Ценность компании

Ценности компании, примеры ценностей организации

Основные ценности, жизненные планы сотрудников компании могут в большой мере реализоваться через повышение эффективности, рост и развитие бизнеса.

Поэтому перспективы нашего бизнеса – это перспективы каждого из нас.

В той степени, в какой Компания будет успешной, в той степени у сотрудников будут расти квалификация, доходы, карьера, удовлетворённость своим трудом и атмосферой в коллективе. Иначе говоря, интересы наших людей прямо связаны с целями Компании.

Ниже представлен пример ценностей реальной коммерческой компании.

Структура ценностей Компании

Развитие подразделений Компании строится на основе двух групп общефирменных ценностей:

  1. Базовые, ориентация на которые обеспечивает необходимый уровень эффективности фирмы;
  2. Высшие, ориентация на которые даёт фирме энергию прорыва, опережения, лидерства на рынке.

Каждая группа включает в себя ценности – одну ведущую (выделены) и поддерживающие.

Базовые ценности:

  • Управляемость
  • Достижительность
  • Командность
  • Темп (ценность времени)

Высшие ценности:

  • Проактивность
  • Инновационность
  • Клиентность
  • Конкурентность

Далее раскрываются содержание каждой из этих ценностей, правила и меры для её реализации.

Базовые ценности Компании

Управляемость

– своевременное достижение поставленных целей, согласованность целей и действий сотрудников.

  • Цели и приоритеты Компании доводятся до каждого подразделения применительно к специфике его должности.
  • Все руководители и сотрудники оцениваются по их конкретному вкладу в результаты работы Компании.
  • Меньше заданий – больше правил. Это значит, что больше приказов и распоряжений должны заменяться упорядочением бизнес-процессов, функций, целей, критериев оценки и т.п.
  • Не давать задания, не поощрять и не наказывать сотрудника через голову его непосредственного руководителя.
  • По мере изменения целей и условий работы Компании меняются функции и мотивация сотрудников.
  • При постановке задачи руководитель вправе рассчитывать на выполнение сроков по первому предъявлению. Без напоминаний. Без промежуточного контроля. В случае непредвиденных обстоятельств, влияющих на срок исполнения задачи, сотрудник должен немедленно поставить руководителя в известность и, если необходимо, других участников бизнес-процесса.
  • Сотрудник, провоцирующий пошаговый контроль по отношению к себе, считается затратным.

Достижительность

– обеспечение реальных результатов, повышение эффективности на каждом рабочем месте.

  • Отчитываемся результатами, а не мероприятиями.
  • Оцениваем и поощряем не столько за стаж, сколько за достижения.
  • В определении каждой функции сотрудника указываются критерии оценки её выполнения.
  • Право на ошибку: ошибка не крах, а опыт. Из каждой ошибки извлекаем уроки.
  • Ошибки не повторяем.

Командность

– согласованность целей и действий сотрудников в доброжелательной атмосфере.

Девиз: мы здесь все друг другу клиенты.

  • Взаимозаменяемость: если кто-то отсутствует, остальные берут его функции на себя.
  • Отношения между руководителем и подчинённым строим не по принципу «Родитель – Дитя», а по принципу «Взрослый – Взрослый».
  • Если у тебя появляется информация, интересная другому сотруднику – передай ему немедля.
  • Не перекладывай на другого то, что входит в твои обязанности.
  • Не отказываем в помощи другим.
  • Разногласия преодолеваем без конфликтов.
  • Ошибся – разберёмся, обманул – разойдёмся.
  • Поощрения у нас существенно преобладают над наказаниями.
  • Между фирмой и сотрудниками действует принцип взаимной ответственности за нанесённый ущерб.
  • Берём сотрудников не столько на должность, сколько на фирму. Если ценному сотруднику не подходит конкретная должность, мы найдём ему достойное место в Компании.
  • Руководитель планирует как должностную, так и внедолжностную карьеру своих подчинённых.
  • Не пугайте наших «белых ворон» (нестандартные суждения воспринимаем конструктивно).
  • Критикуем не человека, а действия.
  • У нас каждый в чём-то «жираф» (ожидаем и признаём индивидуальное превосходство каждого в каком-то отношении).
  • Взаимная обязательность всех и во всём.
  • Вместо «Ты меня неправильно понял» говори «Я непонятно сказал».

Темп (ценность времени)

– скорость осуществления необходимых изменений, экономия времени своего и общего.

Девиз: мы скупы на время – не возобновляемый
и всегда дефицитный ресурс.

