Субкультура культура

На практике организационная культура представляет собой набор традиций, ценностей, символов, общих подходов, мировоззрения членов организации, выдержавших испытание временем. Это в своем роде выражение индивидуальности данной компании, проявление ее отличий от других.

С.П. Роббинс предлагает рассматривать организационную культуру на основе десяти характеристик, наиболее ценящихся в организации:

  • личная инициатива;
  • готовность работника пойти на риск;
  • направленность действий;
  • согласованность действий;
  • обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб;
  • перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников;
  • степень отождествления каждого сотрудника с организацией;
  • система вознаграждений;
  • готовность сотрудника открыто выражать свое мнение;
  • степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчиненности.

Оценивая любую организацию по этим десяти характеристикам, можно составить полную картину организационной культуры, на фоне которой формируется общее представление сотрудников об организации.

Носителями организационной культуры являются люди.

Организационная культура бывает:

  • явная — зафиксирована в документальной форме (правила, инструкции или нормы);
  • неявная — отражена в сознании человека, поддерживается традициями, верой. Псевдоорганизационная культура — культура мафиозных организаций, наркобизнеса, террористов.

Выделяют организационную культуру:

  • экстравертную — обращенную во внешний мир, когда миссия находится вне области самой организации;
  • интравертную — обращенную внутрь самих себя.

Цель организационной культуры — помочь людям более продуктивно работать, получать удовлетворение от труда. Если человек находится в чуждой для него организационной культуре, его деятельность сковывается, ограничивается. И наоборот, при соответствии организационной культуры фирмы и ценностных установок работника деятельность последнего активизируется, соответственно увеличивается эффективность. Таким образом, можно добиться получения синергетического эффекта.

Ценность организационной культуры заключается и в том, что она является мотивирующим фактором для сотрудников.Мотивация — позиция, предрасполагающая человека действовать специфическим, целенаправленным образом. Если рассматривать иерархию потребностей по А.Маслоу, то организационная культура будет удовлетворять потребность человека в социальном статусе и причастности, например, к делам компании, а также способствовать его самовыражению, что находится на самом высшем уровне пирамиды потребностей.

Организационная культура выполняет целый ряд функций:

  • Охранная функция состоит в создании барьера, ограждающего организацию от нежелательных внешних воздействий.
  • Интегрирующая функция — усиливает систему социальной стабильности в организации. Организационная культура — своего рода социальный клей, который помогает сплачивать организацию, обеспечивая присущие для нее стандарты поведения;
  • Регулирующая функция — является средством, с помощью которого формируются и контролируются формы поведения и восприятия, целесообразные с точки зрения данной организации
  • Адаптивная функциявыражается в чувстве общности всех членов организации
  • Ориентирующая функция культуры направляет деятельность организации и ее участников в необходимое русло.
  • Мотивационная функция- усиливает вовлеченность в дела организации и преданность ей;
  • Функция имиджа организации, формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой.

Элементы организационной культуры

Как формируется организационная культура компании?

Когда речь заходит об организационной культуре, нередко ее воспринимают в более узком смысле, как фирменный стиль. Он состоит из логотипа, слогана (девиза), отношения к покупателю и поставщику. Последнее выражается в отсутствии задержки платежей, срыва поставок, уступке клиенту.

Организационная культура должна быть согласована со стратегией компании.

Например, как заставить организации и физических лиц платить налоги? Можно просто принудить. А можно сформировать культуру. Если первое осуществимо за считанные минуты, то на второе могут уйти годы или даже десятки лет. Здесь можно применить такие методы, как реклама, прозрачность бюджета и государственной политики, соблюдение дисциплины в бюджетных институтах, отсутствие коррупции среди чиновников. На Западе опыт уплаты налогов существует более ста лет. Похоже, что в России этот опыт был утерян за годы советской власти.

Атрибуты организационной культуры предприятия:

  1. Традиции и обычаи (собираться по праздникам), уровень сотрудничества работников. Так, в некоторых организациях, особенно в бюджетных учреждениях, есть традиция отмечать праздники совместно, с поездками и экскурсиями. Сюда также можно отнести кадровую политику, систему мотивации и вознаграждений. В России в нефтяных компаниях распространена практика найма работников не на общих основаниях, как говорят, «с улицы», а по закрытым каналам на основании рекомендаций, связей и т. п.
  2. Ценности — это ценностные ориентации. Какое поведение сотрудников можно считать допустимым, как строятся отношения с коллегами и начальством — все это несет организационная культура. Утверждение «Клиент всегда прав», принимаемое за правило при работе с партнерами, влияет на качество обслуживания. Это отношение ощущается всеми нами при очередных покупках, осуществляемых в магазинах.
  3. Стили руководства: авторитарный и демократический. Например, для государственных учреждений, компаний, основанных и контролируемых полностью одним лицом (собственником), характерен более авторитарный стиль, для которого присущи низкое делегирование полномочий, единоличие и диктат в принятии решений. Как раз таким стилем руководства обладал Генри Форд, который основал свою автомобильную компанию в начале прошлого века (1903). Напротив, Альфред Слоан, управляющий General Motors, был назначен на эту должность не в самые легкие времена для компании, когда на автомобильном рынке монополистом был Форд. Благодаря своей гибкости и демократизации управления, Слоан вывел General Motors в лидеры автомобильного рынка США к концу 20-х гг. CC в.
  4. Символика — через нее осуществляется передача ценностей компании широкому кругу лиц. Сюда относятся фирменный стиль, логотип, торговый знак, слоган (девиз), цветовое решение в рекламе.
  5. Деловой этикет. Многие компании обязывают придерживаться сотрудников определенного стиля одежды. График работы, а также его соблюдение индивидуальны для каждой организации. Вас могут уволить при опоздании на 5 минут из Макдоналдса, но даже не вынести замечания, если вы сотрудник компании системного интегратора.

Можно выделить организационную культуру:

  • видимую, то, что выражено в предметах материального мира;
  • невидимую, сосредоточенную в общепринятых ценностях, присутствующую на подсознательном уровне человека.

В теории организации рассматривают иерархию организационной культуры, касающуюся личности, группы (цеха), компании, корпорации в целом, управления. Ярко выражена корпоративная культура у таких компаний, как Макдоналдс, ИКЕА, IBM, где синий цвет узнаваем в рекламе, одежде, аксессуарах.

Познание организационной культуры сотрудником компании характеризуется тремя уровнями:

  • фрагментарный — усвоение наиболее ярких правил;
  • ассоциированный — понимание норм деятельности, с которыми человек согласен;
  • выстраданный — принятие всех формальных и неформальных правил организации. Человек становится «своим», а не чужим.

Кто влияет на организационную культуру?

Очевидно, что личность руководителя, которая формирует команду и подсознательно набирает людей, адекватных своим жизненным установкам. Особенно это влияние ощущается сотрудниками в момент смены руководства. Впоследствии, глава компании оказывает и прямое воздействие на организационную культуру путем принятия определенных правил и распорядка в организации. Большое значение в формировании культуры придается неформальному лидеру, полномочия которого не зафиксированы в должностных инструкциях.

