Структура филиала

В целях достижения наибольшей устойчивости и эффективности управления филиалами необходимо создать оптимальную структуру организации и выбрать подходящую модель руководства удаленными подразделениями. Безусловно, в менеджменте существует множество других технологий и подходов, однако, не определив базовые принципы, чрезвычайно сложно сформировать систему управления филиалами, позволяющую воспроизводить бизнес независимо от степени их удаленности от центра.

Структура управления

Российская бизнес-практика знает немало примеров успешного выстраивания организационной структуры управления удаленными подразделениями.

Несколько лет назад одна из крупнейших российских ИТ-компаний начала реформирование своей региональной сбытовой сети, которая представляла собой систему складов и торговых представительств. Процесс преобразований осложнялся тем, что параллельно с ним происходило выделение некоторых видов деятельности в отдельные бизнес-единицы (системная интеграция, распространение сетевых продуктов, разработка ПО, производство и дистрибуция офисного ПО, разработка решений для мобильного доступа). Для компании, большая часть продукции которой реализовывалась не в столице, любой неверный шаг в отношении региональных подразделений мог привести к существенным потерям. В результате на базе системы складов образовалась филиальная сбытовая сеть вновь созданной компании (или бизнес-единицы), а представительства остались в подчинении дочерней фирмы, развивающей системную интеграцию. По итогам года, в течение которого проходила реформа, объемы продаж и клиентская база компании увеличились на 5-10%.

Одним из критических факторов успеха организаций, имеющих сеть удаленных подразделений, является правильно выстроенная структура. На динамичном и быстро растущем российском рынке многим компаниям приходится менять модель управления. Как же определить, какая структура будет в наибольшей мере способствовать росту бизнеса; когда и как ее необходимо реформировать?

В менеджменте используются следующие виды оргструктур:

  • линейно-функциональная,
  • дивизиональная,
  • матричная.

Каждый из вариантов имеет свои плюсы и минусы и может отлично работать при условии соответствия особенностям бизнеса и стратегии компании. Рассмотрим подробнее эти модели.

Вертикаль власти

Линейно-функциональная структура имеющей филиалы организации в большинстве случаев выглядит следующим образом (рис. 1). В головном офисе создается отдел, управляющий филиалами. Каждый из его менеджеров отвечает за работу и финансовые показатели одного или нескольких подразделений. Руководителей региональных филиалов (рис. 2), как правило, не наделяют широкими полномочиями: они принимают предложения курируемых подразделений и реализуют их с помощью других департаментов головного офиса. Эта организационная структура оптимально подходит для компаний, начавших региональное развитие и создавших несколько первых филиалов. При увеличении их количества линейно-функциональная структура начинает давать сбои: увеличивается время реагирования на запросы филиалов, с трудом внедряются инновации, теряется мобильность региональных подразделений, что на высококонкурентных рынках может оказаться критичным. В то же время данная модель управления очень хороша для организаций, имеющих ограниченный ассортимент продукции: в этой ситуации круг вопросов, решаемых филиалами, а также система продаж отличаются однородностью и не требуют применения различных подходов. Линейно-функциональная структура оптимально подходит большинству компаний на начальной стадии развития региональной сети.

Подобную схему часто используют предприятия, реализующие стратегию лидерства за счет низких цен. Оптимальная линейно-функциональная структура строится на принципах рациональности и экономичности; характеризуется сильной, централизованной властью, жестким контролем, акцентом на вертикальных связях, формальной системой отчетов.

Для самых больших и богатых

Дивизиональная структура (рис. 3) необходима в тех случаях, когда компания выходит на принципиально новые рынки. Речь идет не столько о расширении географии присутствия, сколько о других продуктовых и товарных рынках. Не так давно, когда один из ведущих российских операторов сотовой связи вводил дивизиональную форму управления, основным принципом выделения являлась специфика рынков. Решить основные задачи на московском, «зрелом» рынке: повысить лояльность клиентов и увеличить объем продаж — можно за счет роста голосового трафика и введения дополнительных услуг. В регионах же основной целью является проникновение на рынок или расширение абонентской сети. В соответствии с поставленными задачами были сформированы два дивизиона — московский и региональный.