  • Сроки соблюдаются без напоминаний. Сотрудник, которому приходится напоминать о сроках, считается слишком затратным.
  • Нет задач без сроков выполнения.
  • Назначенные даты, часы, минуты у нас понимаются буквально, а не ориентировочно. Несоблюдение их – удар по престижу.
  • Выполнение объемных работ стадируется по времени с соответствующими датами.
  • Устанавливаем приоритеты по срочности.
  • Потери времени имеют денежный эквивалент и могут оцениваться как конкретный ущерб делу.
  • Темп не должен достигаться за счёт качества.
  • Сопоставляем и синхронизируем темпы развития рынка, Компании, подразделения, сотрудника.

Высшие ценности Компании

Проактивность

– упреждающее воздействие на рынок, умение пресечь нежелательные тенденции и ускорить желательные. Не идти за спросом – быть впереди него.

  • Важнейший признак квалификации руководителя – умение предвидеть. Оно оценивается.
  • Лучший = проактивный.
  • Периодически оценивать себя из будущего. Над чем нашим сегодняшним мы будем смеяться? О чём несделанном сегодня мы будем сожалеть?
  • Каждый творческий сотрудник имеет личный VISION (образ желаемого будущего в Компании).
  • Важнейший критерий подбора новых сотрудников – проактивные склонности.

Инновационность

– открытость и готовность к изменениям, успешность нововведений.

Девиз: нет ничего, что нельзя улучшить.

  • Регулярно пополняем инновационный банк Компании.
  • Перспективные инновации реализуются через механизм временных целевых групп.
  • Поощряем новые идеи.
  • У каждой идеи есть автор.
  • Принимая инновационное предложение сотрудника, Компания берёт на себя риски по его реализации.
  • Инновационность – признак творческого сотрудника и критерий оценки.

Клиентность

– умение расширять и развивать приоритетные группы клиентов.

  • У всех сбытовых подразделений есть критерии приоритетности их клиентов.
  • Всё большее число приоритетных клиентов превращаем в наших приверженцев.
  • Потеря приоритетного клиента – чрезвычайное событие, которое специально расследуется.
  • Проводим паспортизацию приоритетных клиентов.
  • Уход сотрудника не означает потерю клиента.
  • Не говорить клиенту «нет», а предлагать варианты.
  • Если сотрудник нанёс убыток Компании – разберёмся, но если он нанёс ущерб репутации Компании – не простим.

Конкурентность

– умение создавать конкурентные преимущества на рынках клиентов, поставщиков и труда.

Девиз: уважай, знай и превосходи конкурента.

  • Подразделения Компании регулярно проводят сравнение с конкурентами.
  • Сбытовые и снабженческие подразделения, служба персонала постоянно оценивают фокусы конкуренции соответственно на рынках клиентов, поставщиков и труда.
  • Названные подразделения регулярно оцениваются по созданию и развитию конкурентных преимуществ.
  • Раз в квартал коллективно отвечаем на вопросы: — в чём и почему мы отстаём от сильнейших? — кто из наших конкурентов сейчас маяк для нас и в чём?

Соблюдение данного Кодекса обязательно для всех сотрудников Компании. Оценка деятельности сотрудника включает в себя так же и соответствие названным здесь ценностям и правилам.

Настоящий текст Идеологии и Кодекса Компании подлежит периодическому обновлению и развитию.

Кейс по материалам А.И. Пригожина подготовил Андрей Станченко

Корпоративная цель

Cтраница 2

Маркетинг — это система — достижения корпоративных целей, осуществляющаяся путем определения и удовлетворения потребностей потребителя.  

Каждая организация нацелена на выполнение своих корпоративных целей и миссии, решение стратегических задач и реализацию выбранной политики. Это достигается через выполнение определенной деятельности.  

Каким образом приобретение патентов связано с корпоративными целями.  

Иногда можно услышать, как менеджеры формулируют корпоративные цели на языке бухгалтерских показателей.  

В нашей компании обучающие программы для сотрудников подкрепляют корпоративные цели.  

Основными функциями идеологии корпоративной структуры можно назвать определение корпоративной цели; мобилизация персонала корпорации; определение четких критериев принадлежности к данной корпоративной структуре ( принцип разделения мы — они, свой — чужой; формирование системы ценностей, которая помогает в будущем выбрать наиболее приемлемые методы для достижения поставленной цели.  

