Стратегия риска

2020-08-03 1210

Современные предприятия сталкиваются с многочисленными проблемами на пути к своим целям. Только грамотно разработанная стратегия управления рисками позволит справиться с невзгодами и обеспечить компании устойчивые доходы. Но ее формирование – сложная задача, которая требует серьезной аналитической работы, умения находить выигрышные решения и знания новых методик. Что нужно риск-менеджеру, чтобы сформировать действенную стратегию управления угрозами компании? Разберемся в материале.

Содержание

Цель стратегии риск-менеджмента

В менеджменте стратегия – это последовательность взаимозависимых мероприятий, направленных на достижение компанией конкурентного преимущества. С позиции управления рисками, под этим понимается более выигрышное положение предприятия в критических ситуациях, по сравнению с организациями-конкурентами.
Поэтому ключевая цель стратегии риск-менеджмента – конкурентное превосходство в сфере управления опасностями. Оно может достигаться в 2 случаях:

  • понижена вероятность опасных событий и соответственно размер возможных убытков
  • максимизирована потенциальная выгода в рисковых ситуациях.

Долгосрочные конкурентные преимущества достигают компании с наиболее продуманной и сбалансированной стратегией управления рисками. Процесс ее реализации включает несколько этапов.

3 шага на пути разработки стратегии риск-менеджмента

Разработка стратегии управления угрозами предполагает несколько взаимосвязанных этапов:

  • анализ настоящей стратегии
  • анализ ассортимента продукции или услуг
  • разработка единой стратегии

От качества выполнения каждой из них зависит успех разработанного плана действий в целом. Даже самые изощренные стратегические шаги, не подкрепленные адекватными аналитическими данными, не принесут ожидаемого результата.

Отправная точка: анализ действующей стратегии

Сложно строить планы на будущее, не зная текущего положения дел на предприятии. Для этого необходимо проанализировать целый комплекс факторов.

Вносим коррективы: анализ ассортимента услуг/продукции

Проанализировав услуги/продукцию компании, можно более эффективно организовать процессы поступления, обновления и отмирания ресурсов. Для этого необходимо:

  • определить параметры анализа: стратегические бизнес-единицы, переменные
  • использовать финансовые показатели: доля на рынке, тенденции доли на рынке, относительная доля рынка по отношению к лидирующей компании и прочее
  • собрать и проанализировать данные по таким показателям: сильные и слабые стороны отрасли, характер и размер опасностей, конкурентное положение компании, снабжение ресурсами и грамотными кадрами
  • построить матрицу продукции и динамику ее изменения
  • внести предложение об изменении ассортимента услуг/продукции с учетом стратегических целей компании.

Новая стратегия: 4 критерия выбора

Стратегический риск-менеджмент может осуществляться на 3-х уровнях:

  • портфельном – общее руководство всеми дочерними компаниями из числа корпорации с помощью ценных бумаг.
  • деловом – руководство отдельными компаниями корпорации или ведущими автономную деятельность
  • функциональная — управление отдельными подразделениями компании.

В практике, при управлении угрозами, определяющая роль за конкурентной стратегией. Она должна включать в себя подходы, которыми пользуется компания для привлечения клиентов, мероприятия по укреплению позиции на рынке, наступательные или оборонительные действия в случае опасности.

Стратегию формируют руководствуясь 4-мя правилами:

  1. максимальность выгоды – предпочтение наиболее эффективным и наименее рисковым вложениям;
  2. оптимальная возможность результата – выбор решений, вероятность которых приемлема для инвесторов;
  3. оптимальные колебания результата – выбор решений, вероятность положительного и отрицательного исхода которых различается минимально;
  4. оправданное соотношение выигрыша и величины угрозы – принятие решений, основываясь на оценке размера ожидаемой выгоды и масштабов риска.

Новый подход к стратегии управления рисками

За последние годы возросла популярность нового подхода, основанного на концепции совместного создания ценностей В. Ремесвейми и Ф. Гилларта. Она включает в себя 4 обязательных компонента: диалог, доступ к информации, понимание опасностей, прозрачность. За счет них достигается положительный эффект от совместной работы всех заинтересованных в результате сторон при производстве продукции или услуг. Ярким примером такого взаимовыгодного сотрудничества стали платформы YouTube, Wikipedia и Facebook.

Описанный подход к организации риск-менеджмента опирается на методику управлении возвратом инвестиций. Главная парадигма – благополучие акционеров достигается только путем создания ценности для остальных заинтересованных сторон (поставщиков, клиентов, персонала). Во внимание принимается множество взаимосвязанных угроз.

Новый подход к организации системы управления опасностями позволяет:

  • привлечь акционеров в процесс постановки стратегических целей компании и принятия решений, понять, какие пункты в приоритете у собственников бизнеса
  • свести к минимуму опасности за счет применения знаний и навыков всех акционеров
  • в полной мере пользоваться накопленным опытом для принятия взвешенных бизнес-решений.

Стратегия риск-менеджмента – ключевой элемент управления компанией

Для стабильного роста доходности компании нужна продуманная стратегия риск-менеджмента, в основе которой – развитие возможностей для увеличения прибыли и уменьшения суммы ожидаемых убытков. Ее разработка сводится к поиску ответов на вопросы: каковы цели предприятия, какие ресурсы и действия понадобятся для их осуществления, как снизить уровень связанных с этим угроз. Новый подход предполагает формирование атмосферы доверия, вовлечение всех заинтересованных сторон в управление.

Компании нуждаются в квалифицированных специалистах, которые смогут выбирать для нее наиболее безопасные маршруты. Научитесь просчитывать выгодные ходы на курсе «IPFM: Стратегический менеджмент», чтобы стать одним из таких!
Зарегистрируйтесь и пройдите 1-й урок курса бесплатно!

Курс по стратегическому менеджменту

У многих до апреля 2020 г. был ритуал — покупка кофе перед работой.

Каждый будний день вы приходили в одну и ту же кофейню, встречали знакомого баристу, он делал вам «как обычно», после чего вы, чувствуя свое могущество после глотка кофе, отправлялись в офис.

Но представим, кофе в заведении так себе, бариста хамят, а вы по полчаса стоите в очереди.

Что вы сделаете, если появится новое заведение недалеко от вашего офиса? Вы пойдете за кофе в новое заведение.

Или иной сценарий. Вокруг офисного центра десяток кофеин. В «вашей» кофейне лучший кофе, который вы когда-либо пробовали, в ней продаются вкуснейшие свежие горячие булочки, плюс вы подружились с бариста, а атмосфера в заведении настраивает вас на продуктивный лад.

Что вы сделаете, если «ваша» кофейня повысит цены на кофе на 15%? Предположу, что ничего.

У вас высокие издержки переключения. О которых мы сегодня поговорим.

Что такое издержки переключения?

Уверен, многие наши читатели понимают, что такое издержки переключения, но очень кратко.

Издержки переключения — это издержки, которые ложатся на потребителя из-за смены бренда, поставщика, продукта.

Издержки носят:

  • финансовый характер — дополнительные финансовые затраты или потери;
  • временной характер — дополнительное время для обучения персонала или внедрения нового решения;
  • эмоциональный характер — дополнительный дискомфорт, переживания.

В нашем примере с кофе высоки эмоциональные издержки. Клиент боится, что кофе ему не понравится, попадется грубый бариста или в заведении не будет нужной атмосферы.