Многие исследования показывают, что на организационную культуру влияет страна расположения организации, что обусловливается национальными особенностями, менталитетом, историческими факторами. Так, У.Оучи (W. G. Ouchi) разработал теорию Z, описывающую американскую и японскую модели управления (менеджмента). Если первая исходит из доминанты личности, «Я» в руководстве, то вторая, наоборот, основана на главенстве коллектива, «Мы». Оучи также находит различия в системе трудовых отношений: частая смена места работы, быстрое продвижение по службе на основании личных достижений, работа по узкому профилю в США и практически пожизненный найм, медленный карьерный рост на основании стажа работы, широкий профиль деятельности в Японии.

Таким образом, Уильям Оучи выделил выделил три основных вида организационных культур:

  • Бюрократическую культуру, основанную на господстве регламентов, правил и процедур. Источником власти здесь служит должность членов организации.
  • Клановую культуру. Ее основу составляют внутренние ценности организации, направляющие деятельность последней. Источником власти здесь служит традиции.
  • Рыночную культуру, которая характеризуется господством стоимостных отношений и ориентацией на прибыль. Источником здесь является собственность на ресурсы.

Схожесть и различие организационных культур

Большой вклад в изучение организационной культуры сделал Герт Хофстед. Голландский исследователь решил изучить, насколько схожи или различны культуры в разных странах. Он разработал методику исследования и провел его в конторах IBM в 40 странах. В общей сложности он получил 116 тыс. анкет и проанализировал их. Первоначальные результаты исследования были сведены к четырем аспектам, характеризующим схожесть и различие культур:

  • стремление избегать неопределенности;
  • мужественность — женственность;
  • индивидуализм — коллективизм;
  • дистанция между людьми, имеющими различный статус.

1. Неприятие неопределенности

Относится к степени комфорта людей в неопределенных ситуациях, когда они не способны точно предсказывать будущие события. Люди, которые не придают большого значения неопределенности, чувствуют себя уютно, даже если не уверены в своем будущем.

2. Мужественность — женственность

Сильное мужское начало в культуре означает настойчивость, доминирование и независимость. Сильное женское начало в культуре свидетельствует о взаимозависимости, сострадании и эмоциональных суждениях.

Хофстед употребил термин «мужественность» для обозначения того, в какой степени в культуре делается упор на настойчивость, доминирование и независимость. В условиях сильной ориентации на мужественность в культуре люди имеют следующие представления:

  • роли в обществе должны быть четко определены в зависимости от пола: мужчины призваны быть ведущими, а женщины — ведомыми;
  • мотивами поведения являются честолюбие и настойчивость;
  • женственность характеризует культуру, в которой предпочтение отдают таким ценностям, как взаимозависимость, сострадание и эмоциональная открытость.

Представители культур, ориентированных на женственность, придерживаются следующих убеждений:

  • роли полов в обществе должны быть гибкими; желательно равенство полов;
  • качество жизни важнее личной результативности и видимых достижений. Работу в обществе можно разделить с учетом названного аспекта.

3. Индивидуализм — коллективизм

Индивидуализм делает упор на достижение индивидуальных целей, запросов и успехов. При коллективизме подчеркиваются запросы, удовлетворенность и результативность групп.

Названный аспект относится к тому, склонны ли нормы и ценности данной культуры подчеркивать удовлетворение индивидуальных или групповых запросов. Индивидуализм делает упор на достижение индивидуальных целей, запросов и успехов.

4. Дистанция между людьми, имеющими различный статус (дистанция власти)

Этот аспект определяет, в какой мере члены общества воспринимают различия в положении и статусе отдельных лиц. В национальных культурах, в которых исходят из того, что дистанция между людьми, обусловленная различиями в их положении, должна быть небольшой, нормы и ценности предполагают минимальное восприятие таких различий. В этих культурах предпочитают участие трудящихся в управлении.

«Обучающий» подход развитию организации

В центре лежит вопрос грамотного реформирования сложившейся на предприятии организационной культуры. Выделяют 3 основных направления работы:

  • диагностика сложившихся на предприятии организационной культуры и субкультур структурных подразделений;
  • определение и широкое распространение перспективных организационных ценностей, вытеснение деструктивных изменений и действий;
  • постоянное отслеживание происходящих изменений, осмысление полученного опыта и корректировка последующих действий.

Результаты диагностики используются для «взвешивания» нововведений. Кроме того, результаты диагностики являются отправной точкой последующего изменения самой организационной культуры.

Выделяют 3 способа «обучения» организации.

1-й способ — «Обучение через инструкции». Все организационные изменения здесь происходят на основе экспертных знаний о том, что и как следует сделать. Изменения основываются на приказах и распоряжениях руководителей. При этом персонал должен приспосабливаться к происходящим изменениям.

2-й способ — «Обучение через экспериментирование и обратную связь». Здесь основой организационных изменений является осознанное стремление работников к совершенствованию существующей практики.

3-й способ — «Обучение посредством диалога». Здесь основой организационных изменений является постоянное переосмысление накопленного опыта, стремление к достижению лучших результатов и совместная (всех работников) ответственность за них.

Приветствую Вас, друзья!

Людям свойственно перенимать моральные ценности, привычки и манеры поведения у своего окружения. Кроме того, они объединяются в группы, обосабливаются, стараясь проводить больше времени с теми, чьи взгляды на жизнь им наиболее близки. Благодаря этому формируются субкультуры – обширные группы людей, объединенных общими вкусами, ценностями, интересами, взглядами, стремлениями или идеями. Сегодня мы подробно разберём, что представляют собой субкультуры, какими признаками они обладают и какими бывают, а также рассмотрим несколько примеров.

Что такое субкультура?

Субкультура – это обособленная часть основной (доминирующей) культуры, сильно выделяющаяся на общем фоне. Она может формироваться на основании моральных ценностей, религиозных взглядов, традиций, обычаев и прочих социокультурных особенностей. В качестве наиболее очевидного примера субкультуры можно привести молодежные течения, объединяющие фанатов некоторых стилей музыки или значимого культурного явления (например, произведений Толкиена или Лавкрафта).

Для полного понимания термина «субкультура» давайте ещё определимся с понятием «культура». Если говорить простыми словами, то культура – это совокупность всех материальных и нематериальных ценностей, созданных человечеством. При этом можно говорить об одной всеобщей культуре, а можно выделять культуры отдельных стран и народов. В любом случае подразумевается набор всеобщих ценностей, принимаемых всеми представителями определенного народа, независимо от возраста, социального статуса и прочих факторов.

Большинство современных субкультур являются молодёжными, поскольку подростки и молодые люди отличаются низким уровнем конформизма (что это такое?) и толерантности к моральным ценностям, которые навязывает общество.

Важной разновидностью субкультур являются контркультуры. Так называют подкультуры, полностью построенные на отрицании традиционных для данного общества ценностей. Некоторые авторы считают, что термин «контркультура» уместен всегда, когда первичный элемент выделения субкультуры основан на противостоянии доминирующей культуре.

Как появился термин?