Особенностью данной структуры является необходимость создания «мини-головного» офиса в дивизионах, что предполагает увеличение затрат на управленческий персонал. В ряде случаев отмечался также рост расходов в связи с дублированием региональных программ. Однако такая схема управления филиалами подразумевает большую самостоятельность директоров дивизионов и означает децентрализацию принятия решений по большинству вопросов. Именно недостаточная широта передаваемых полномочий — наиболее типичная ошибка, допускаемая при выстраивании этой структуры.

Большинство компаний из списка Fortune 500 имеют дивизиональную структуру. Крупнейшие и богатейшие корпорации используют эту схему управления при развитии региональных филиалов. Она также оптимальна для компаний, имеющих широкий ассортимент продукции. Большим достоинством дивизиональной структуры является децентрализация управления и, следовательно, большая его гибкость. К недостаткам этой модели обычно относят потерю экономии на масштабах, характерную для функциональной структуры: каждая дивизиональная «голова» формирует свой аппарат управления и разрабатывает собственные программы продвижения. Обычно дивизионы образуются на базе наиболее «крепких» филиалов с первоклассным руководством и стабильными показателями развития.

Тоска по четкости и строгости или максимальная гибкость?

Наконец, некоторые компании используют матричную структуру управления региональными подразделениями (рис. 4). Про эту форму организации можно сказать, что она является самой нетипичной для российских фирм, развивающих филиальные сети. Причин подобной непопулярности несколько. Во-первых, в классическом варианте матричная структура означает двоевластие, которое в силу определенных особенностей отечественной истории с огромным трудом приживается на российской почве. Во-вторых, ситуация двоевластия угнетающе действует на персонал компании, причем такая реакция характерна не только для наших соотечественников. Известный консультант по вопросам управления Г. Минцберг в своей книге «Структура в кулаке» отмечает, что при матричной структуре «все менеджеры иногда, а некоторые постоянно испытывают тоску по четкости и строгости».

Применительно к управлению региональными подразделениями матричная структура означает, что сотрудники филиала подчиняются как своему непосредственному руководителю, так и начальнику соответствующего функционального подразделения головного офиса. Обеспечить работоспособность этой структуры можно только при наличии детально прописанных регламентов взаимодействия всех сотрудников — как из удаленных подразделений, так и из головного офиса — при решении рабочих вопросов. Головной офис должен обеспечивать постоянное совершенствование навыков взаимодействия и разрешения конфликтных ситуаций, а также программ командообразования при помощи тренингов для персонала центрального офиса и филиалов.

К числу достоинств матричной структуры следует отнести максимальную загрузку сотрудников и предельно возможную гибкость реагирования на изменения местного рынка. В большинстве случаев за результаты деятельности филиала несет ответственность его руководитель, наделенный необходимыми полномочиями для принятия решений в своем регионе. Как показывает практика, матричная структура оптимальна для работающих в сфере услуг, а также в средних по размеру организациях.

Наблюдается интересная закономерность: руководители компаний, использующих данную модель управления, являются, как правило, харизматическими личностями и тратят много сил и энергии на поддержание баланса власти внутри организации. Это действительно необходимо в структуре, по меткому выражению Минцберга, «узаконивающей конфликты».

«Полезные» инструменты менеджмента

Есть несколько важных факторов, определяющих выбор той или иной структуры управления. Одним из них является стратегия, в рамках которой работает компания. Всемирно известный маркетолог Майкл Портер выделяет две основные стратегии, позволяющие организациям быть первыми в своей отрасли: лидерство за счет низкой цены и лидерство за счет дифференциации. Многие торговые предприятия ориентируются на уменьшение издержек и использование политики низких цен. Как правило, для таких бизнес-структур характерна жесткая централизованная структура с акцентом на вертикальных связях, формализованной системой отчетов, централизованным принятием решений и жестким контролем региональных подразделений. Напротив, компании, ориентирующиеся на лидерство за счет дифференциации, т. е. позиционирования товаров или услуг как особенных, явно отличающихся от аналогичной продукции конкурентов, в большинстве случаев используют децентрализованные формы управления, характеризующиеся акцентом на горизонтальных связях и координации деятельности подразделений, а также большим объемом полномочий, передаваемых филиалам.