Кстати о примерах…

Примеры продуктов с высокими издержками переключения

CRM. Классический пример бизнеса с высокими издержками переключения — CRM. В CRM хранятся данные по всем сделкам, по всем клиентам. Она интегрирована с другими сервисами.

Если вы решили сменить CRM, вам придется и данные экспортировать, и сотрудников переобучать, и сервисы заново интегрировать. Это время, деньги, нервы.

Приложения для ведения расходов. Представьте, что вы уже пять лет ведете свои расходы в одном приложении. Вы знаете динамику по месяцам, по годам, по категориям. И вот на рынке появилась альтернатива с продвинутой аналитикой и приятным интерфейсом.

Поменяете ли вы приложение? Вряд ли, потому что иначе потеряете всю историю.

Канал на YouTube с аудиторией >100 тыс. подписчиков. Построить большую аудиторию в социальной сети сложно. Построить, затем потерять и затем снова построить — почти невозможно.

Поэтому блокировка канала приведет к фатальным последствиям: восстановить аудиторию в 100 тыс. подписчиков без затрат в миллионы рублей практически невозможно.

Примеры бизнесов с низкими издержками переключения

Оператор связи. С тех пор как вы можете сменить оператора без потери номера, вам ничего не стоит отказаться от текущего оператора.

Недорогая одежда. На Wildberries 496 белых мужских футболок без рисунка стоимостью 400-800 рублей. Что мешает покупателю в июне купить один бренд, а в июле — другой?

Ничего, потому что дизайн и качество у всех производителей одинаковые.

Каршеринг. Если вы пользуетесь каршерингом, то на вашем телефоне установлено минимум три приложения, а скорее 5-6. Вы не нашли автомобиль в «Яндекс.Такси» — идете в «Делимобиль», нет там — в BelkaCar. И так до тех пор, пока не найдете машину.

Для вас главное — наличие автомобиля и стоимость.

Как бизнесам работать с издержками переключения или почему мы поменяли сервис рассылки

Месяц назад мы приняли решение переехать с Mailchimp на Mailerlite. Считается, что SAAS-решения — это продукты с высокими издержками переключения. Вспомним ту же CRM.

И это не помешало нам сменить сервис.

Ниже я перечислю четыре причины такого решения, какие барьеры отсутствовали и что из нашего опыта следует вынести другим бизнесам.

Причина #1. Нам нужна опция опросов

Триггером к поиску нового сервиса были опросы. В Mailchimp они либо выглядят абсолютно ужасно, либо вам придется потратить кучу часов на дизайн этих опросов. Да и финальное представление результатов так себе.

Чего не скажешь о Mailerlite, где они выглядят шикарно.

И это был единственный сервис с красивыми встроенными опросами. Ни у одного из конкурентов ничего подобного нет, либо я не нашел, что с позиции клиента одно и то же.

Как не упустить клиентов. Всем бизнесам я рекомендую разложить продукт по уровням. Это нужно сделать и со своим продуктом, и с продуктом конкурентов.

Затем — опросить текущих клиентов: что бы им хотелось получить от вашего решения (то есть какую дополнительную проблему решить), что уже есть у конкурентов.

Затем — дополнить свой продукт тем, чего не хватает клиентам.

Как забрать клиентов у конкурентов. Та же история с уровнями продуктов. Выясните, чем ваш продукт полезнее продукта конкурентов, а далее — таргетируйтесь по запросам и аудиториям конкурентов. Фокус в рекламе — на вашем отличии.

Причина #2. Понятный интерфейс Mailerlite

Интерфейс Mailerlite понятен и привлекателен со всех точек зрения. Особенно мне нравятся готовые контентные блоки: интеграция твита, счетчик обратного отсчета или блок преимуществ.

В течение часа я знал обо всех основных возможностях Mailerlite.

Как не упустить клиентов. Классический UX/UI и вышеупомянутый анализ продуктов решит задачу.

Спокойный клиент не начнет искать замену существующему решению. Или он ее отложит. Но неспокойный откладывать поиск решения не будет.

Ваш продукт должен быть удобен. А удобство — это не только интерфейс, но и скорость ответа менеджеров, и время доставки, и документооборот.

Как забрать клиентов у конкурентов. Если вы знаете, что ваш продукт удобнее — покажите это. Например, проведите независимое исследование: сколько приходится ждать ответа оператора у конкурентов, сколько у вас. Результаты поместите в рекламу.

Одна из ключевых задач любого бизнеса — убрать барьеры на пути клиента. Сравните опыт вызова такси десять лет назад и сейчас. Или установки приложения на Windows 15 лет назад и на iPhone сейчас.

Сглаживайте барьеры, которые не сгладили конкуренты.

Причина #3. Мы не теряли базу

Что главное в Email-рассылке? База. И ни один сервис не может ее «зажать».

Поэтому задача сервиса — дополнить базу ценной информацией. Чего Mailchimp не делает. Конечно, там хранится информация по активности аудитория, но и с ней сложно работать.

Чтобы Mailchimp могли сделать? Дать более развёрнутую аналитику:

  • добавить разметку категорий, чтобы мы знали, какие подписчики взаимодействуют с какой информацией (кто чаще читает новости маркетинга, кто — бизнеса);
  • предоставить агрегированные данные по времени открытий;
  • предлагать понятную информацию по устройствам и клиентам, которые используют подписчики.

Как не упустить клиентов. Даже если ключевая ценность вашего продукта и продукта конкурентов не отличается, создавайте дополнительные ценности. Окружающие, если хотите.

Это может быть:

  • прогрессивная система лояльности (как у такси);
  • регулярно пополняемая база данных;
  • регулярно пополняемая база знаний;
  • доступ к закрытому сообществу;
  • др.

Как забрать клиентов у конкурентов. Снимите опасения у потребителей. Объясните им, что основную ценность потребитель не потеряет, а «на той стороне» его ждут дополнительные ценности.

Причина #4. Уровень сервиса Mailerlite

Перед переходом на Mailerlite у меня были сомнения: не попадут ли письма в спам, смогу ли я без проблем перенести базу.

Все эти сомнения сняла служба поддержки Mailerlite. Они отвечали в течение 2-3 минут, присылали ссылки на дополнительную информацию, понятно отвечали на вопросы.

Как не упустить клиентов. Повторные продажи есть у 90% бизнесов. Для таких бизнесов компетентные менеджеры по работе с клиентами — один из главных активов.

Они не только снимают сомнения клиентов, но и удерживают их. Даже если клиент недоволен функциональным наполнением продукта, он боится, что не найдет аналогичный сервис у конкурентов.

Как забрать клиентов у конкурентов. Любой человек, который проявляет интерес к вашему продукту или компании — это либо потенциальный клиент, либо тот, кто знает ваших потенциальных клиентов.

Вежливость, полнота и скорость ответов на вопросы должны быть не бонусом для главных клиентов, а данностью для всех.

Повышайте издержки переключения

Высокие издержки переключения — путь к повышению цены на продукт. Чем больше потребитель боится потерять доступ к продукту, тем больше он готов за него заплатить.

Если у вашего продукта высокие издержки переключения, конкуренты встают перед сложным выбором: либо отдавать вам большинство клиентов, либо одновременно повышать качество продукта и снижать собственные цены.

И в обоих сценариях вы выигрываете. В первом случае к вам уходят все клиенты и вы укрепляете бренд. Во втором случае пока конкуренты дорабатывают продукт, вы — понижаете цены и снова выигрываете.