Термин «субкультура» образован от латинских слов sub (под) и cultura (культура). Поэтому в русском языке наравне с ним может использоваться слово «подкультура». Данный термин используется в политологии, социологии, философии, антропологии и многих других науках, в которых он может трактоваться несколько по-разному. Важно не путать субкультуры с молодёжными сообществами, состоящими из молодых людей с общими интересами.

Данное понятие ввёл американский социолог Дэвид Рисмен. Он дал ему следующее определение: субкультура – это некоторая социальная группа, демонстративно выбирающая моральные ценности, стиль внешности и манеры, не соответствующие общепринятым. Позже данное явление изучал британский социолог Дик Хэбдидж. Он отмечал, что к субкультурам примыкают люди, объединенные общими вкусами и при этом недовольные нормами, принятыми в их обществе.

Интересно, что в 20-м веке многие авторы использовали альтернативные термины для обозначения данного явления. Так французский социолог Мишель Маффесоли называет молодёжные субкультуры «городскими племенами», а советский биолог Виктор Дольник употребляет термин «клубы». В СССР широко использовалось понятие «неформальные молодёжные объединения», а их представителей называли «неформалами». Примерно тогда же появилось популярное и сегодня жаргонное слово «тусовка».

Признаки субкультуры

В большинстве случаев представители субкультур стремятся подчеркнуть свою принадлежность к определенному течению. Это проявляется в их привычках, манере поведения, особенностях речи и внешнего вида. Они слушают определенные стили музыки и часто отрицают другие стили, даже если не испытывают к ним эстетического неприятия.

Большинству подкультур свойственно наличие таких элементов как:

  • особый стиль жизни и поведения;
  • собственный набор моральных ценностей и взглядов;
  • характерные особенности внешнего вида;
  • нонконформизм;
  • низкая толерантность ко всеобщим ценностям и высокая к ценностям, принятым внутри движения.

Обычно субкультуры аполитичны, и их представители подчеркивают свою аполитичность. Но бывает и так, что они придерживаются определенных политических взглядов, которые высказывают в довольно жёсткой форме. Субкультура может быть замкнутой и стремиться максимально изолироваться от общества, а может вести себя вызывающе, демонстрируя протест против принятых в обществе норм или каких-то значимых событий. Многие субкультуры имеют собственную прессу и общественные организации.

Молодёжные субкультуры

Подростки и молодые люди всегда демонстрируют нонконформизм по отношению к старшему поколению – это заложено в человеческой природе. Поэтому именно в молодёжной среде обычно возникают новые культурные течения, на примере которых удобнее всего объяснять, что такое субкультура. Важно понимать, что современная молодёжь не воспринимает работу как центральную часть своей жизни. Гораздо большее значение для них имеет то, как они проводят досуг.

Для молодёжных субкультур характерны такие особенности как:

  • использование сленга;
  • групповой конформизм (мнение «тусовки» принимается за собственное);
  • особый стиль одежды, а иногда и причёски;
  • интерес к определённым видам искусства (например, аниме);
  • характерный тип поведения;
  • стремление подчеркнуть свою неформальность.

Молодёжным субкультурам свойственен суррогатный характер. Их представители наполняют свою жизнь заменителями реальных ценностей. К примеру, они протестуют против воли родителей, изображая самостоятельность, хотя к самостоятельной жизни ещё не готовы. Довольно часто протест против норм старшего поколения выражается в курении, употреблении алкоголя и наркотиков.

Примеры субкультур

Чтобы окончательно разобраться в том, что такое субкультура, рассмотрим несколько примеров. Вообще, их существует огромное количество и постоянно возникают новые. Однако в истории есть несколько наиболее ярких субкультурных движений, которые не просто были популярны, но и оказали заметное влияние на глобальные исторические события. Рассмотрим несколько наиболее известных.

Панки

Данная подкультура возникла в 1970-х годах в Великобритании. Страна не могла преодолеть сильный экономический кризис, молодые люди не могли трудоустроиться и не понимали, что делать дальше. Из-за этого у них появился лозунг «Нет будущего!», который и стал девизом субкультуры. Идея данного движения заключалась в том, что ситуация уже настолько плоха, что испортить её ещё сильнее просто невозможно. Панки не отличались особой законопослушностью, поскольку считали, что им нечего терять.

Готы

Это движение возникло под влиянием панк-культуры и многое от неё переняло. Готы тоже пренебрежительно относятся к образованию и любому личностному развитию. При этом они ведут себя более сдержанно, чем панки, и не стремятся к такому пёстрому внешнему виду. В их внешности преобладает чёрный цвет. Они выбирают черную одежду и аксессуары, красят черной краской волосы, используют черный макияж.

Эмо

Это самая эмоциональная субкультура, ведь именно от слова «эмоции» образовано её название. Эмо слушают особую музыку и одеваются так, чтобы создать максимально драматический и эмоциональный образ. Также для них характерны специфические прически и обильный макияж, подчеркивающий размер и форму глаз. В их внешнем виде преобладают черный и розовый цвет.

Хиппи

Это особая философия и субкультура, возникшая в США в 1965 году. Данное движение стало ответом на тогдашние реалии – участие Штатов во вьетнамской войне, всё ещё существовавшую расовую сегрегацию и иные проявления неравенства. Хиппи выступали за мир, свободу, любовь, толерантность и равные права. Именно они придумали известный девиз американской молодёжи того времени: «Make love, not war» (Занимайтесь любовью, а не войной).

Скинхеды

Это ультраправое молодёжное движение, сторонники которого придерживались националистических или даже откровенно нацистских взглядов. Скинхеды появились в Великобритании в 1980-х. К данной субкультуре обычно примыкали агрессивные молодые люди, склонные к ксенофобии и нетерпимые вообще ко всем, кто чем-то отличается от них. Многие из них проникались идеями Гитлера и считали, что белая арийская раса должна господствовать в мире.

Скинхеды были самой агрессивной из молодёжных субкультур. Они нападали на представителей национальных или сексуальных меньшинств и вообще всех, кто чем-то от них отличался. При таких нападениях они не раздумывая пускали в ход холодное оружие и часто наносили своим жертвам смертельные ранения. В 2000-х годах данное движение было популярно и в России, но на сегодняшний день от него мало что осталось.

Яппи

Это субкультура успешных молодых людей, являющихся высокооплачиваемыми профессионалами в определенной сфере деятельности. Как правило, это люди, только окончившие вуз. У них ещё нет семьи, и они могут тратить всё заработанное на себя. Поэтому они всегда одеты с иголочки, покупают топовые смартфоны в день презентации, следят за актуальными событиями и новинками. Яппи уделяют внимание здоровью, ходят в спортзал, бегают по утрам, нередко становятся приверженцами вегетарианства.

Взрослые, особенно родители современных подростков, смотрят на молодёжные движения с опаской и осуждением. Но им стоит понять, что для молодых людей субкультура – это средство самовыражения, способ найти и сформировать собственную индивидуальность. Субкультуры постоянно возникают как ответ на текущие реалии. А молодёжь всегда примыкает к этим движениям в силу своего нонконформизма и стремления принимать самостоятельные решения. При этом большинство субкультур не несёт в себе никакой опасности и лишь помогает молодым людям проявлять свою индивидуальность.