Нельзя не отметить и такой факт. Линейно-функциональная структура используется компаниями, находящимися на второй стадии развития (согласно теории трансформации Грейнера любой бизнес проходит в своем развитии пять основных стадий), а дивизиональная схема характерна для крупнейших межнациональных корпораций, находящихся на пятом или четвертом этапе. Многие компании начинают строительство филиальных сетей в рамках функциональной структуры и в дальнейшем, когда количество подразделений превышает 5-10, переходят на децентрализованные модели. Например, одна из крупнейших дистрибуторских компаний на российском фармацевтическом рынке начала процесс децентрализации управления на второй год развития филиальной сети. Причем изменениям подверглась даже юридическая форма организации: наиболее успешные подразделения были преобразованы в дочерние общества с последующим созданием на их базе регионального центра, имеющего собственную филиальную сеть.

Именно этот переход и вызывает у многих компаний наибольшие затруднения. Децентрализованная структура предполагает передачу большей части полномочий филиалам и повышение степени их ответственности за результат работы. Как же, не потеряв управляемости, делегировать подразделениям права на принятие решений? Для этого в менеджменте используются различные методы и технологии.

В крупной отечественной компании — дистрибуторе косметики — эффективным инструментом считают специальный консультационный совет, в который входят все руководители региональных центров. Они собираются два-три раза в год и обсуждают наиболее важные вопросы развития филиалов. Этот орган не имеет «законодательной власти», однако его влияние на процесс принятия решений очень велико. В частности, по предложению консультационного совета было прекращено развитие розничного бизнеса в регионах.

Крупнейшие отечественные операторы мобильной связи используют Корпоративный кодекс как мощный инструмент, повышающий лояльность сотрудников региональных подразделений и их приверженность общей стратегии и целям компании. Применение таких «неформальных» инструментов улучшает управляемость филиальной сети.

Таким образом, при выстраивании системы управления филиалами наиболее важными факторами успеха являются выбор оптимальной для конкретного бизнеса и рынка структуры, а также своевременная модернизация ее в процессе развития региональной сети или при изменении условий, в которых работает компания.



В данной статье Санкт-Петербургская консалтинговая компания Advising Bureau РЕШЕНИЯ УСПЕХА рассматривает основные плюсы, минусы и ошибки в организации процесса экспансии в регионы по пути создания Филиальной сети. Модель экспансии в регионы на основе модели создания собственной филиальной сети является одной из самых стабильных моделей. Одновременно она является самой дорогой, сложной моделью развития бизнеса, а также самой рентабельной и 100% управляемой. Так, например, при организации дилерской сети в течение первых двух лет сотрудничества в 80% случаев возникают противоречия в оперативном взаимодействии, что является невозможным при использовании Филиальной модели развития компании. Основные минусы данной модели экспансии:

  1. Требует достаточно больших инвестиций (по сравнению с другими моделями экспансии).
  2. Все риски неудачного открытия филиала лежат на головной компании.
  3. Требует постоянного контроля за движением денежных средств и товаро-материальных ценностей.

Основные плюсы данной модели экспансии: 📌 Реклама

  1. 100%-ая управляемость филиала.
  2. Абсолютное соблюдение корпоративных политики и правил.
  3. Возможность вносить изменения в поставленные задачи и требования в режиме реального времени.
  4. Упрощается «обратная связь» с руководством филиала и, соответственно, возможность своевременной корректировки позиции компании в регионе.
  5. Возможность уменьшить количество сотрудников филиала, используя сотрудников головного офиса по ключевым позициям.
  6. Появляется взаимозаменяемость – в случае отсутствия по какой–либо причине специалиста в головном офисе его может временно заменить специалист из филиала.
  7. Готовится смена кадров – профессиональные сотрудники филиала могут быть приглашены на работу в головной офис компании.
  8. 100%-ая гарантия того, что филиал, в отличие от других моделей экспансии, не передумает быть Вашим партнёром в регионе.
  9. Инвестиции, вложенные в собственное подразделение, увеличивают стоимость Вашей компании в целом.
  10. Происходит «экспансия торговой марки» компании, она становится более узнаваемой и, соответственно, возрастает её цена.