Поэтому задача каждого бизнеса — повышать издержки переключения.

Проведение стратегического анализа рисков предприятия обусловлено спецификой стратегического планирования: во-первых — это доста­точно длительный период реализации этих планов, во-вторых — это большое число участников, осуществляющих и влияющих на процесс планирования и реализации планов, в-третьих — это динамизм изме­нения факторов внешней деловой окружающей среды и целей самих участников процесса планирования.

Длительность процесса реализации стратегических планов предпо­лагает и неопределенность ее реализации. Множественность участни­ков процесса планирования, каждый из которых принимает опреде­ленные решения и влияет на этот процесс, также является фактором риска, поскольку отклонение каждым из участников от своих целевых установок приводит к отклонению от намеченного плана в целом. Раз­рабатывая стратегический план, следует дополнительно выделять рис­ки конкретных участников процесса планирования.

Множественность факторов, влияющих на процесс реализации стра­тегических планов, усложняет анализ рисков. При стратегическом ана­лизе рисков необходимо исследовать участников разработки и реализа­ции стратегии и степень их влияния на ход реализации плана; факторы, влияющие на процесс реализации плана, и множество данных, характе­ризующих объект. Риски существуют на всех этапах стратегического планирования, и поэтому следует выделить риски стратегии, риски СЗХ, риски внешней деловой среды в целом и риски конкретного пред­приятия. Сложность анализа рисков объясняется и тем обстоятель­ством, что воздействие факторов риска осуществляется не в последова­тельном порядке их возникновения, а в определенной совокупности и взаимосвязи. На всех стадиях разработки и реализации стратегий предприятия приходится сталкиваться с различными видами рисков, различающихся по месту и времени их возникновения, времени и сте­пени воздействия, совокупностью внешних и внутренних факторов, влияющих на уровень и на меру чувствительности к ним.

Представляется, что при анализе рисков предприятия целесообраз­но выделять следующие аспекты анализа:

• основные источники рисков;

• оценка вероятности получения убытков (или недостижения ре­зультата), связанных с отдельными источниками рисков;

• действия, позволяющие снизить трудности преодоления возни­кающих рисков.

Как правило, редко встречаются риски, имеющие единичный харак­тер воздействия. В своем большинстве все виды рисков взаимосвяза­ны, что значительно затрудняет выбор методики проведения их ана­лиза. Прежде всего, анализ рисков необходимо выполнять, разбив все риски на три основные категории:

• риски СЗХ и внешней деловой окружающей среды;

• риски конкретного предприятия или внутренние риски;

• риски определенного проекта, стратегии, продукта.

Принципиальная схема стратегического анализа рисков приведена

на рис. 8.1.

Нам представляется, что анализ рисков следует начинать с анализа рисков СЗХ, а затем переходить к анализу внутренних рисков конкрет­ного предприятия и взаимосвязи этих рисков, а в заключение анализи­ровать риски конкретных стратегий, которые воздействуют на прогно­зируемый результат с учетом взаимосвязи и взаимозависимости всех перечисленных выше рисков.

Рис. 8.1. Схема процесса стратегического анализа рисков

В процессе анализа рисков по каждому из перечисленных выше ас­пектов необходимо:

1) провести идентификацию и классификацию рисков по заданным признакам;

2) выявить основные источники рисков;

3) определить вероятность нанесения убытков, недостижения цели или неполучения результата, обусловленную отдельными источ­никами рисков;

4) измерить степень риска;

5) наметить основные действия, позволяющие снизить степень воз­действия анализируемых рисков.

Стратегический анализ риска может выполняться по различным схемам и с разной степенью глубины проведения. Характер стратеги­ческого анализа, выбор метода анализа и степень его глубины зависят от множества факторов.

Основными из них являются: отношение к рискам субъектов риска, уровень приемлемого риска и финансовые возможности объекта риска.

В процессе стратегического анализа рисков необходимо учитывать ряд требований:

• отклонения оценочных критериев реализации стратегии под воз­действием конкретного фактора риска должны определяться ин­дивидуально (если это возможно);

• потери по одному из видов рисков не обязательно увеличивают вероятность потери по другому;

• максимально возможное отклонение не должно превышать за­данных параметров допустимого риска и финансовых возможно­стей предприятия;

• финансовые расходы на разработку и реализацию стратегии оп­тимизации риска не должны превышать возможные потери по­тенциала предприятия от воздействия рисков.

В данной схеме весь блок задач стратегического анализа рисков можно условно разбить на три группы:

• аналитико-управленческая;

• исполнительная;

• координационная.

К аналитико-управленческой группе задач следует отнести: стра­тегический анализ действующего предприятия или вида бизнеса, оп­ределение и классификацию рисков, выявление источников риска, идентификацию факторов риска и исследование динамики их взаимо­связей и изменений, определение методов анализа и оценки рисков.

К исполнительной группе относятся следующие задачи: последова­тельность действий всех участников процесса разработки и реализации стратегии, контроллинг действий по реализации принятых стратегий, прогнозирование непредсказуемых рисковых событий.

К координационной группе относятся задачи принятия срочных мер по корректировке ранее принятых стратегий и по предотвраще­нию последствий возникших рисков, а также выявление методов уп­равления рисками.

• Схема выполнения стратегического анализа и полнота исследо­вания факторов риска, их оценка и определение уровня риска зависят от информационной базы, финансовых возможностей предприятия, степени чувствительности данного бизнеса к рискам, отношения к риску субъектов — стейкхолдеров предприятия. Кроме того, спецификой стратегического анализа рисков являет­ся тот факт, что за время разработки и реализации стратегического плана могут появляться новые виды рисков и изменяться сте­пень воздействия уже идентифицированных рисков. Страте­гический анализ предусматривает исследование процесса разра­ботки и реализации стратегий совместно с анализом всех факторов, определяющих и влияющих на планируемый результат. Поэтому стратегический анализ не является дискретным действием, а рас­сматривается как непрерывный процесс, позволяющий оптими­зировать степень влияния рисков.

• Стратегический анализ рисков должен предусматривать и ана­лиз будущей неопределенности на всех этапах реализации стра­тегии с целью определения влияния рисков на планируемый результат или на заданную цель. Он может выполняться различ­ными методами, но в его содержании целесообразно выделять два взаимосвязанных и взаимодополняющих друг друга аспекта — качественный и количественный.

• Качественный анализ имеет целью определение зоны воздей­ствия риска, идентификацию всевозможных рисков в СЗХ, опре­деление внешних и внутренних факторов, влияющих на уровень идентифицированных рисков.

• Количественный анализ ставит основной целью вычисление чис­ловых параметров уровня воздействия определенных рисков и ве­роятности наступления каждого из идентифицированных рисков.

При анализе рисков макроэкономического уровня можно опираться главным образом на опвгт экспертов. Имея исходную базу для оценки степени риска, следует постоянно контролировать ситуацию измене­ний исходных данных с целью быстрого реагирования на происходя­щие изменения. При последовательном анализе вариантов оптимизации структуры бизнеса возникает необходимость определения принципиаль­ных требований к управлению рисками.

1. Управление рисками не всегда означает минимизацию влияния риска. Для достижения определенного результата при реализа­ции разработанных стратегий развития предприятия вполне до­пустим определенный уровень риска, исходя из обеспечения не­которого оптимального баланса между получаемым результатом и уровнем риска.