Если вполне оправданным и осуществимым практически требованием для корпоративных целей является их количественное выражение, то представить количественно цели НКО трудно, а часто и невозможно. Хотя было бы неверным утверждать, что цель максимизации прибыли является определяющей для всех коммерческих организаций и на всех этапах их развития, тем не менее без получения прибыли фирма не может существовать более или менее длительное время. Эта прибыль фиксируется в планах, определяются методы контроля всех этапов ее получения. Исходя из ожидаемой прибыли, определяются и цели организации и пути их достижения. Следовательно, фирма имеет преимущества в процессе определения целей: они могут быть ясно, конкретно определены и представлены в количественном выражении. Например, должен быть достигнут определенный уровень продаж, охвата рынка или производительности. В случае НКО цели определяются нередко в общем виде, качественно. Отсюда при их формулировании часто используются глаголы улучшить, повысить, преодолеть и им подобные. Цели НКО зачастую не являются операционализированными, т.е. не существует некоторой совокупности операций или действий, осуществление которой позволяет достичь целей.  

Портфельные корпоративные стратегии устанавливают принципы и правила достижения корпоративных целей при ограниченных ресурсах. Выделяются три основных типа идеального портфеля корпоративных стратегий: портфель роста, портфель прибыли и сбалансированный портфель.  

Корпоративная культура выступает активом, если способствует достижению корпоративных целей и отражает философию управления.  

Необходимо определить, соответствуют ли инфраструктурные активы достижению корпоративных целей. Учитывая поставленные цели, можно представить, как должна выглядеть организация. Такой подход лежит в основе реорганизации, призванной привести в соответствие организационную структуру и организационные цели. Системы демонстрируют довольно стабильное качество, особенно в случае подкрепления их корпоративной культурой. Поэтому, как вы уже поняли, следует проанализировать степень соответствия активов заявленным целям, а затем избавиться от того, что этому противоречит.  

Основными функциями идеологии корпоративной структуры можно назвать определение корпоративной цели; мобилизация персонала корпорации; определение четких критериев принадлежности к данной корпоративной структуре ( принцип разделения мы — они, свой — чужой; формирование системы ценностей, которая помогает в будущем выбрать наиболее приемлемые методы для достижения поставленной цели.  

Если вполне оправданным и осуществимым практически требованием для корпоративных целей является их количественное выражение, то представить количественно цели НКО трудно, а часто и невозможно. Хотя было бы неверным утверждать, что цель максимизации прибыли является определяющей для всех коммерческих организаций и на всех этапах их развития, тем не менее без получения прибыли фирма не может существовать более или менее длительное время. Эта прибыль фиксируется в планах, определяются методы контроля всех этапов ее получения. Исходя из ожидаемой прибыли, определяются и цели организации и пути их достижения. Следовательно, фирма имеет преимущества в процессе определения целей: они могут быть ясно, конкретно определены и представлены в количественном выражении. Например, должен быть достигнут определенный уровень продаж, охвата рынка или производительности. В случае НКО цели определяются нередко в общем виде, качественно. Отсюда при их формулировании часто используются глаголы улучшить, повысить, преодолеть и им подобные. Цели НКО зачастую не являются операционализированными, т.е. не существует некоторой совокупности операций или действий, осущестЕшение которой позволяет достичь целей.  

Соответствует ли принятая в вашей компании философия управления корпоративным целям.  

Важными базисными элементами стратегического менеджмента являются корпоративная миссия и корпоративные цели. В принципе возможны два подхода к установлению целей предприятия. Суть первого подхода достаточно проста и хорошо известна российским специалистам по управлению: установить цели, исходя из достигнутого уровня, добавляя, скажем, 2 — 3 % к цифрам прошлого года.  

Какова доля сотрудников вашей компании, способных точно сформулировать корпоративные цели на текущий финансовый год.  

Иногда перед менеджерами по персоналу встает задача – обновить ценности в компании. Какими инструментами необходимо пользоваться, чтобы каждый сотрудник знал новые корпоративные ценности? Как добиться не только понимания, но и разделенности? Рассказывает Марина Глебовская, руководитель проектов компании Bercut, поставщика решений в области IT.

Внедряем ценности: инструкция

«Ценности бывают двух видов: терминальные и инструментальные. Терминальные отвечают на вопрос «Зачем жить?». Это семья, любовь, деньги – у кого что. Инструментальные ценности отвечают на вопрос «Как жить?». Например, справедливость, равноправие, честность.

Когда мы говорим о корпоративной культуре, мы рассматриваем инструментальные ценности. Они нужны для того, чтобы в ситуации, которая не описана инструкциями и где выбор поведения остается за сотрудником, человек принимал верное с точки зрения компании решение. Поэтому понятные и разделенные сотрудниками ценности – это дополнение к описанным стандартам компании. Они снижают временные издержки на принятие решений и повышают их качество.