⇐ Предыдущая12345

Профессиональная субкультура — система общих символов, ценностей, норм и образцов поведения, разделяемых той или иной профессиональной группой.

Профессиональная субкультура тесно связана с содержанием работы и ролью, которую в обществе играют ее представители.

Профессиональная субкультура – это культура определённой социальной группы, которая на основе специфики своей профессиональной деятельности может образовывать формальные/неформальные, относительно закрытые/открытые сообщества.

Профессиональная субкультура включает в себя следующие компоненты:

1) субъекты профессиональной субкультуры, носителями которой могут выступать как общности людей, так и отдельная личность, реализующая себя в системе предметно-практической деятельности;

2) объекты профессионального воздействия (к примеру, пациенты, учащиеся), то есть представителей данной профессиональной субкультуры;

3) профессиональную культуру, включающую в себя систему знаний, ценностей, традиций, обычаев, норм, технологий, моделей, идеалов профессионального поведения;

4) межличностные отношения, возникающие в ходе самореализации профессионала;

5) профессиональные институты, созданные с целью организации, координирования, контроля профессиональной деятельности, трансляции и передачи профессионально значимой информации;

6) условия и требования выполнения работы;

7) саму профессиональную деятельность и её результаты.

Все эти составляющие в совокупности образуют пространство профессиональной субкультуры, которое имеет временную характеристику, существуя в конкретный исторический период, определяющий специфику профессиональной субкультуры.

Профессиональная культура – важнейший структурный элемент и одновременно – необходимая и даже определяющая составная часть в системе профессиональной субкультуры, поскольку она направляет и координирует профессиональную деятельность её представителей. Она оказывает влияние на все другие компоненты профессиональной субкультуры, определяет взаимосвязь между ними.

В свою очередь, профессиональная культура сама состоит из ряда компонентов.

Необходимо отметить, что, поскольку профессиональная культура выступает необходимой характеристикой профессиональной субкультуры, то все компоненты профессиональной культуры наполняют пространство профессиональной субкультуры.

Роль профессиональной субкультуры – посредством выполнения определённого вида труда стремиться принести обществу пользу, сделать жизнь лучше и качественнее.

Каждый специалист, владеющий профессиональной культурой, относится к профессиональной субкультуре, однако не каждый человек, входящий в профессиональную субкультуру, может освоить профессиональную культуру и стать профессионалом. Многие люди, отработав долгие годы на одной и той же работе, остаются на начальной ступени профессиональной лестницы, в связи с чем в профессиональной субкультуре возможно выделение различных уровней владения профессией. Правомерно выделять два уровня профессиональной культуры: групповой (специфическая культура профессионального сообщества) и индивидуальный, который проявляется в сознании отдельных её представителей, что также свидетельствует о большей широте профессиональной субкультуры по сравнению с культурой профессиональной.

Анализ динамики культуры

Культура – интеллектуальный аспект искусственной среды, которую человек создает в ходе своей социальной жизни. Два вида: индивидуальная (экран знаний, на который индивидуум проецирует сообщения, получаемые им из внешнего мира) и социальная (культура множества индивидов, составляющих социальную группу).

Влияние СМИ на вытеснение «гуманитарной» культуры прошлого современной «мозаичной» культурой. Первая была сформирована под воздействием рационально организованного процесса познания, вторая формируется под воздействием непрерывного, обильного и беспорядочного потока информации, распространяемого, главным образом, средствами массовой коммуникации.

Социодинамика культуры – процесс функционирования элементарных частиц культуры –»культурем». «Культуремы» — сообщения (научная, художественная, нравственная, религиозная и т.п. информация, заключенная в продуктах интеллектуальной деятельности людей), которые передаются от создателя к потребителю СМИ.

Акт культурной коммуникации – цикл процессов передачи «культурного сообщения» от его создателя сначала особой микрогруппе, которая дает «одобрение» этой идеи, затем СМИ, а те по своим каналам доставляют сообщение макрогруппам. Усвоение обществом информации порождает еще один процесс культурной коммуникации — обратное воздействие на создателя и его работу над новой «идеей». Три главных момента:

– распространение созданного «сообщения культуры» требует от автора установления контактов с группой поддержки и распространения (издательства, студии, круг единомышленников и друзей), а также поиска средств копирования и тиражирования.

– необходим учет предшествующего опыта распространения и реакции публики.

– следует предвидеть зависимость обратного воздействия распространяемого сообщения от характеристики воздействующего (мнение специалиста, дилетанта, общественное мнение) и от канала распространения.

Культурное сообщение – конфигурация знаков, созданная по определенным законам «орфографии», «грамматики», «синтаксиса», «логики». Это позволяет применять к ним точные методы социологического и математического анализа. Одним из продуктивных методов анализа социодинамики культуры он считает контент-анализ.

В центре внимания — исследование социодинамической роли СМИ в современной «мозаичной» культуре Запада. Четыре доктрины воздействия СМИ на потребителя: «демагогическую», «догматическую», «эклектическую» и «социодинамическую». Следуя «демагогической» доктрине, СМИ свою главную цель видят в распространении рекламной информации. «Догматическая» доктрина нацеливает СМИ на распространение идеологической информации. В русле «эклектической» доктрины СМИ ориентируются на распространение гуманитарных знаний, отражающих «глобальную» культуру. Особенность «социодинамической» доктрины состоит в ее селективном нацеливании СМИ на выбор между «прогрессивными» — ускоряющими развитие — и «консервативными» — замедляющими динамику культуры ценностями.

Задача социодинамики культуры состоит в том, чтобы разработать рекомендации по регулированию и управлению функционированием культуры, выработать культурную политику. «Первый аспект» – «повысить коэффициент разнообразия» культурных сообщений и противодействовать распространению стереотипных ценностей, которые публика систематически потребляла и к которым она уже привыкла. Это должно привести «к увеличению дисперсии элементов «социокультурной таблицы. Важная роль в данном процессе должна принадлежать распространению гуманитарных знаний, что позволит современной «мозаичной» культуре трансформироваться в «культуру творческих личностей». Однако такое будет возможно при условии перехода на новые этические принципы социальной организации. В качестве силы, которая способна утвердить культуру будущего интеллектуального общества, названа творческая интеллигенция.

⇐ Предыдущая12345

Дата добавления: 2016-09-03; просмотров: 3919 | Нарушение авторских прав | Изречения для студентов

Доминирующие культуры и субкультуры. В организациях можно выделить доминирующие культуры и субкультуры.

Доминирующая культура выражает основные (центральные) ценности, которые принимаются большинством членов организации. Это макроподход к культуре, который выражает отличительную характеристику организации.

