

  • Каковы ваши персональные сильные и слабые стороны?
  • Способны ли вы достичь цели и воплотить стратегию в жизнь?
  • Видите ли вы общую картину тенденций в своей индустрии?
  • Как вы будете наблюдать и анализировать внешние факторы?
  • Кто те люди, от которых зависит воплощение стратегии?
  • Какой выбор есть у вас?

В вопросах стратегии не существует понятия «правильная» или «неправильная». Даже стратегия, которая на бумаге кажется плохой, на деле может оказаться прибыльной. Если вы сами четко понимаете свою стратегию, то сможете ее воплотить, несмотря на преграды и угрозы со всех сторон.

Желаем вам удачи!

Ключевые слова:1Бизнес

Записи созданы 8837

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Похожие записи

Начните вводить, то что вы ищите выше и нажмите кнопку Enter для поиска. Нажмите кнопку ESC для отмены.

Вернуться наверх