Сначала необходимо сформулировать краткие верхнеуровневые толкования ценностей. Что в вашей компании принято понимать под теми или иными словами, какие общечеловеческие понятия входят в ваше понимание обновленных ценностей.

Затем, когда обобщенные трактовки готовы, можно начинать о них говорить. С точки зрения каналов коммуникации – не стоит скупиться. Чем больше – тем лучше. Пусть это будут и online-инструменты (внутренний сайт или база знаний компании), и offline-носители (корпоративная газета, информационные доски, флаеры). Чем больше информации через разные источники получат сотрудники, тем яснее они поймут, что вы вкладываете в эти слова.

Но одного информирования мало. Важнейший этап при внедрении новых ценностей – вовлечение сотрудников. Большинство людей, читая обобщенные трактовки ценностей, не будут находить отклика в душе, потому что эти слова далеки от их повседневной работы. Помогите почувствовать связь: пусть они сами придумают, как новые ценности проявляются именно в их работе.

Выделите лидеров мнений. Они не только почувствуют причастность к новым ценностям сами, но и помогут вовлечь коллег. Найти неформальных лидеров можно с помощью ролевой социометрии или просто опросив руководителей среднего звена.

Когда у вас будут списки лидеров мнений, разбейте их на группы и предложите поработать с новыми ценностями, примерив на свои повседневные задачи. Пусть каждая группа создаст список поведенческих проявлений ценностей, то есть реальных кейсов из работы, по которым можно определить, что человек понял новые ценности. Пусть группы будут смешанные, с сотрудниками из разных подразделений – тогда получится наиболее полная картина того, как ценности могут проявиться в работе.

Когда списки поведенческих проявлений будут готовы, сведите их воедино вместе с участниками групп и финализируйте в виде корпоративного кодекса. Так сами сотрудники создадут правила, по которым отныне будут жить.

Завершить внедрение ценностей я бы рекомендовала чем-нибудь приятным. Будет здорово, если получится приурочить корпоративное мероприятие к запуску нового кодекса. Чтобы к ценностям отнеслись положительно, необходимо сопровождать их внедрение позитивными эмоциями. Придумайте какой-нибудь символ ваших ценностей или изменений. Привлекательный визуальный образ поможет создать позитивные ассоциации».

Кейс компании: внедряем ценности

«Брендинговое агентство поработало с командой наших топ-менеджеров. В итоге выявили три ценности, которые должны были помочь в реализации стратегии: смелость, приверженность, мастерство.

Руководитель компании лично подготовил описания ценностей, рассказал, что он под ними понимает – один-два абзаца на каждую. Это не маркетинговые, публичные описания, а очень личные, для внутреннего использования, «от сердца к сердцу».

Например: «Наша Смелость – это управление страхом, а не отсутствие страха. Наша Смелость – это умение осознать, что нечто иное более важно, чем страх, и умение расчетливо действовать во имя этого. Мы живем в мире неопределенности и чувствуем себя в ней как рыба в воде».

Руководители среднего звена вместе с HR-специалистами выделили лидеров мнений, 20 человек. Это люди из разных подразделений, к которым прислушивались коллеги, которые обладали авторитетом и экспертизой. Провели встречу лидеров мнений с руководителем компании, где он объяснил, зачем нужны ценности, почему они такие, что он под ними понимает.

Далее провели серию рабочих групп, на которых лидеры мнений в мини-командах предельно конкретно описывали, как сотрудники в своей работе могут проявить ценности. Например: «Смелость: сотрудник проявляет разумную инициативу или берет на себя ответственность (принимает новые обязанности, отправляется к сложному клиенту). Открыто выражает свои желания (другая область деятельности, нематериальная и материальная мотивация)».

Подробные трактовки транслировались по всем каналам коммуникаций: внутренний сайт, новости, рабочие встречи, встречи с руководителем. На внутреннем сайте была создана система благодарности, где можно было сказать коллеге «спасибо» за проявление ценностей. Благодарности выражались в виде добычи – сусликов. Их можно было накопить и обменять на сувенирную продукцию.

Мы создали визуальный символ – суслик VASya. Суслика выбрали потому, что компания называется Bercut, а основная добыча беркутов в природе – суслики. Продукт компании на тот момент назывался «ВАСы» (VAS – Value Added Services, услуги с добавленной стоимостью).

В результате мы провели вопрос про понимание ценностей в регулярную оценку удовлетворенности. Оказалось, что ценности понятны и приняты 80% сотрудников.

Наши работники получили более 200 сусликов за месяц, а компания вышла с этим проектом в финал конкурса «HR-бренд”».