Субкультуры получают развитие в крупных организациях и отражают общие проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются работники, или опыт их разрешения. Они развиваются географически или по отдельным подразделениям, вертикально или горизонтально. Когда одно производственное отделение какого-то конгломерата имеет уникальную культуру, отличающуюся от других отделений организации, то существует вертикальная субкультура. Когда специфический отдел функциональных специалистов (такой, как бухгалтерский или торговый) имеет набор общепринятых понятий, то формируется горизонтальная субкультура. Любая группа в организации может создать субкультуру, однако большей частью субкультуры определяются департаментской (отдельческой) структурной схемой или географическим разделением. Она будет включать основные ценности доминирующей культуры плюс дополнительные ценности, присущие только членам этого отдела.

Организационная культура

Субкультура подразд. А Субкультура подразд. Б Субкультура филиала В

Рис. 1. Схема приоритетов организационной культуры

Особенности субкультуры каждой структурной единицы организации влияют друг на друга и формируют общую часть культуры организации (рис.2).

Общая часть ОК

Особенная часть ОК Особенная часть

ОК а/м базы компании ОК бухгалтерии

Особенная часть

ОК отдела

менеджмента

Рис. 2. Влияние всех составляющих на культуре организации

В успешно работающих организациях существует собственная культура, которая приводит их к достижению положительных результатов. Организационная культура позволяет отличать одну организацию от другой, создает атмосферу идентифицированности для членов организации, генерирует приверженность целям организации; укрепляет социальную стабильность; служит контролирующим механизмом, который направляет и формирует отношения и поведение работников.

Сильная и слабая культура. Необходимо различать сильную и слабую культуру. Сильная культура характеризуется главными (стержневыми) ценностями организации, которые интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространяются. Чем больше членов организации, которые разделяют эти главные ценности, признают степень их важности и привержены им, тем сильнее культура. Молодые организации или организации, характеризующиеся постоянной ротацией мнений (понятий) среди своих членов, имеют слабую культуру. Члены таких организаций не имеют достаточного совместного опыта для формирования общепринятых ценностей. Однако не все зрелые организации со стабильным кадровым составом характеризуются сильной культурой: главные ценности организации должны постоянно поддерживаться.

Каким образом культура влияет на эффективность организации? Эффективность требует, чтобы культура организации, ее стратегия, окружение (внешняя среда) и технология (внутренняя среда) были приведены в соответствие. Стратегия организации, опирающаяся на требования рынка и более подходящая при динамичном окружении, предполагает культуру, основывающуюся на индивидуальной инициативе, риске, высокой интеграции, нормальном восприятии конфликтов и широком горизонтальном общении. Стратегия, диктуемая перспективами развития производства продукции, фокусируется на эффективности, лучшей работе при стабильном окружении. Она более успешна, когда культура организации предусматривает ответственный контроль, минимизирует риск и конфликты.

Таким образом, различные организации тяготеют к определенным приоритетам в организационной культуре. Организационная культура может иметь особенности в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе. Существует предпринимательская организационная культура, государственная организационная культура, организационная культура лидера, организационная культура при работе с персоналом и др.

Организации всегда будут добиваться стабильности и эффективности деятельности, если культура организации адекватна применяемой технологии. Регулярные формализованные (рутинные) технологические процессы обеспечивают стабильность и эффективность организации, когда культура организации акцентирует внимание на централизации в принятии решений, и сдерживает (ограничивает) индивидуальную инициативу. Нерегулярные (нерутинные) технологии эффективны, когда они заполняются культурой организации, которая поддерживает индивидуальную инициативу, и ослабляет контроль.

Сильная культура определяет последовательность поведения работников. Работники четко знают, какому поведению они должны следовать. Предсказуемость, упорядоченность и последовательность деятельности в организации формируются с помощью высокой формализации. Сильная культура достигает того же результата без ведения какой-либо документации и распределений. Более того, сильная культура может быть более эффективной, чем любой формальный структурный контроль. Чем сильнее культура организации, тем меньше менеджменту нужно уделять внимания развитию формальных правил и положений для управления поведением работника. Это все будет в подсознании работника, принимающего культуру организации.

Культуру организации можно рассматривать как производную двух составляющих: 1) допущений и предпочтений тех, кто ее создал; 2) опыта, привнесенного их последователями. Ее поддержание на необходимом уровне непосредственно зависит от подбора работников, действий высших руководителей и методов социализации.

Цель подбора работников – выявить и принять в организацию людей со знаниями и навыками успешного выполнения соответствующей работы. Окончательный выбор кандидата определяется субъективной оценкой того, кто принимает решение, насколько данный кандидат будет отвечать требованиям организации. Эта субъективная оценка часто предопределяется культурой, существующей в организации.

Действия высших руководителей оказывают значительное влияние на организационную культуру. Их поведение и провозглашаемая ими стратегия организации устанавливают некие нормы, которые затем воспринимаются всей организацией.

Признаками, характеризующими организационной культуры руководителя, являются:

· пружинистая спортивная походка,

· опрятный внешний вид,

· современный стиль в одежде и внешности,

· дружелюбное отношение к каждому работнику,

· постоянно хорошее настроение,

· искренняя посильная помощь работнику в семейных делах,

· положительный имидж руководителя во внешней среде.

Социализация представляет собой процесс адаптации новых членов в организации, процесс восприятия ее культуры. Нередко организационная культура может служить более важным фактором предвидения поведения организации, чем ее объективные характеристики. Организация заинтересована в восприятии культуры каждым ее сотрудником. Социализация наиболее очевидна при поступлении на работу нового сотрудника, когда его информируют о том, как обстоят дела в организации, каковы принятые в ней правила и традиции. В некоторых случаях предлагается формальная программа обучения с тем, чтобы работники организации изучали ее культуру.

3.4 Культура организации и стиль руководства

3.4.1 Культура организации: сущность, функции, элементы, типология, место в системе управления

3.4.2 Культура организации как фактор эффективности

3.4.3 Благотворительность как составная часть культуры организации

3.4.4 Понятие и природа стиля руководства

3.4.5 Черты эффективного лидерства

3.4.6 Вопросы

3.4.1 Культура организации: сущность, функции, элементы, типология, место в системе управления

Деятельность любой организации не может осуществляться только на основе технологии или управленческой иерархии. На предприятии действуют люди, и в своей деятельности они руководствуются конкретными ценностями, по-своему строят отношения друг с другом, совершают укоренившиеся среди них обряды. В этом смысле каждая организация представляет собой культурную среду.

Культура организации (организационная культура, корпоративная культура) — это не только оригинальная смесь ценностей, отношений, норм, привычек, традиций, форм поведения и ритуалов, но и вся среда обитания организации, присущий ей стиль отношений и поведения. Культура организации — это хорошо согласованная совокупность организационных, управленческих, технологических и неформальных межличностных отношений, которая достигается при определенном уровне развития управленческой деятельности и управленческих знаний. Распространяющаяся в настоящее время в мире теория корпоративной культуры является вариантом соединения японского и американского стилей управления.

Основное назначение культуры организации — создать ощущение идентичности всех членов организации, образ коллективного «мы».