2. Достижение компромисса между доходностью от оптимизации структуры бизнеса с определенным уровнем риска связано с до­полнительными затратами. Причем затраты на управление рис­ками не должны превышать величину воздействия рисков на пла­нируемый результат.

3. Необходимость выделения приоритетных направлений хозяй­ствования с предложенными оптимальными базовыми парамет­рами стратегии и уровнем риска по каждому из них для различ­ных горизонтов планирования.

Методология стратегического анализа рисков может включать после­довательное выполнение следующих этапов:

• анализ рисков дальней внешней среды, СЗХ;

• анализ рисков ближней окружающей среды, отраслевого риска;

• анализ рисков предприятия или бизнеса;

• анализ рисков типовых стратегий.

К рискам дальней внешней деловой окружающей среды относят страновой риск, который можно подразделить на два основных вида, требующих отдельного анализа: коммерческий и политический риск. Коммерческий риск в этом случае включает анализ риска неплате­жеспособности и процесса его государственного регулирования. Поли­тический риск, в свою очередь, разбивается на макрориск и микрориск. Макрориск — это риск, отражающийся на всех иностранных субъектах в стране, где реализуется стратегия. Микрориски — это специфические риски отрасли и предприятия. Значительная часть специалистов по по­литическому риску уверена, что политические события несут одновре­менно с возможностями потерять и огромные шансы развития эффек­тивного бизнеса. Для стратегического планирования это означает, что необходимо при прогнозировании данного риска учитывать не только негативные, но и позитивные последствия.

При анализе рисков дальней внешней деловой среды необходимо первоначально выделить основные факторы, влияющие на уровень рис­ка. Все факторы при этом можно подразделять на факторы прямого воз­действия и факторы косвенного воздействия. К основным факторам прямого воздействия при анализе риска следует отнести существующие законодательство, налоговую систему, деятельность государственных и негосударственных органов, имеющих отношение к процессу реали­зации разрабатываемых стратегий. К основным факторам косвенного воздействия относятся следующие: политическая и экономическая об­становка в стране, международные события в мире.

Анализ рисков дальней внешней деловой среды может проводиться различными методами. Наиболее известными являются метод старых знакомств иметод больших туров. Первыйихнихпредполагает состав­ление отчета специалистами, работающими в данной отрасли и знаю­щими специфику изменений в каждой стране. Второй предполагает посещение конкретной страны группой специалистов-экспертов и ис­следование ситуации на месте по ряду критериев.

Процесс анализа таких рисков может осуществляться в два основ­ных этапа.

На I этапе определяются основные виды рисков, которые могут воз­никать в процессе реализации стратегии развития предприятия.

На II этапе анализа рисков определяются основные внешние и внут­ренние факторы, оказывающие влияние на степень риска предприя­тия. На этом этапе устанавливается диапазон изменения основных показателей, характеризующих выделенные на предыдущем этапе факторы, и на основе вероятностного распределения отобранных по­казателей для каждого из факторов разрабатывается модель значений показателей, которая является наиболее предпочтительной для раз­вития данного предприятия. Наиболее важным в процессе анализа рисков является установление корреляционных связей между показа­телями степени риска. По результатам анализа определяются так на­зываемые критические переменные, по которым малейшее отклонение существенно влияет на предполагаемый результат реализации страте­гии развития предприятия.

Причем чувствительность к идентифицированным рискам определя­ется на всех этапах реализации стратегии развития предприятия. Оценка отклонения результата, полученного в процессе реализации стратегии изменения показателей риска, осуществляется с целью выявления сте­пени влияния каждого из факторов риска на планируемый результат. В процессе анализа рисков может использоваться метод Дельфи.

Количественная оценка странового риска дает возможность прове­сти сравнение рисков в различных странах. Причем оценка риска стра­ны выполняется путем суммирования коэффициентов оценки рисков от воздействия различных факторов. Вместе с тем данная оценка имеет вероятностный характер и не может учитывать все факторы, которые отражают специфику странового риска для конкретных видов бизнеса. Это обусловливается тем обстоятельством, что весьма специфическим фактором является отраслевая ориентированность страновых рисков. Так, политические изменения, происходящие в стране, могут приво­дить к тому, что для предприятий одних отраслей реализация стратегий их развития становится достаточно рискованным процессом, а для дру­гих — напротив, весьма доходным. Например, развитие предприятий военно-промышленного комплекса в условиях межнациональных кон­фликтов является весьма выгодным и малорискованным, в то время как развитие предприятий гражданских отраслей становится очень риско­ванным процессом.

Следовательно, анализ странового риска имеет существенное значе­ние при разработке стратегий развития предприятий в определенной стране, особенно при решении вопроса о выборе в качестве ЗКХ либо страны с переходной экономикой, либо страны с неустойчивым разви­тием, либо страны с резкими колебаниями политической обстановки.

Анализ и оценка рисков дальней внешней деловой среды может осуществляться путем сравнения рейтинга по различным стратегиям развития предприятия и видам возможных рисков. Анализ конкрет­ных факторов и динамики их изменения позволяет оценить величину странового риска, определить степень чувствительности развития конкретного бизнеса при реализации конкретной стратегии к измене­ниям этих факторов с целью оптимизации их воздействия на прогно­зируемый результат. На этапе стратегического анализа рисков необхо­димо не только исследовать сами риски, но предварительно определить факторы, которые наиболее существенно, по мнению экспертов, влия­ют на величину странового риска.

Анализ рисков дальней внешней деловой среды в нашей стране имеет свои специфические особенности, связанные главным образом с достаточно сильным влиянием фактора политических рисков. Кроме того, данный процесс усложняется реформированием властных струк­тур и динамичностью процесса законотворчества на всех уровнях уп­равления экономикой. Более того, достаточно часто законодательные акты дополняются на практике различного рода подзаконными акта­ми и нормативными документами, что еще больше затрудняет прогно­зирование уровня рисков.

Высокая степень риска в процессе реализации стратегий развития отечественных предприятий обусловливается также значительным влиянием теневых структур на организацию бизнеса, что необходимо учитывать при разработке стратегии развития любого предприятия.

Вместе с тем в настоящее время в нашей стране в большинстве слу­чаев оценка странового риска для предприятий представлена в луч­шем случае лишь в виде описания политической и экономической сре­ды и динамики их развития в прошлом с вероятностным описанием ближайшей перспективы. Последнее существенно затрудняет процесс инвестирования российских предприятий, поскольку при такой неопре­деленности оценки рисков внешней среды эксперты считают бизнес в условиях России весьма рискованным. Бизнес в России соприкаса­ется со следующими факторами:

• нестабильностью государственной экономической политики, включая финансовую политику;

• достаточно сложной и постоянно изменяющейся системой нало­гообложения отечественных предприятий;

• весьма слабой нормативной базой по защите прав и интересов собственников;

• отсутствием культуры бизнеса;

• слабой защитой интеллектуальной собственности;

• недостаточно развитой информационной инфраструктурой;

• криминогенностью бизнеса.

Названные выше факторы оказывают существенное влияние на уровень риска разрабатываемых стратегий развития российских пред­приятий. Вследствие этого, разрабатывая любой вариант проведения стратегического анализа развития отечественных предприятий, сле­дует учитывать достаточно высокую степень странового риска.