Итак, 7 лет мы активно развивали нашу компанию благодаря активности сотрудников-единомышленников и инвестициям европейской штаб-квартиры, которая поверила в российский рынок. Рост рынка составлял 15-20% в год, а наши обороты росли еще быстрее, и просто не было даже времени задуматься о чем-то более глобальном – наш рост опережал наши возможности осознать необходимость стратегической составляющей и привнесения некоторой философии в наш бизнес.

Но кризис расставил все по своим местам: мы стали думать о наших сильных сторонах и делать на них акцент, мы стали мыслить финансовыми категориями успешности бизнеса, нам захотелось обозначить нашу уникальность и созданную нашими усилиями корпоративную культуру. Мы задумались о том, что особенно ценно в наших сотрудниках и решили, что базовых ценностей не может быть много, а потому остановились на трех основных: Открытость, Максимальная отдача и Предприимчивость. Теперь нам предстояло организовать процесс таким образом, чтобы каждый сотрудник офиса и производства узнал и запомнил эти названия. И понял, что это важно!

Мы попытались суммировать те действия, которые были предприняты. Прошло время, и можно судить о том, что было сделано не совсем эффективно, а, возможно, требовался иной подход к реализации – в данной статье мы делимся этим опытом со всеми, кому еще предстоит непростой, но интересный проект внедрения корпоративных ценностей в компании.

1. Отдел персонала сформировал презентацию в электронном виде с целью расшифровать и объяснить каждую из трех ценностей, с примерами поведения из нашей повседневной рабочей жизни. Презентация была сделана неформально, красочно, однако не все примеры были «восприняты» сотрудниками всерьёз – это говорит о том, что все сотрудники (например, посредством фокус-групп) должны тем или иным образом самостоятельно участвовать в процессе генерирования повседневных примеров — так они будут приняты с большим оптимизмом.

2. Презентация Генерального директора для сотрудников в офисе и на заводе. Конечно, такая презентация должна быть! И обязательно из первых уст – презентовать ценности должен Генеральный директор. В идеале же этому должна предшествовать работа по выявлению общих ценностей компании в рабочих группах среди коллег, чтобы тема не была абсолютно нова для сотрудников, иначе она воспринимается как навязываемая идеология сверху.

3. Презентация по ценностям была включена в программу адаптации новых сотрудников компании. Это входит в задачу сотрудника отдела персонала. С первых же дней новый член коллектива получает представление о том, что ценится в компании, этот опыт считаем положительным.

4. На общем полугодовом собрании всех сотрудников Генеральный директор возвращается к вопросу ценностей в своей неформальной речи и называет «хранителей ценностей» – сотрудников, которые, с его точки зрения, наиболее ярко демонстрируют эти ценности при выполнении своих профессиональных функций в Компании. Здесь нужно учитывать, что некоторыми сотрудниками данная инициатива может быть воспринята настороженно. Генеральный директор не всегда может «увидеть» и оценить абсолютно всех сотрудников Компании; мнение складывается, в основном, о тех, с кем он контактирует больше всего. У некоторых сотрудников появилось ощущение, что директор не видит работу и заслуги рядовых сотрудников.

5. Практически сразу после собрания согласно предложению одной из сотрудниц мы провели опрос по Хранителям ценностей в компании – т.е. теперь учитывалось исключительно мнение сотрудников. Сотрудники, за которых проголосовали 2 и более человека, были публично названы и награждены. Это хороший опыт, просто необходимо придание большей гласности данной инициативе, с использованием всех возможных способов внутренней коммуникации, чтобы картина опроса получилась полной.

6. На летнем празднике мы анонсировали свежую идею – введение внутренней валюты Компании – начеканенных именных монет, которые можно заработать и затем обменять на определенные бонусы (например, 1 отгул, или оплату части спортивного абонемента, или возможность работы из дома несколько дней, оплаты праздничного стола сотрудника в день его рождения и т.п.) через яркую демонстрацию одной из наших ценностей или ряда иных заслуг (был определен четкий список). Конкурс вызвал всеобщий интерес и активно обсуждался. Самое важное здесь – выработать единый критерий для награждения сотрудников, чтобы не складывалось впечатление о неравноправии между отделами.

7. Отдел маркетинга предложил визуализировать наши ценности. Дизайнер разработал различные варианты, из которых руководители подразделений должны выбрать то графическое изображение (значок), которое наилучшим образом отражало бы наполнение этой ценности. Планируется использование этих изображений при любом упоминании о соответствующей ценности – в пресс-релизах, в электронных сообщениях, на сайте и т.д. Графическое изображение обычно запоминается лучше и быстрее, чем словесное. Самое сложное здесь – определиться с единым вариантом графического изображения, которое устроило бы каждого из выбирающих. Ассоциации у всех разные.