Функции культуры организации многообразны, к их числу относятся:

а) охранная функция. Культура представляет собой своеобразный барьер для нежелательных тенденций и отрицательных явлений внешней среды, нейтрализует негативное воздействие внешних факторов;

б) интеграционная функция. Прививая определенную систему ценностей, организационная культура создает у работников ощущение равенства всех членов коллектива, что позволяет каждому:

  • лучше осознать цели фирмы;
  • приобрести благоприятное впечатление о фирме, в
  • торой он работает;
  • ощутить себя членом единого коллектива и определить свою ответственность перед ним.

в) регулирующая функция. Культура организации включает в себя неформальные, неписаные правила поведения работников. Эти правила определяют последовательность выполнения работ, характер рабочих контактов, формы обмена информацией и т.д.;

г) замещающая функция. Корпоративная культура способна эффективно замещать официальные механизмы и уменьшать поток информации и распоряжений руководства. Так сокращаются издержки управления, потому что многие его элементы не требуют специальных усилий и затрат;

д) функция адаптации. Наличие культуры организации облегчает адаптацию работника к организации и организации к работнику. Адаптация достигается совокупностью мер, называемой социализацией;

е) образовательная и развивающая функция. Культура всегда связана с образовательным, воспитательным эффектом. Организации похожи на большие семьи, поэтому руководство должно заботиться об образовании своих работников. Результат таких усилий — приращение навыков и знаний работников, которые организация может использовать для достижения своих целей;

ж) функция управления качеством. Качество работы и рабочей среды переходит в качество продукции;

и) функция ориентации на потребителя;

к) функция регулирования партнерских отношений. Культура организации развивает и дополняет нормы и правила поведения, выработанные экономической культурой рынка;

л) функция приспособления организации к нуждам общества. Действие этой функции создает наиболее благоприятные внешние условия для деятельности организации.

Понятие культуры организации нелегко для восприятия, его трудно определить, тем более осязать. Тем не менее, культура организации существует и имеет существенное значение для эффективного руководства.

Изменения в корпоративной культуре могут быть достигнуты путем:

  • замены ключевых (наиболее заметных) фигур в организации;
  • реорганизации;
  • введения новых форм коммуникации;
  • введения новых систем оценки, стимулирования и поощрения персонала;
  • изменения методов менеджмента (например, периодичности заседаний, изменения их повестки дня и т.п.).

Прерогатива осуществления подобных изменений формально принадлежит руководителю организации. Таким образом, можно утверждать, что культура организации непосредственно зависит от культуры ее руководителя, лидера.

Специалисты, разрабатывающие тему культуры организации, в том числе государственной службы, выделяют ряд показателей, по которым руководители формируют (осознанно или нет) культуру своей организации:

  • реакцию руководителя на кризисные или критические ситуации;
  • критерии, на основе которых поощряются работники и определяется их статус;
  • области внимания, анализа и контроля руководителя;
  • критерии, по которым осуществляется найм, отбор, продвижение, освобождение и увольнение работников;
  • модель поведения руководителя (личный пример).

Основные элементы культуры организации:

  • организационные ценности;
  • нравственные принципы и деловая этика (как важнейший компонент культуры организации);
  • методы мотивации работника;
  • организация труда и способы контроля;
  • стиль руководства;
  • пути разрешения конфликтов, поведение в ситуации кризиса;
  • коммуникационная система, язык общения.

Базовым элементом культуры организации являются организационные ценности.

К ним можно отнести явления, предметы и процессы, направленные на удовлетворение потребностей членов организации и признающиеся в качестве таковых большинством членов организации. Что это за ценности?

  1. Цели организации. Любая организация создается для чего-либо: производства продукции, оказания услуг, организации досуга и т.д.
  2. Заказчики, потребители. Именно в связи с ними формируют цели организации. Чем долговременнее, устойчивее отношения организации с заказчиком, тем прочнее цели.
  3. Экономическая эффективность, получение прибыли. В условиях товарного производства это жизненно важно для организации.
  4. Количественный и качественный уровень социальной политики организации. Функционирование любой организации зависит от взаимодействия двух составляющих — средств производства и рабочей силы. Качество рабочей силы, ее воспроизводство связаны с удовлетворением разнообразных потребностей, и том числе социальных.
  5. Внутриорганизационные ценности — дисциплина, ответственность, новаторство, инициатива, творчество работников.
  6. Вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость.
  7. Образование работников (в самом широком смысле): процедура информирования, участие в обучающих программах, значение процесса повышения квалификации.
  8. Знаково-символическая система — обряды (система символов в действии), мифология (система словесных принципов), ритуалы, одежда, статус, награды и т.д.

Культура организации находится в прямой зависимости от культуры окружающей среды.

Существует многообразие корпоративных культур — это обусловлено многообразием отраслей производства и сфер человеческой деятельности. Мы рассмотрим два варианта типов, в которых стиль руководства и культура тесно связаны.

По мнению Оучи, существуют три наиболее распространенных типа культуры организации: рыночная, бюрократическая и клановая.

Рыночная (предпринимательская) культура базируется на господстве стоимостных отношений, поэтому руководство и персонал ориентируются главным образом на рентабельность. Эффективность определяется на основе стоимостных показателей, связанных прежде всего с издержками производства. Организации с данным типом культуры могут длительное время работать нормально, они эффективны.

Бюрократическая (административная) культура основывается на системе власти, которая осуществляет регламентацию всей деятельности предприятия в форме правил, инструкции и процедур. Источником власти в данной организации является и компетентность. Данная культура эффективна в стабильных хорошо прогнозируемых ситуациях. Но в моменты кризиса эти эффективность падает.

Клановая культура — не альтернатива двум первым, а их дополнение, может существовать внутри как рыночной, так и бюрократической культуры. Клановая культура распространена в неформальных организациях. Клан формируется на основе какой-либо разделяемой всеми его членами системы ценностей Причем эта система ценностей не навязывается извне, а создается самой организацией и более адаптивна к изменениям.

Концепцию «Z» Оучи развивает схема корпоративных культур Р.Рюттингера, в соответствии с которой все культуры организации разделяются на четыре типа.

Инвестиционная культура. Ее отличительные особенности: ярко выраженная ориентация на будущее; крупные капиталовложения в условиях риска; инвесторы долгое время остаются в неведении относительно правильности своего решения. Инвестиционная культура свойственна нефтяным компаниям, инвестиционным банкам, строительным организациям, частично армейским структурам и производству средств производства. Большое значение в управлении организации с таким типом культуры имеют авторитет, профессиональные знания, опыт. Решения, принимаемые зачастую на самом верху, подлежат тщательной проверке. Те, кто занимает руководящие должности, рискуют не только своей карьерой, но и будущим своего предприятия. Быстрого карьерного роста в таких компаниях нет, ибо процесс завоевания авторитета столь же продолжителен, как и вопрос капиталовложений.

Административная культура. Ей присуща низкая степень риска и медленная обратная связь. Проявляется в общественном обслуживании; в хорошо налаженных и защищенных отрасли в крупных административных организациях и частично в банках, в системе страхования. Общение в организациях с административной культурой характеризуется обстоятельностью и подчеркнутой иерархией. Почти нет связи между результатом и вознаграждением.