В целях сокращения уровня странового риска необходимо проведе­ние следующих основных мероприятий:

• стабилизация политической ситуации в стране;

• установление долговременного налогового режима;

• стабилизация функционирования финансово-банковской системы;

• усиление гарантий прав собственности;

• повышение степени безопасности бизнеса;

• разработка мероприятий по поддержке отечественного произво­дителя;

• формирование развитой информационной инфраструктуры.

Проводя анализ рисков, которые могут возникать в процессе реали­зации стратегии развития определенного предприятия или бизнеса, необходимо, помимо исследования рисков дальней внешней деловой среды, анализировать и оценивать риски СХЗ. Для этого необходимо:

• определить специфику и вид СХЗ конкретного предприятия или бизнеса;

• идентифицировать возможные виды рисков СХЗ;

• определить и оценить динамику уровня этих рисков;

• выявить зону допустимого действия выявленных рисков.

Необходимо отметить, что возможные зоны риска целесообразно условно подразделить на четыре основные группы:

• безрисковая зона;

• зона допустимого риска;

• зона критического риска;

• зона катастрофического риска.

Критерии отнесения СХЗ к той или иной зоне риска устанавлива­ются собственником в зависимости от доходности определенного на­правления развития бизнеса в данной СХЗ, от реальных размеров ре­сурсов, а также от личности самого собственника.

В процессе анализа структуры развития бизнеса может строиться кривая риска, на которой выделяются зоны и показатели допустимо­го, критического и катастрофического рисков (рис. 8.2).

Кроме того, необходимо выделить методику анализа и оценки уров­ня конкретного риска, определить уровень погрешностей и допустимые границы отклонений. В рамках определенной СХЗ важно определять возможность управления идентифицированными рисками. Поскольку при стратегическом планировании развития предприятия учитывается возможность его функционирования в нескольких СХЗ одновременно, постольку необходимо определять общую величину риска, который может возникать в процессе реализации выбранной базовой стратегии развития предприятия.

Необходимо отметить, что для отечественных предприятий весьма значительную величину составляют риски ближней окружающей де­ловой среды. Это обусловливается следующими основными причинами: во-первых, достаточно сильным влиянием государственной политики на развитие любой отрасли национальной экономики; во-вторых, не-

Рис. 8.2. Кривая риска

развитым характером рыночных отношений и слабостью их правово­го регулирования.

В настоящее время отраслевые риски в нашей стране проявляются преимущественно в отсутствии конкретных программ стратегическо­го развития отраслей, отражающих приоритеты государственной эко­номической политики.

Анализ возникновения возможных отраслевых рисков предполага­ет исследование следующих основных факторов за выбранный пери­од времени:

• анализ динамики основных технико-экономических показателей развития предприятий отрасли, а также предприятий смежных отраслей;

• анализ конкуренции предприятий в отрасли;

• анализ специфических факторов, характеризующих функциони­рование и развитие предприятий данной отрасли;

• анализ рынка продукции данной отрасли и перспектив его раз­вития;

• анализ сложившейся системы государственного регулирования экономики и наличия государственных заказов;

• анализ показателей устойчивости предприятий отрасли по срав­нению с предприятиями смежных отраслей;

• анализ показателей научно-технического прогресса по предпри­ятиям смежных отраслей.

Анализ возможного проявления рисков внутриотраслевой конку­ренции выполняется экспертным путем сравнения коэффициентов по заранее определенному ряду показателей. Стратегический анализ конкретного предприятия в нашей стране становится невероятно важным ввиду обеспечения ее экономической безопасности. МЧС России совместно с Госгортехнадзором РФ разрабатывают деклара­цию промышленной безопасности. Данная декларация предполагает обязательное создание системы управления рисками любого предпри­ятия. Подобные разработки еще раз подтверждают особую специфику развития отечественных предприятий и достаточно высокую степень риска развития бизнеса в России. В этой связи стратегический анализ рисков, возникающих при функционировании и развитии предприя­тия, представляет собой важную составляющую (элемент) разработ­ки стратегии его развития.

Необходимо отметить, что названные выше факторы подвержены значительным изменениям, природа которых лишь с определенной долей вероятности может быть оценена на этапе стратегического пла­нирования. Именно эта неопределенность изменения факторов и фор­мирует отраслевой риск. В табл. 8.1 приведены основные виды этого риска, которые соответствуют пяти силам конкуренции по М. Порте­ру. По каждому из приведенных в таблице видов рисков должна про­изводиться оценка его уровня для конкретного предприятия в усло­виях реализации стратегий.

Анализы рисков, возникающих в процессе внутриотраслевой кон­куренции среди предприятий, могут проводиться по критериям, при­веденным в табл. 8.2.

Вероятность проявления того или иного вида риска конкуренции целесообразно оценивать на основе либо метода экспертных оценок, либо метода статистических наблюдений. В отдельных случаях может использоваться метод оценки вероятности рисков на основе личного опыта высшего руководства предприятия.

Таблица 8.1

Основные виды риска «пяти сил конкуренции по М. Потеру»

Силы конкуренции no M. Портеру Наименование видов риска
1. Проникновение новых конкурентов 1. Потеря доли рынка сбыта.

2. Угроза снижения цены продукта

2. Угроза появления на рынке товаров- субститутов 1. Потеря доли рынка сбыта или потеря рынка сбыта целиком.

2. Риск снижения цен.

3. Риск роста затрат с целью повышения качества продукта

3. Возможности покупателей 1. Риск снижения платежеспособности покупателей

и как следствие риск снижение объема производства и сбыта.

2. Риск роста затрат на предоставление дополнительных услуг и гарантий.

3. Разрушение барьера привыкания

4. Возможности поставщиков 1. Риск ужесточения условий снабжения сырьем,

что приведет к повышению вероятности риска роста затрат.

2. Снижение качества поставки.

3. Банкротство поставщиков

5. Конкуренция между предприятиями, уже укрепившимися на рынке 1. Риск потери доли рынка сбыта.

2. Риск снижения цен.

3. Риск потери определенной номенклатуры, снижения степени специализации предприятия.

4. Риск роста затрат на повышение качества продукта и расширение сервисных дополнительных услуг покупателю

Таблица 8.2 Анализ риска конкуренции

Формы рисков ближней окружающей среды Вероятность проявления
1. Потеря доли рынка сбыта вследствие:

— появления новых конкурентов;

— появления товаров-субститутов;

— сокращения возможностей покупателей;

— усиления конкуренции между предприятиями, уже укрепившимися на рынке

2. Риск снижения цены реализуемой продукции
3. Риск роста затрат с целью:

— повышения качества выпускаемой продукции;

— освоения новых технологий на стадии внедрения;

— повышения цен на сырье;

— снижения специализации предприятия;

— увеличения объема дополнительных сервисных услуг покупателю

Анализ и оценка риска отдельного предприятия или бизнеса может осуществляться по следующей схеме.

I этап. Анализ и оценка уровня идентифицированных рисков и вы­явление внешних и внутренних факторов, влияющих на результат, ко­торый может быть получен вследствие реализации стратегии разви­тия предприятия.

II этап. Выявление и анализ показателей, характеризующих уро­вень влияний внешних и внутренних факторов, выбранных на преды­дущем этапе.

III этап. Выбор оптимального количества показателей, с помощью которых может быть отслежена динамика влияния факторов риска на планируемый результат.

IV этап. Выбор контрольных показателей и установление норма­тивных границ изменения этих показателей для достижения опти­мально допустимого размера риска.