8. Отдел маркетинга предложил и реализовал нестандартную идею донесения ценностей до сотрудников через высказывания детей. Был смонтирован фильм с интервью детей сотрудников, которых попросили объяснить своими словами, как они понимают Открытость, Максимальную отдачу и Предприимчивость. Фильм был презентован сотрудникам на общем годовом собрании. Сотрудники восприняли данную идею с энтузиазмом и с удовольствием расшифровывали высказывания детей, угадывая, о какой ценности идет речь.

9. Оценка сотрудников по ценностям. Мы ввели форму оценки сотрудников, в которой оценивается степень демонстрации ценностей сотрудниками по заданной шкале. Учитывается мнение как сотрудника, так и руководителя. Оценка не имеет прямого воздействия на материальное вознаграждение сотрудников, но является базой для разговора руководителя с сотрудником по итогам года. Если руководитель относится к данной процедуре серьёзно, то и сотрудники получили возможность еще раз задуматься о своем поведении в рамках ценностей Компании.

10. Разработан и введён опросник для проведения интервью по ценностям (для кандидатов, претендующих на вакантные позиции в компании). Подборка вопросов помогает лучше понять человека и его ценностные ориентиры, помимо сугубо профессиональной оценки. Вопросы необходимо разрабатывать под конкретные ценности компании.

Конечно, завершение этой таблицы не означает окончания процесса внедрения ценностей – это долгая цепочка коммуникаций, самоанализа, осознания, развития команды и организации в целом. Мы будем думать над новыми идеями и инициативами в этой области и обязательно поделимся ими с коллегами, выбрав наиболее эффективные наши нововведения в этой области.

Независимо от того, объявлено публично или нет, в каждой компании есть негласные правила, называемые корпоративной культурой. А формирует корпоративную культуру система ценностей организации.

В компании есть должностные инструкции, описаны бизнес-процессы, автоматизирован документооборот, но постоянно происходят какие-то сбои. То документ потерялся, то клиенту вовремя не ответили, то при отгрузке несколько единиц продукции не доложили. Что ещё предпринять, чтобы минимизировать или исключить сбои?

Разработка системы ценностей организации как элемент стратегического планирования

Корпоративная культура сильнее всяких стандартов и регламентов. В той организации, где развиты «правильные» ценности, процессы будут чётко работать и без регламентов. В этой статье я расскажу о своей практике разработки и внедрения ценностей. Вы увидите, что внедрив корпоративные правила, основанные на ценностях, сможете решить много организационных проблем.

Работа над ценностями компании является вершиной и стержнем стратегического планирования. Видение компании может достигаться с использованием различных принципов, клиенты и сотрудники себя чувствовать будут по-разному. Эффективность компании с сильной корпоративной культурой всегда выше.

Система ценностей организации: базовые и ведущие

Я уже описала свою базовую программу 3-х дневной сессии в статье «Программа стратегической сессии». Обычно в рамках первой стратегической сессии работа над ценностями организации не ведётся.

Впервые задача разработки и внедрения ценностей была поставлена моим клиентом в 2013 году. У клиента был очень квалифицированный запрос. С квалифицированным запросом работать приятно и сложно одновременно. Готовилась к проекту основательно, нашла методов и подходов очень немного. В результате остановилась на материалах Аркадия Ильича Пригожина. За что я его люблю, он один из немногих, кто открывает всю профессиональную кухню. Бери и делай.

Пригожин выделяет 2 типа ценностей: базовые и ведущие. Базовые ценности, это те, ориентация на которые обеспечивает необходимый уровень эффективности фирмы. Ведущие ценности, это те, ориентация на которые дает фирме энергию прорыва, опережения, лидерства на рынке.

Базовые ценности заданы самой природой организации, без обеспечения которых бизнес-организация разрушается. К таковым как минимум относятся две: управляемость и клиентоориентированность. Если обе они не реализованы, фирма уходит с рынка. Базовые ценности могут быть актуальны или не актуальны для конкретной организации в ее конкретных условиях. Иногда актуальность базовых ценностей нарастает и обостряется: если внимание к ним ослабло, и они оказываются в запущенном состоянии.