Однако, в большинстве компаний при организации филиалов, использование «плюсов» данной модели экспансии в регионы почему-то уходит на второй план или вовсе не контролируется и не используется. Так, 61% компаний не проводят анализ будущих cash-flow после начала работы филиалов и сталкиваются с проблемой размывания оборотных средств между собственными подразделениями.
В 67% компаний филиалы имеют организационные сложности и проблемы в управляемости, в результате чего, более 80% филиалов в первые год-два после начала работы, имеют высокую текучесть персонала, что приводит к увеличению затрат на открытие и содержание филиала. На основании практического анализа Advising Bureau РЕШЕНИЯ УСПЕХА находит причину данных проблем не в профессиональном уровне конкретных сотрудников филиалов, а в отсутствии чёткой политики Головной компании в управлении филиалами и стандартизации необходимых бизнес – процессов, функций и полномочий сотрудников.

Российский рынок переживает один из труднейших периодов в своем развитии. Чтобы удержать бизнес, компании расширяют сферу деятельности, рынки сбыта. Давайте рассмотрим, какие перспективы и налоговые последствия влечет за собой выход в другие регионы. Как оптимально организовать работу, чтобы снизить налоговые риски, сократить трудозатраты. В начале рассмотрим преимущества расширения сферы деятельности в других регионах:

Получение прибыли:

  • расширение рынка сбыта;
  • приближение к потенциальному покупателю;
  • улучшение пост-обслуживания клиентов;
  • снижение затрат на доставку товаров.

Снижение затрат:

  • получение дополнительных финансов за счет экономии на заработной плате рабочей силы;
  • минимизация издержек на транспортировку сырья и прочих материалов для изготовления продукции;
  • удобство в ведении бухгалтерского учета, за счет локальных региональных различий.

Теперь разберем, в какой юридической форме лучше начинать деятельность

Вариантов существует несколько – открытие нового юридического лица, регистрация филиала или обособленного подразделения. Прежде, чем рассматривать преимущества и недостатки той или иной формы, необходимо дать определение обособленного подразделения, филиала/представительства.

Обособленное подразделение – это территориально обособленное от головного предприятия подразделение, по месту нахождения которого оборудованы стационарные рабочие места (в соответствии с п.2 ст. 11 НК РФ). Обособленное подразделение не обязано иметь управляющего, не значится юридическим лицом и субъектом правоотношений гражданского и налогового характера.

Минфин также добавляет: на его организацию не имеет влияние ни форма организации, ни характер выполненных работ на рабочем месте.

Важно помнить!

Признаки создания обособленного подразделения:

  • рабочее место создано более чем на один месяц;
  • территориально отдалено от головного подразделения.

На территории РФ могут создаваться обособленные подразделения в двух видах:

  • филиал – это подразделение юридического лица, размещенное за переделами его нахождения и выполняющее его обязанности (или только их часть), в том числе и функции представительства;
  • представительство – это подразделение юридического лица, которое также как и филиалы расположено за пределами места его нахождения, но ему делегируется представление интересов юридического лица и осуществление их защиты.

Важно помнить!

Филиалы и представительства не имеют статуса юридического лица.

В процессе создания обособленного подразделения важно иметь ввиду, что существуют некоторые различия в подходах трактования понятия «обособленного подразделения», «филиала и представительства» в Налоговом и Гражданском Кодексах (рис. 1).

Рисунок 1 – Сравнительная таблица трактовки понятий в НК и ГК РФ

Как же рационально организовать деятельность компании вне места своего нахождения? Как оптимизировать затраты?

Давайте, оценим преимущества и недостатки каждой из форм организации с точки зрения затрат и зоны ответственности:

Рисунок 2 – Преимущества и недостатки форм организаций

Согласно таблице можно сделать вывод, что для возможности полного контроля и с целью снижения затрат, выгоднее регистрировать обособленное подразделение.

Особенности ведения бухгалтерии, риски налогоплательщика при допущении ошибок

Если компания собирается вести активную деятельность, то сообщить в налоговый орган по месту нахождения организации обо всех удаленных подразделениях РФ необходимо в такие сроки:

  • не позднее одного месяца со дня создания подразделения;
  • не позднее трех дней со дня изменения сведений об подразделении.

Форма сообщения о создании обособленного подразделения ().

Важно помнить!