V этап. Определение метода анализа риска (построение моделей, экспертная оценка, математические методы исследования статисти­ческих данных, выбор аналога).

VI этап. Разработка системы управления рисками на предприятии и выявление способов их оптимизации.

Стратегический анализ рисков предприятия предполагает рассмотре­ние всех видов деятельности и всей номенклатуры выпускаемой продук­ции и услуг со следующих позиций:

• сегментации рынка;

• изучения взаимосвязи и взаимозависимости одного вида деятель­ности или вида выпускаемой продукции (услуг) от другого;

• привлекательности рынка;

• конкурентной силы предприятия.

Исследование отдельных сегментов рынка позволяет оценивать и прогнозировать возможность возникновения рисков, исходящих от потребителей продукции (услуг) предприятия.

Изучение рисков, возникающих вследствие влияния изменения объемов производства и реализации одного товара на объем выпуска и себестоимость производства другого товара, необходимо для обо­снования и выбора способов производства стратегически перспектив­ных и рентабельных видов продукции.

Анализ привлекательности рынка необходим для снижения в перспек­тиве потерь от развития производства товаров, реализуемых на мало­привлекательных и неперспективных рынках.

Анализ конкурентной силы предприятия по ассортиментному порт­фелю позволяет определить для каждого предприятия допустимые границы риска.

Необходимо отметить, что организация процедуры стратегическо­го анализа рисков предприятия должна основываться на системном подходе. Это означает, что стратегический анализ рисков должен быть комплексным, т. е. включать в полном объеме сбор, обработку и анализ информации о возможных рисках, возникающих в процессе функцио­нирования предприятия по всем направлениям деятельности, видам ресурсов и их сочетаниям. При этом следует обеспечивать экономию затрат в процессе проведения такого рода анализа. В этой связи целе­сообразно создать на предприятии систему контроля по пяти ключе­вым параметрам: количество, качество, время, затраты и направления деятельности.

С точки зрения анализа и оценки рисков предприятия система конт­роля может включать в себя следующие компоненты:

• контроль персонала, который предусматривает прежде всего со­ответствие персонала предприятия занимаемым должностям по уровню квалификации и психологическим факторам;

• контроль издержек производства, предусматривающей контроль за всеми видами производственных и непроизводственных затрат на предприятии;

• контроль качества, в процессе которого основное внимание уде­ляется качеству используемых сырья, полуфабрикатов и комп­лектующих изделий, а также оценке конкурентоспособности пред­приятия по качеству выпускаемой продукции;

• контроль результативности маркетинга, предполагающий оцен­ку эффективности мероприятий в области изучения рынков, раз­работки и продвижения товара до потребителя.

В качестве меры систематического риска может рассматриваться коэффициент Д определяющий степень чувствительности предпри­ятия к происходящим изменениям и служащий мерой амплитуды цены на акции предприятия по отношению к амплитуде колебаний рынка в целом, измененной для диверсифицированного рыночного портфеля. В том случае, если предприятие не котируется на бирже или не существует его биржевой оценки, можно произвести расчет коэффициента/? методом, который основывается на оценке влияния различных факторов, характеризующих данное предприятие, на ве­личину рисков.

Для характеристики степени систематического риска на предприя­тии можно использовать шкалу значений коэффициента Д что пред­ставлено в табл. 8.3.

Коэффициент/? позволяет определять, какой должна быть премия за риск вложения в конкретное предприятие или какой должна быть доходность рисковой акции в зависимости от среднерыночной доход­ности и доходности безрисковых вложений.

Для оценки риска вложений в конкретное предприятие может ис­пользоваться критерий точки безубыточности. По данным стратеги­ческого анализа определяется критический объем производства. Точ­ка безубыточности определяет порог, при котором доходы от продажи производственной продукции равняются расходам на ее изготовление и реализацию.

Таблица 8.3

Характеристика значений коэффициента /?

Значение коэффициента β Степень риска
β = 0 Риск отсутствует
0

Еще по теме Стратегический анализ рисков предприятия:

  1. Анализ и технологии расчета политических рисков
  2. Глава 5. Анализ и оценка рисков ипотечного жилищного кредитования
  3. § 5. Банкротство стратегических предприятий и организаций
  4. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ
  5. Стратегический анализ
  6. Статья 191. Меры по предупреждению банкротства стратегических предприятий и организаций
  7. Проблемы реализации стратегических планов предприятия
  8. 5.3. Стратегический анализ
  9. Статья 190. Общие положения банкротства стратегических предприятий и организаций
  10. Анализ стратегического соответствия
  11. Грант Р. М.. Современный стратегический анализ, 2008
  12. Статья 194. Финансовое оздоровление стратегических предприятий и организаций
  13. АНАЛИЗ СРЕДЫ И СТРАТЕГИЧЕСКАЯ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ
  14. Статья 196. Конкурсное производство стратегических предприятий и организаций
  15. Статья 195. Внешнее управление стратегическими предприятиями и организациями
  16. Проблемы реализации стратегических планов предприятия
  17. Статья 192. Лица, участвующие в деле о банкротстве стратегических предприятия или организации

Textbooks.Studio

Textbooks.Studio ©

info@textbooks.studio

Консалтинговая компания «Бизнес Проактив» начинает серию статей об стратегических рисках компании. Любой менеджер в процессе своей деятельности благодаря своим талантам старается минимизировать риски компании. Такова природа человеческой деятельности. Пока бизнес маленький, риски тоже небольшие и ими несложно управлять без каких-либо специальных технологий. Для большого бизнеса нужна система, и эта система называется риск-менеджментом.

Многие компании страхуются от разнообразных рисков, упуская из виду те риски, которые могут оказаться роковыми для их бизнеса. Именно эти угрозы особенно важно предвидеть и необходимо учесть. Не исключено, что именно в этих угрозах кроются дополнительные возможности.

Чтобы понять, что такое риск, надо осмыслить состояние среды, в которой протекают бизнес-процессы. Это состояние неопределенности. Мы ничего не можем знать заранее с абсолютной уверенностью. Неопределенность формируется под воздействием различных факторов:

  • временная неопределенность обусловлена тем, что невозможно с вероятностью 100% предсказать значение того или иного фактора в будущем;
  • неизвестность точных значений параметров рыночной системы можно охарактеризовать как неопределенность рыночной конъюнктуры;
  • непредсказуемость поведения участников в ситуации конфликта интересов также порождает неопределенность.

Три заблуждения о рисках компании

Риск — это возможность последствий, которые мы не ожидаем и которые обычно воспринимаются со знаком «минус», т.е. как нежелательные. Для того чтобы правильно осмыслить практическую философию риска, сформулируем три наиболее распространенных заблуждения в отношении риска.

Заблуждение №1. Риск — это всегда плохо

Риск не определяется понятиями «Хорошо» или «плохо», а объективно существует. Когда вы выходите на улицу, вы рискуете попасть под дождь. Думать о том, что дождь — это для вас в данном случае плохо, по меньшей мере, неразумно. Это состояние природы. Запаситесь зонтом — и одним риском станет меньше. Так и в бизнесе — вы начинаете реализацию своей новой идеи, понимая при этом, что не обязательно будете иметь абсолютный успех, но вы продолжаете, поскольку поступали так уже не один раз.