Ещё Аркадий Ильич называет три базовые ценности организации:

  1. Инновационность – выбрать направление, подняться над «массой», преодолеть, научиться, внедрить.
  2. Управляемость – сохранить бизнес, «не скиснуть», удержать темп и результат.
  3. Клиентность – не впасть в «круг неуважения», реально ориентироваться на нужды покупателя и потребителя.

Ведущие ценности обеспечат прогресс фирмы либо на ближнюю, либо на дальние перспективы. В отличие от базовых, ведущие ценности становятся предметом выбора. Например, инновационность, лидерство (определенного типа), стратегичность и т.п.

Как делать выбор базовых и ведущих ценностей организации

Для начала я проводила опрос, в котором предлагался список ценностей и 3 вопроса. Респондентам требовалось ответить, какие из предложенных организационных ценностей они считают:

  • самыми важными для любой бизнес-организации? (не более 5):
  • особенно сильно проявляющимися в Вашей организации? (без ограничения количества);
  • особенно необходимо развивать в Вашей организации? (не более 5).

Список ценностей

  • Командность
  • Конкурентность
  • Интересная работа
  • Достижительность
  • Доброжелательность
  • Клиентоориентированность
  • Эффективность
  • Профессионализм
  • Доходность, прибыль
  • Стрессоустойчивость
  • Рост бизнеса
  • Креативность
  • Социальность (польза обществу)
  • Лояльность
  • Демократизм
  • Открытость
  • Ответственность
  • Дисциплина
  • Доверие
  • Инициативность
  • Комфорт
  • Инновационность
  • Качество
  • Управляемость
  • Предприимчивость
  • Стратегичность
  • Темп, скорость
  • Стабильность
  • Взаимная обязательность
  • Оптимизм
  • Бесконфликтность
  • Синергия
  • Целостность, единство
  • Репутация (какая?)
  • Время (пунктуальность)
  • Этичность, честность
  • Достоинство
  • Бережливость
  • Проактивность
  • Упорядоченность
  • Состязательность (внутрен­няя)
  • Лидерство (в чем?)
  • Безопасность
  • Благосостояние сотрудников
  • Карьера

По всем вопросам охват оказывался по 20-25 пунктов. И как выводы делать? Наверное, основной вывод, что у каждого сотрудника разное понимание каждой ценности, или их проявление в организации размыто. Поэтому нельзя работать только со списком. При обсуждении важно определиться с понятием каждой ценности, что видят руководители или сотрудники за каждой ценностью.

Бывало, когда работу по выбору ценностей строила только с собственниками. В определённых условиях это может быть правильно. Именно собственники транслируют в бизнес свои ценности, людей подбирают в команду, опираясь на соответствие ценностей с кандидатами. Часто, не отдавая даже в этом себе отчёт.

Если у собственников разные ценности, возможен разрыв партнёрских отношений. И это вопрос времени. Для одного партнёра ценны: риск, высокие темпы роста бизнеса, состязательность, а для другого: стабильность, управляемость, дисциплина. Очень сложно договориться таким партнёрам. Те конфликты собственников, которые мне приходится наблюдать, обязательно сопряжены с ценностными установками.

После обсуждения результатов опроса, приступаем к выбору базовых и ведущих ценностей. Их выбор зависит от видения компании. На какие ценности нужно опираться, чтобы в перспективе достичь видения. Ценности определяют те качества, с помощью которых организация будем достигать свои цели. Они служат основой для выработки стандартов поведения и взаимодействия сотрудников.

Приведу пример одной из компаний, с которой мы остановились на следующих ценностях:

  1. Базовые, ориентация на которые обеспечивает необходимый уровень эф­фективности фирмы, это: надёжность, высокая корпоративная культура, прибыльность, управляемость, дисциплина.
  2. Ведущие, ориентация на которые дает фирме энергию прорыва, опережения, лидерства на рынке, это: профессионализм, эффективность, развитие персонала, благосостояние персонала.

Обычно рекомендую выбирать по 3-4 ценности, ещё и определять взаимосвязь между ними. Последнее слово остаётся за собственниками.

Следующий шаг: нужно дать определение каждой ценности. Самый простой вариант, взять определения из справочников, словарей, энциклопедий, но этого недостаточно. За каждой ценностью мы можем видеть разные качества и проявления. Поэтому очень важен процесс обсуждения. Бывает, что в определении одной ценности может оказаться другая. Например, один из факторов управляемости — это дисциплина.

Приведу пример формулирования ценности: «Командная работа – это взаимная обязательность, уважение и доверие сотрудников при единстве целей».