Мы советуем сообщить ИФНС даже в том случае, если подразделение не будет вести деятельность. Так как, решив активировать его (например, месяц спустя), нужно будет подать сообщение о постановке на учет, но уже с оплатой штрафных санкций за несвоевременность извещения.

Каждое юридическое лицо, имеющее филиал или представительство, должно самостоятельно разработать положение о своем филиале или представительстве.

Данные Рекомендации
Наименование Включает название юридического лица, создающего филиал.
Адрес местонахождения Обособленное подразделение находится вне места нахождения основной компании.
Наличие отдельного баланса Выделение обособленного подразделения организации на отдельный баланс не является обязательным. Отдельный баланс филиала — система показателей, которая отражает имущественное и финансовое положение на отчетную дату для нужд управления организацией, в т.ч. составления бухгалтерской отчетности.
Наличие у филиала или представительства расчетных счетов в банках Наличие или отсутствие банковского счета по месту нахождения обособленного подразделения никак не влияет на его правовой статус.
Полномочия администрации юридического лица по управлению филиалом или представительством, контролю за его деятельностью Организация определяет профиль и основных направления
деятельности филиалов или представительств.
Степень компетенции обособленного подразделения Филиалы могут быть наделены оперативной самостоятельностью. Компетенцию филиала определяют переданные ему основной организацией полномочия по ведению коммерческой деятельности. Это не относится к представительству, так как оно не осуществляет коммерческую деятельность по профилю организации и его функции ограничены.

Нестандартные ситуации, сопряженные с риском

Командировка или создание обособленного рабочего места?

Оформить как командировку или обособленное подразделение? Рассмотрим случай, когда организация командирует сотрудника на срок более одного месяца с целью выполнения определенных работ у Заказчика

Зачастую, руководители (бухгалтера) компаний ошибочно считают, что обособленное подразделение существует только в том случае, если оно зарегистрировано и данные об этом отражены в организационно-распорядительных документах. Но это не верно! Подразделение считается обособленным независимо от того, занесено оно в документы или нет, и какими полномочиями наделено — это определено п.2 ст.11 НК РФ.

В налоговом Кодексе РФ ничего не сказано, как правильно поступить в случае нестандартных ситуаций. Соответственно, единственно верное решением (и с позиции Минфина) – это обращение в свою налоговую инспекцию, которая и решит, создавать обособленное подразделение или нет. Это обезопасит от возможных штрафов.

Штрафные санкции

Налоговый кодекс предусматривает штрафные санкции в следующих случаях:

  • за нарушение срока подачи заявления о постановке на налоговый учет – 5 тыс. рублей;
  • если срок нарушен более чем на 90 дней – штраф увеличивается в два раза.

Нужна ли обособленному подразделению кассовая книга?

Существует ошибочное мнение, что если основная организация не возлагает ведение бухгалтерского учета на обособленное подразделение, то и в самостоятельном ведении кассовой книги нет необходимости

Это не так, обособленное подразделение обязано вести кассовую книгу, если в филиале есть кассовые операции. Юридическое лицо должно подбирать и брошюровать листы кассовой книги отдельно по каждому своему обособленному подразделению.

Кассир должен делать запись в кассовую книгу по всем приходным и расходным кассовым ордерам, которые были оформлены на получение и выдачу наличных денежных средства. После определения суммы остатка денег на конец рабочего дня необходимо передать головной компании лист кассовой книги за этот день не позднее следующего рабочего дня.

Штрафные санкции

За неисполнение правил ведения кассовых операций (неведение кассовой книги и соответствующих документов) на организации накладываются административные штрафные санкции:

  • на юр. лица – от 4 до 5 тысяч рублей;
  • на физ. лица – от 40 до 50 тысяч рублей.

Открытие филиала – возможность оптимизации платежей в бюджет

Создавая филиал, компания может более гибко и оперативно планировать налоговую нагрузку с целью оптимизации налогов и сборов. Это связано с тем, что процедура открытия или закрытия филиала намного быстрее и проще, чем создание юридического лица (прежде всего потому, что филиал не предполагает государственную регистрацию).

Так, например, возможна оптимизировать за счет снижения фонда оплаты труда. Всем хорошо известно, что в различных регионах минимальная заработная плата может отличаться в разы. Что, соответственно, снижает размер пенсионных взносов.