Заблуждение №2. Некоторые риски настолько опасны, что их следует исключить полностью

Проанализируем это высказывание. Ваше предприятие находится в потенциально сейсмоопасной зоне, т.е. в среднем раз в 100 лет возможно землетрясение силою 6 баллов. Это землетрясение может разрушить ваши производственные помещения примерно на 60%, и это на три месяца остановит производство. Подумайте, стоит ли вам полностью исключить последствия этого возможного, но маловероятного землетрясения. Ведь для этого потребуется столько дополнительных денег, что на них можно было бы построить еще один такой же завод. Вы скажете, что можно застраховать бизнес. Да, конечно, но все будет зависеть от размера страховой премии, которую надо уплатить страховщику. Итак, не стоит стремиться исключить все возможные риски, так как иногда для устранения риска требуется потратить больше денег, чем на устранение возможных последствий от реализации этого риска.

Заблуждение №3. Идти по наиболее безопасному пути — это всегда наиболее безопасный способ делать что-то

Казалось бы, что это вовсе не заблуждение, а обычная практика. Но если подумать глубже: «Что такое безопасный путь?» Следуя стратегии движения по безопасному пути, я стараюсь обходить все опасности, т.е. я максимально минимизирую возможность «принять то, что для меня вредно». При этом я забываю о том, что есть еще одна опасность — «не принять то, что полезно». Избегая первого, я неизбежно буду избегать второго — это следствие моего отношения к рискам: я не люблю риски. И неизбежно страдаю от этого, так как упускаю дополнительные возможности и тем самым рискую еще больше.

Основная задача оценки рисков состоит в том, чтобы понять ситуацию, принять её и найти наилучший способ управления бизнесом с учетом всех возможных рисков. Сначала, конечно, следует установить и измерить все риски.

Наиболее опасными считаются стратегические риски, т.к. они заметны не сразу, но могут стать роковыми для компании.

Рис.1

Схема (рис. 1) иллюстрирует развитие кризиса бизнеса. Левая вертикальная ось дает оценку потребности в изменениях, в то время как правая вертикальная ось оценивает пространство для изменений. Заметьте, что эти оси имеют противоположные направления, т.е. чем меньше потребность в изменениях, тем больше пространство для изменений. По горизонтальным осям отложены снизу традиционное время развития кризиса, а сверху — сила (проявление) кризиса.

Согласно рис. 1, кризис бизнеса всегда начинается с кризиса стратегии. В это время совершаются основные стратегические ошибки, руководство компании не уделяет должного внимания определению стратегических целей, выбирает неправильные KPI, теряя тем самым конкурентные преимущества. В этот период потребность в действиях еще не велика, так как прибыль компании высока, и возможно еще и растет.

Руководитель компании не очень обеспокоен положением дел, допуская при этом стратегическую ошибку. Заметим, что, согласно модели (рис. 1), потребность в изменениях здесь не высока, а вот пространство для изменений достаточно большое, т.е. изменить можно многое, так как есть прибыль и деньги. «Благополучно» пережив кризис стратегии, компания попадает в кризис результатов деятельности, когда совершаются большие и малые инвестиционные и операционные ошибки, которые являются следствием недостаточного внимания вопросам стратегии.

Потребность в действиях возрастает, так как начинает падать прибыль, зато пространство для изменений начинает уменьшаться, опять-таки по причине уменьшения прибыли и нехватки денег. Вершиной кризиса компании является кризис ликвидности, когда у компании ощущается дефицит оборотных средств по причине операционных убытков и существенной нехватки денег. В этот период потребность в изменениях достигает своего наибольшего значения. А что же пространство для изменений? Его практически не осталось, и понятно почему.

В условиях модели (см. рис. 1) главная задача руководителя и собственника состоит в том, чтобы не допустить того, чтобы бизнес попал даже во вторую зону развития кризиса (зону кризиса результатов деятельности), не говоря о третьей (зоне кризиса ликвидности). Каждая компания, так или иначе, находится в первой стратегической зоне развития кризиса. (И если кто-либо из руководителей уверен, что у компании нет даже кризиса стратегии, то тем самым он уже подтверждает, что пребывает в зоне кризиса стратегии.)

Задача руководителя постоянно удерживать компанию в зоне кризиса стратегии. А для этого надо понимать, уметь оценивать и избегать, а возможно, и использовать стратегические риски. К наиболее существенным стратегическим рискам относятся: сокращение прибыльности в отрасли; технологические перемены; эрозия и/или потеря бренда; застой бизнеса; провал нового проекта; появление уникального конкурента; изменение предпочтений клиентов.

К наиболее существенным стратегическим рискам относятся:

  1. сокращение прибыльности в отрасли;
  2. технологические перемены;
  3. эрозия и/или потеря бренда;
  4. застой бизнеса;
  5. провал нового проекта;
  6. появление уникального конкурента;
  7. изменение предпочтений клиентов.

Выявление и оценка стратегических рисков

Оценка стратегических рисков — это прерогатива руководителя бизнеса. Но при этом задача выявления и оценки рисков решается командой менеджеров компании, специально подобранной для этой цели.

Процедура стратегического риск-менеджмента может быть представлена в виде следующих этапов:

Этап 1. Выявление стратегических рисков: можно воспользоваться представленным выше перечнем, возможно, добавив в него ряд дополнительных видов риска.

Этап 2. Составление карты стратегических рисков. Карта выполняется по определенному шаблону, в котором указываются виды рисков и период времени в котором они будут иметь место.

Этап 3. Количественная оценка рисков. Она традиционно производится с помощью двух характеристик: вероятности появления и степени снижения результативности бизнеса (например, в виде прибыли).

Этап 4. Выявление потенциальных выгод, сопутствующих управлению рисками: здесь надо описать и, возможно, количественно оценить к чему приведет система мер по управлению рисками.

Этап 5. Разработка плана минимизации потенциальных негативных факторов. Это самый ответственный этап процедуры стратегического риск- менеджмента. Обычно для разработки плана привлекаются все ведущие специалисты компании, которые принимают участие в серии мозговых штурмов. В ряде случаев возможно привлечение сторонних экспертов.

Большая часть проектов изначально неверно оценивается по срокам и бюджетам. Руководители слишком оптимистичны и не думают о возможных проблемах (рисках). За это они расплачиваются: тратят слишком много усилий на борьбу с последствиями материализации рисков. В итоге плановый срок проекта зачастую превышается в разы. Как грамотно управлять рисками, рассказывает наш эксперт Максим Якубович.

В предыдущей статье мы рассмотрели два риска для проекта «Внедрения CRM и автоматизации процессов управления отношениями с клиентами».

Риск 1. Выбор программного продукта без понимания полного списка требований к нему. Приведет к необходимости делать большое количество доработок продукта под процессы компании (а это означает «расползание» рамок проекта и рост объемов работ).

Риск 2. Изменение требований к программному продукту по ходу проекта внедрения. Приведет к «расползанию» рамок проекта и росту объемов работ по нему.

Управление рисками сводится к тому, чтобы нивелировать их влияние на проект, а в идеале – полностью убрать потенциальную проблему из проекта.

Планируя реагирование на риски, важно сопоставлять стоимость последствий их материализации и стоимость мероприятий по реагированию. Экономическая суть управления рисками сводится к выбору антирисковых мероприятий, которые стóят меньше, чем последствия риска, но при этом сводят вероятность или влияние риска на проект к минимальному значению (в идеале – к нулю). Поэтому мы должны проработать несколько вариантов антирисковых мероприятий и выбрать оптимальные.