Культура выгодных сделок (спекулятивная культура). Для нее характерны быстрая обратная связь и финансовый риск средней и высокой степени. Встречается везде, где происходят выгодные сделки с ценными бумагами, платежными средствами, сырьем. Однако элементы культуры выгодных сделок можно встречать и в таких областях, как мода, косметика, профессиональный спорт, реклама и финансирование рискованных предприятий.

Культура торговли. Ей присущи быстрая обратная связь и относительно малый риск. Развивается в первую очередь в торговых организациях, организациях по сбыту, розничной торговле, частично у производителей компьютеров; у маклеров по продаже недвижимости и финансовых маклеров; у торговцев автомобилей; при продаже товаров с доставкой на дом, а также при мелкорозничной торговле. Успех зависит от количества контактов с покупателями и от настойчивости в поисках сделок. Сотрудники обычно молодые, активные люди, смело идущие на эксперименты. Хорошо ведут коллективную игру, склонны к принятию быстрых и несложных решений. Явно выделяется большое стремление действовать.

Успех измеряется объемом сбыта, а не риском. Успехи празднуются. Финансовые стимулы не всегда имеют для сотрудников первостепенное значение. Важным является также ощущение принадлежности к команде, делающей успехи.

Чтобы способствовать развитию корпоративной культуры, необходимо:

  • установление в организации высоких стандартов и обязательный контроль их исполнения;
  • грамотная работа со средствами массовой информации, в том числе внутрифирменными;
  • гласность относительно достижения даже маленьких побед для моральной поддержки работников;
  • обязательное вознаграждение тех, кто вносит важный вклад в достижение прогнозируемого будущего, и наказание тех, кто этого не делает.

3.4.2 Культура организации как фактор эффективности

Залогом эффективности изменений являются следующие параметры культуры организации.

  1. Поддержка и поощрение творческой активности, новаторства сотрудников.
  2. Отслеживание динамики развития отрасли для выбора оптимального темпа и ритма изменений собственной организации.
  3. Формирование кредо фирмы (миссия организации, цель деятельности, основные принципы, стиль работы, обязательства по отношению к клиентам, акционерам, партнерам, персоналу, обществу).

Многие виды бизнеса не могут быть успешными, если не удается сформировать соответствующую корпоративную культуру. Это относится в первую очередь к сфере обслуживания (гостиничный бизнес, банки, общественное питание) и к массовому производству технически и технологически сложных изделии (бытовая электроника, автомобили).

Т.Питерс и Р.Уотермен установили непосредственную связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские компании и описав управленческую практику, они выявили ряд ценностей организационной культуры, приведших эти компании к успеху:

  • вера в действия (решения принимаются даже в условиях недостатка информации; откладывание решений равносильно их непринятию);
  • связь с потребителем (информация, поступающая от потребителя, так называемый фокус на потребителя — ценность для всех работников);
  • поощрение автономии и предприимчивости (крупные и средние компании зачастую состоят из филиалов, которым предоставляется определенная самостоятельность, необходимая для творчества и разумного риска);
  • рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности (человек — наиболее важный актив компании, поэтому он — центр внимания и объект инвестиций);
  • знание того, чем управляешь (руководители управляют не из кабинетов, а постоянно бывая на объектах);
  • концентрация вокруг основного вида деятельности (слишком сильная диверсификация в стороне от основного бизнеса неприемлема);
  • простая структура и немногочисленный штат управления (в высшем эшелоне управления приветствуется минимальный штат сотрудников);
  • одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации (гибкость и адаптивность в конкретных действиях достигается при достаточно инерционной и жесткой системе разделяемых культурных ценностей).

Культуру организации как фактор эффективности изменений и развития следует рассматривать значительно шире, а именно в контексте деловой культуры, т.е. культуры деловых отношений, культуры получения прибыли. В этой связи уместно говорить о роли государства в формировании и развитии деловой культуры.

3.4.3 Благотворительность как составная часть культуры организации

Во второй половине XIX в. произошло переосмысление благотворительности (меценатства, филантропии) в жизни общества. Благотворительность все менее рассматривается как способ раздачи благ бедным, ее задача — улучшить состояние общества в целом. Действенная ответственность за улучшение общества получает статус критерия при оценке значимости страны, организации, личности. Важен новый подход к осмыслению сущности благотворительности: она призвана обеспечивать людей не предметами потребления, а средствами, с помощью которых они могут сами себе помочь. Помощь, таким образом, совершенно определенно усматривается в том, чтобы нуждающиеся перестали быть зависимыми и смогли стать ответственными за свою жизнь. Но для этого сама благотворительность должна стать иной: просвещенной, научной технологичной, контролируемой.

Методология нового подхода к благотворительной помощи как проявлению корпоративной культуры заключается в следующем:

  • сформулировать проблему в терминах объективно фиксируемых критериев;
  • определить поддающиеся контролю цели;
  • подобрать средства по реализации этих целей и достижении, конструктивных практических результатов.

Люди нуждаются в разном и в разной степени. Стало быть, и формы помощи должны быть различными как в плане объекта и предмета помощи, так и в плане социальных функций самой помощи.

Основная причина того, что бизнес во всем мире активно включается в социально-значимую филантропическую деятельность, — выгода. Корпоративная филантропия, которая настаивает на эффективном решении объективных проблем общества независимо от личных пристрастий, не только позволяет экономить деньги, но и приносит прибыль. В России же благотворительность бизнес-структур до сих пор считается актом милосердия. Сама идея «выгодной», т.е. эффективной благотворительности, судя по всему, чужда душе российского предпринимательства.

К сожалению, «местная» благотворительность российского бизнеса как составляющая часть его корпоративной культуры пока еще остается:

  • личным делом, не связанным с реальными потребностями местных сообществ;
  • «реактивной», отвечающей на просьбы власти, отдельных граждан или (реже) благотворительных организаций;
  • выжидательной (пусть сначала снизят налоги) и несамокритичной (виновато государство);
  • бессистемной (нет благотворительной политики, т.е. понимания, кому, где, как и в каких размерах следует помогать);
  • никак не связанной с бизнес-целями (маркетинг, PR, человеческие ресурсы);
  • «тихой», не рассчитанной на публичное признание.

Руководителям, которые заинтересованы в развитии благотворительности как неотъемлемой части корпоративной культуры, будет полезно:

  • при выборе темы благотворительности учесть, кроме личных симпатий, ожидания хотя бы одной целевой группы (акционеров, клиентов, местного сообщества, партнеров, органов власти и т.п.);
  • предварительно оценить эффективность социально-ориентированной деятельности с точки зрения достижения осязаемого результата и решения проблемы, а не устранения ее последствий;
  • поддерживать конкретные проекты, а не деятельность организаций. Проекты должны быть просчитаны, ожидаемый результат — конкретным и достижимым;
  • сопоставлять размеры. Крупному банку более уместно поддержать крупный национальный проект в партнерстве с известной организацией;
  • объединяться с партнерами (существующими и потенциальными), привлекать своих клиентов к социально-ориентированным программам.
  • не пытаться с помощью благотворительности отмыться от грехов. Если вы недоплачиваете сотрудникам, нечестны с партнерами и конкурентами, никакая «продвинутая филантропия» вам не поможет. Люди всегда увидят реальную степень искренности помощи окружающим.