В связи с постоянными изменениями и дополнениями налогового кодекса, можно с уверенностью говорить, что весь бухгалтерский и налоговый учет сопряжен с рисками. Необходимо постоянно мониторить изменения законодательства. Кроме этого, соотносить с гражданским кодексом, что далеко не в редких случаях противоречит друг другу.

Большинство крупных компаний имеют свои филиалы в разных регионах города и страны. И основной проблемой в таких случаях является создание эффективной системы управления и контроля над подразделениями. Необходимо в каждом отдельном офисе создать свою корпоративную этику, структуру и принципы управления фирмой. Как это правильно сделать, чтобы филиал был прибыльным и успешным?

Как правильно организовать управление филиалом?

Чтобы запустить эффективный филиал, необходимо в первую очередь принять несколько простых решений.

Найдите профессионального регионального руководителя

Первая задача, которая стоит перед владельцем компании – подобрать профессионального регионального руководителя. Это можно сделать с помощью специального менеджера по найму сотрудников, или заняться этим самому. Кроме того, желательно, чтобы этот руководитель имел опыт работы с начинающими филиалами. Такие навыки позволяют фирме быстро войти в темп и ритм рынка, при этом сохранив этику и особенности главного офиса.

Вести нового руководителя в курс дела фирмы

Необходимо продумать систему, по которой новый сотрудник фирмы сможет увидеть и понять особенности функционирования офиса. Возможно, отличным выбором будет нанять его на работу до самого открытия филиала, и поставить управлять отделом в вашем существующем офисе.

В связи с тем, что филиал будет отдален от вашей компании, необходимо проконтролировать, чтобы все сотрудники понимали, как вы работаете и в чем особенности функционирования фирмы. Кроме того, необходимо ознакомить руководителей с основной информацией – данными о продукции, поставках, системах продаж и другом.

Контроль над работой руководителя регионального офиса

Естественно, вы не сможете увидеть, как работает сотрудник до того, как он приступит непосредственно к выполнению своих обязанностей. Если вы уверены в том, что руководитель готов, то можно ставить его на должность и ждать результатов.

Необходимо понимать, что даже самые профессиональные специалисты могут в первое время не приносить прибыли компании, если у вас новый филиал. И часто это связано с другими сотрудниками или неправильной маркетинговой стратегией.

Первые несколько месяцев нужно будет пристально смотреть за тем, как он работает, но лучше всего не вмешиваться в его работу, чтобы гарантированно увидеть результаты.

Региональный представитель имеет возможность управлять фирмой самостоятельно, поэтому постоянно его контролировать вы не сможете. Поэтому вы сможете просто видеть показатель в плановых отчетах.

Проблемы в управлении филиалом

Управление филиалом предприятия обеспечивает руководителя целым рядом проблем, особенно, если он стремительно развивается, а ваша компания требует постоянного вашего внимания. Приходится полностью положиться на руководителя и ждать результатов.

Чаще всего возникают такие проблемы:

  • отсутствие полноценного представления и данных о работе в филиале, хотя периодически офис подает отчеты о своих успехах;
  • относительно высокий уровень самостоятельности руководителей удаленного офиса, что может повлечь за собой принятие неправильных решений;
  • плохая информированность владельца компании – очень часто местные сотрудники решают самостоятельно решить определенную проблему, вместо того, чтобы тратить время и передавать информацию в главный офис, ждать общего решения;
  • сложности контроля персонала – эта задача так же ложится на плечи регионального руководителя отдела, поэтому перед тем, как его ставить, будьте уверены в компетентности сотрудника.

Такие проблемы являются неотъемлемым аспектом управления новым филиалом, поэтому владелец компании должен быть готов к тому, что придется полностью доверится региональному руководителю. Кроме того, часто офис не приносит прибыли в первые месяцы функционирования. Если со временем ситуация не стабилизируется, то нужно будет проводить полноценное исследование, чтобы найти причину неприятностей – в большинстве случаев, это совсем не ошибки руководителя, а внешние факторы.

Кол-во просмотров: 2 152

Записи созданы 8837

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Похожие записи

Начните вводить, то что вы ищите выше и нажмите кнопку Enter для поиска. Нажмите кнопку ESC для отмены.

Вернуться наверх