В литературе по управлению проектами чаще всего описываются четыре стратегии работы с рисками.

Рассмотрим их на примере нашего кейса.

Стратегия уклонения предполагает полное исключение риска из проекта. Мы должны придумать реагирование, которое позволит быть уверенными, что риск не материализуется. Это самая «дорогая» стратегия, т.к. для некоторых рисков она вынуждает отказываться от определенных работ, менять цели проекта или, в самом радикальном случае, отказываться от проекта.

Попробуем уклониться от риска неполного списка требований (риск 1).

Можно ли быть уверенным на 100%, что мы собрали все требования? Я считаю, это невозможно. Даже если мы будем считать, что собрали все, по ходу реализации проекта может возникнуть новое требование.

В случае изменений требований к программному продукту по ходу проекта внедрения (риск 2), мы можем избежать риска материализации, если пропишем в контракте, что требования изменять нельзя ни под каким предлогом и ни при каких обстоятельствах. Согласитесь, это звучит как минимум странно.

Стратегия передачи перекладывает последствия материализации риска и ответственность за реагирование на третью сторону, при этом сам риск не устраняется. Эта стратегия практически всегда предполагает финансовые затраты на передачу и получение финансовой компенсации в случае материализации риска.

Можем ли мы передать кому-то риск, связанный с неполными требованиями? Как вариант, мы можем передать работу, связанную со сбором требований, консультантам «под ключ», прописав в контракте штрафные санкции за ошибки (это будет непросто, но вполне возможно).

Можно передать и риск, связанный с изменением требований. Но нужно подумать, кому его передавать. Ключевым источником изменения требований, как правило, выступает заказчик. В уставе проекта (или контракте на проект) руководитель проекта прописывает, что при любом изменении требований понадобится пересмотр базового расписания проекта и базового бюджета. В этом случае, если риск материализуется, команда получает дополнительное время и дополнительный бюджет.

Стратегия снижения является самой распространенной и может применяться к любому риску, т.к. подразумевает уменьшение вероятности или влияния риска на проект.

Применим эту стратегию для наших рисков. Сначала проработаем риск с неполными требованиями.

Можно ли как-то снизить вероятность того, что список требований окажется неполным? Я думаю, если мы сбор требований выведем в отдельный проект или этап проекта, при этом на эту работу привлечем профессионального бизнес-аналитика (или нескольких), и выделим на проект представителя заказчика, который будет отвечать за утверждение требований, то резко снизим вероятность того, что некоторые важные требования будут пропущены. Но лишь снизим вероятность, а не полностью устраним этот риск.

Как можно снизить влияние риска, связанного с неполными требованиями, на проект? Один из вариантов – учесть вероятность пропуска требований при проработке архитектуры продукта. Однако не для всех случаев он сработает. Некоторые новые требования будут крайне трудоемкими в реализации без серьезных переделок архитектуры.

Вероятность риска, связанного с изменениями требований, можно снизить, разработав и внедрив специальную процедуру работы с изменениями требований. Она должна внести ясность и понимание того, как обрабатываются запросы на изменения. Процедура заставит задуматься тех, кто хотел бы внести изменения в требования, о том, насколько сложно это будет сделать. И, возможно, приведет к желанию лучше проработать требования изначально.

Как можно снизить влияние риска, связанного с изменениями требований, на проект? Один из вариантов – включить алгоритм оценки влияния изменений на срок и бюджет проекта. Как минимум, принимая решения об изменениях, заказчик будет понимать их стоимость и от некоторых изменений, возможно, откажется.

Ну и четвертая стратегия – это принятие риска.

Как кажется из названия стратегии, до наступления риска предполагается «ничего не делать». С нашей ментальностью это часто любимая стратегия работы с рисками. Однако совсем ничего не делать – это не управление рисками. Есть два варианта для четвертой стратегии – активное и пассивное принятие.

Активное – формируется резерв времени и денег на устранение последствий материализации риска.

Пассивное – предполагает наличие плана Б (устранения последствий проблемы) на случай, если риск материализуется.

Рассмотрим стратегию активного принятия для риска неполных требований.

В случае если некоторые требования будут пропущены, нам нужно иметь запас времени и бюджета на их устранение. В каком размере заложить этот запас? Ответ зависит от количества пропущенных требований и сложности их реализации. Не имея никакого прогноза на этот счет, мы можем заложить любой резерв, на который согласится заказчик проекта. Понятно, что для руководителя, чем больше резерв времени и денег – тем лучше, а для заказчика проекта – наоборот. Поэтому размер резерва станет предметом переговоров.

Для риска изменения требований стратегия активного принятия та же. И размер резерва времени и денег так же становится предметом переговоров.

Пассивным принятием для обоих рисков станет использование резерва времени и денег, который был заложен в проект.

Итак, из описанных четырех стратегий нужно выбрать те, которые наиболее адекватно подходят нам с точки зрения стоимости воплощения.

Обобщим стратегии в таблице.

Проанализируем, какие из описанных стратегий наиболее уместны для риска, связанного с пропуском требований:

1. Стратегия уклонения от риска невозможна.

2. Передать работу, связанную со сбором требований, консультантам «под ключ», прописав в контракте штрафные санкции за ошибки в сборе требований. Вполне уместная стратегия, если у вас в штате нет своих бизнес-аналитиков или они заняты на других проектах.

3. Сбор требований выделить в отдельный проект или этап проекта – это возможный вариант и в случае выбора «водопадной» модели жизненного цикла проекта так оно и будет.

Привлечь профессионального бизнес-аналитика (или нескольких) – эта стратегия отличается от передачи сбора требований консультантам «под ключ» степенью ответственности. В этом случае мы не предполагаем, что бизнес-аналитики выплатят штраф, если пропустят какие-то требования. Просто может пострадать их репутация.

Выделить на проект представителя заказчика, который будет отвечать за утверждение требований, – это очень правильный шаг.

Учесть вероятность пропуска требований при проработке архитектуры продукта – если мы покупаем коробочный продукт, то сделать это уже невозможно.

4. Заложить запас времени в расписание проекта и резерв в бюджет проекта – я бы постарался это сделать.

Итак, из четырех стратегий для риска, связанного с неполными требованиями, я бы сначала попробовал отдать работу по сбору требований «под ключ» компании, специализирующейся на этом виде услуг. Если заказчик откажется от этого варианта, то использовал бы возможные мероприятия для стратегии снижения риска и стратегию активного принятия.

Для второго риска подход абсолютно аналогичен.

После выбора стратегий работы с рисками руководителю проекта необходимо заложить все антирисковые мероприятия в план проекта, добавить резервы времени и денег для тех рисков, по которым была принята стратегия активного принятия, рассчитать срок и бюджет проекта с учетом рисков. И только после этого можно согласовывать с заказчиком плановый срок проекта и его бюджет.

Проект, для которого сроки и бюджет рассчитаны с учетом антирисковых мероприятий, имеет гораздо больше шансов стать успешным.

Мне после полученных уроков на выполненных проектах стало понятно, что управление рисками – это одна из главных областей знаний, в которой должен развиваться руководитель проекта.

Удачи вам в управлении рисками и успешных проектов!

Записи созданы 8837

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Похожие записи

Начните вводить, то что вы ищите выше и нажмите кнопку Enter для поиска. Нажмите кнопку ESC для отмены.

Вернуться наверх