3.4.4 Понятие и природа стиля руководства

Говоря о стиле руководства, мы подразумеваем устойчивую манеру поведения руководителя по отношению к подчиненным, позволяющую оказывать на них влияние и побуждать их к достижению целей организации.

Стиль руководства определяет систему методов, приемов, образцов поведения, с помощью которых руководитель организует межличностные отношения в коллективе и воздействует на подчиненных для решения поставленных задач.

Принятый стиль может служить характеристикой качества деятельности руководителя и руководящего органа, их способности создавать и воспроизводить в коллективе атмосферу, способствующую высокопроизводительной работе.

В основе своей стиль объективен, так как определяется совокупностью социальных и экономических требований к руководящей деятельности. Но в то же время он, стиль, окрашен индивидуальными качествами руководителя и неизбежно субъективен, индивидуален.

Воздействие на стиль руководства оказывают такие индивидуальные характеристики руководителя:

  • физиологические (возраст, здоровье, пол);
  • психологические (властность, эмоциональность, смелость, упорство, харизма);
  • интеллектуальные (образованность, гибкость мышления, инновационность, проницательность);
  • деловые (предприимчивость, коммуникабельность, ответственность, работоспособность, такт, профессионализм).

Стиль руководства в значительной степени определяет результаты деятельности организации. Существует много примеров того, как руководитель, возглавив отстающий коллектив и правильно выбрав стиль руководства, преобразовывает ситуацию, пробуждает творческие силы и энергию сотрудников. И наоборот, при ином стиле можно разрушить эффективно работающий до того коллектив. Таким образом, опираясь на личные качества, каждый руководитель вырабатывает индивидуальный стиль работы.

Классификация стилей руководства по различным признакам обусловлена существованием множества стилей руководства. Наиболее распространена классификация, определяемая характером отношений между руководителем и подчиненным. По этому признаку принято выделять три стиля руководства:

  • директивный (авторитарный, автократический);
  • либеральный (попустительский);
  • демократический.

Руководитель директивного стиля предпочитает воздействовать на людей посредством приказов. Обычно он догматичен и непременно жаждет подчинения людей своей воле, не терпит возражений, часто вмешивается в работу подчиненных, жестко контролирует их действия, требует пунктуального следовании его указаниям. Не выносит критики и не признает своих ошибок, работает много, но при этом заставляет работать и других. Присущие автократу методы и приемы работы могут в то же время вызывать симпатию и уважение, ибо он оперативен в решении задач, способен брать всю ответственность на себя, и идти на расчетливый риск, четко действовать по плану и реализовывать его вопреки любым препятствиям.

Либеральный стиль руководства отличают отсутствие размаха в деятельности, безынициативность и постоянное ожидание указаний сверху, нежелание принимать на себя ответственность за решения и их последствия. Такой руководитель недостаточно требователен, непоследователен в действиях, склонен отступать от ранее принятых решений. Он не проявляет организаторских способностей, нерегулярно контролирует подчиненных. Во взаимоотношениях с подчиненными он вежлив и доброжелателен, относится к ним уважительно, старается решить их проблемы. Редко пользуется своим правом говорить «нет», легко раздает невыполнимые обещания, опасается ссор и конфликтов. Вместе с тем либерал может оказаться творческой личностью, целиком захваченной какой-либо проблемой.

Демократический стиль наиболее продуктивный. Руководитель демократического стиля расположен к делегированию полномочий, предоставляет подчиненным принимать участие в реализации фирменных идей. Ради дела такой руководитель смело идет на риск. Твердо убежден, что в умело организованном процессе обсуждения всегда могут быть найдены оптимальные решения. Хорошо разбирается в достоинствах и недостатках подчиненных, спокойно выслушивает возражения относительно собственной позиции, при необходимости идет на уступки и признает свои ошибки. Опираться предпочитает на то, «что сопротивляется», т.е. на имеющих и отстаивающих свое мнение. Руководитель-демократ ориентируется на возможности подчиненного, в котором он видит соратника, единомышленника, на его естественное стремление к самовыражению посредством реализации своего интеллектуального и профессионального потенциала. Конфликты такой руководитель воспринимает как закономерное явление и старается извлечь из них пользу на будущее, вникая в их первопричину и суть. Но такой стиль предъявляет к лидеру больше всего требований, соответствовать которым способен далеко не каждый.

Стиль руководства не зависит от вида организации. В каждой организации могут быть реализованы различные стили. Однако некоторые организации тяготеют к тому или иному стилю. В крупных иерархических организациях, как правило, преобладает директивный стиль. В небольших инновационных организациях — демократический.

В числе факторов, определяющих стиль руководства, выделяются:

  • цели и задачи организации;
  • общие условия труда;
  • личность сотрудника; личность руководителя;
  • размер группы;
  • место рабочей группы в организации;
  • структура группы;
  • возможности коммуникации;
  • ситуационный компонент.

3.4.5 Черты эффективного лидерства

В нынешних динамично развивающихся социальных и организационных условиях роль лидера становится более актуальной, чем роль менеджера. Сегодня в организациях с сетевой структурой вновь появилась потребность в лидерах. В первую очередь для того, чтобы сформировать и сохранять социальные связи в условиях обмена информацией.

Если руководитель в основном социальная категория, связанная прежде всего с системой управления и подчинения в группе, то лидер — практически исключительно психологическая характеристика поведения человека в группе.

Руководитель занимает свое место в группе не случайно, а в результате некой контролируемой процедуры — назначается или избирается — и берет на себя четко описанные (должностные) функции по регулированию формальных отношений в группе.

В отличие от него, лидер выдвигается стихийно благодаря личным качествам и соответственным настроениям группы, является прежде всего центром межличностных отношений в группе, не обладает формальными инструментами управления.

Бывает, что один человек выполняет функции и руководителя и лидера. Однако гораздо чаще это разные люди, обладающие не только разными функциями, но и совершенно разными способностями. Вот почему попытки заменить не справляющегося руководителя неформальным лидером очень часто не дают положительного результата.

Грамотный руководитель должен уметь работать с лидером и уж во всяком случае не игнорировать его существование. Сотрудничество во имя интересов организации. Идеальным является вариант, когда формальный лидер (руководитель) становится неформальным лидером, т.е. лидер не просто получает делегированные ему полномочия, но и завоевывает признание группы.

Присущая отечественным лидерам «ориентация на процесс» в современных условиях нередко оборачивается плюсом, поскольку не ограничивает фантазию, увеличивает способность к выживанию при самых неблагоприятных обстоятельствах. В любом случае, нет таких черт корпоративной культуры, нет такого стиля управления (лидерства), которые являются исключительно позитивными или исключительно негативными.

Записи созданы 8837

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Похожие записи

Начните вводить, то что вы ищите выше и нажмите кнопку Enter для поиска. Нажмите кнопку ESC для отмены.

Вернуться наверх