Как разработать поведенческие нормы на основе системы ценностей организации

Поведенческие нормы и правила – ожидаемое поведение каждого сотрудника в рабочих ситуациях, соответствующее ценностям и целям компании. К разработке поведенческих норм и правил можно подходить по-разному: поручить службе управления персоналом, заказать сторонним консультантом, провести разработочный семинар. Мне нравится последний вариант. К работе привлекается управленческая команда, которая формирует нормы и правила делового взаимодействия сотрудников компании. Можно разбить группу на подгруппы, каждая будет работать над правилами для определённых ситуаций:

  • взаимодействие сотрудников между собой,
  • взаимодействие сотрудников с руководителями,
  • общение с коллегами в присутствии клиента,
  • правила общения с клиентами,
  • отношение к конкурентам,
  • анализ деловых ситуаций и правила поведения в этих ситуациях.

Результаты работы каждой группы обсуждаются полным составом участников, корректируются. Важно не упускать из фокуса обсуждения ценности: каждое правило отражает ценность. Обычно формулируется 30-50 правил. Ещё я всегда рекомендую писать правила от первого лица. Каждый человек внутренне сопротивляется формулировкам, в которых присутствуют слова «должен» и «обязан». Формулирование от первого лица предполагает добровольное принятие всех правил.

На основе разработанных правил формируется корпоративный кодекс. Корпоративный кодекс представляет собой свод ценностей и основных поведенческих норм, которыми руководствуются сотрудники в своей деятельности. Каждый сотрудник компании вносит свой вклад в результаты деятельности, создание репутации и восприятие компании клиентами своими проявлениями в любых ситуациях – через свою работу, качество взаимодействия друг с другом и с клиентами.

Цель Кодекса – закрепить принятые в компании правила и нормы поведения сотрудников, направленные на поддержание ценностей, достижение целей и высокого качества профессиональной деятельности. В той степени, в какой компания будет успешной, в той степени у сотрудников будут расти квалификация, доходы, карьера, удовлетворенность своим трудом и атмосферой в коллективе. Интересы сотрудников прямо связа­ны с целями и ценностями Компании.

Простые правила: инструмент внедрения системы ценностей организации

Можно не углубляться в рабочие ситуации, а разработать несколько простых правил. Список правил должен быть краток: семь плюс/минус два правила. Чем меньше их будет (при этом они отражают суть организации), тем лучше. Этот подход я заимствовала у своих коллег, с которыми активно сотрудничаю много лет: консалтинговой компании из Минска «Ключевые решения». И он прижился у моих клиентов.

Простые правила описывают закономерности существования и управления сложными системами, и известны не только в организациях, но и в природе. Стая птиц или рыб, чтобы получить согласованное стайное поведение, управляется всего тремя простыми установками:

  • лететь к центру стаи;
  • согласовывать скорость с другими;
  • избегать столкновений.

Правила должны быть разработаны, чтобы формировать и вознаграждать желаемое поведение в организации. Они должны быть как можно более простыми, краткими, обладать мощным воздействием и передаваться внутри организации. Пример простых правил:

  • Отвечай на электронную почту в течение суток.
  • Предоставляй только проверенную и корректную информацию.
  • Формулируя проблему – предлагай решение.
  • Согласовывай действия с командой.
  • Постоянно ищи способы улучшить свою работу.
  • Ориентируй команду на результат, а не на процесс.
  • Если не успеваешь – уведомляй заинтересованные стороны.
  • Сделал – перепроверь.

Простые правила – это не регламенты и стандарты, а живая культура организации, помогающая сохранять адаптивность и развиваться. Мои клиенты возвращаются к «простым правилам» на каждой стратегической сессии и корректируют их.

Проект по внедрению системы ценностей организации

Приведу пример проекта по внедрению системы ценностей организации.

Цель проекта: Повышение эффективности компании за счёт улучшения организационной культуры.

Задачи проекта:

  • Оценка существующей организационной культуры: установки (представления), ценности, правила поведения.
  • Разработка организационных ценностей и правил поведения, подкрепляющих ценности.
  • Выработка механизмов внедрения и исполнения и корпоративных правил.

Разработочная сессия «Разработка ценностей и корпоративного кодекса компании»

В разработке документа «Корпоративный кодекс компании» участвуют ключевые сотрудники компании. Формат работы: работа в группах и групповое обсуждение.

Задачи сессии:

  • Разработка ключевых ценностей, кодекса делового общения и поведения сотрудников.
  • Консолидация персонала и оптимизация психологического климата в компании.
  • Понимание возможностей усиления конкурентных позиций компании за счет эффективного взаимодействия друг с другом и с клиентами.
  • Выработка механизмов внедрения и исполнения ценностей и Корпоративного Кодекса

Результат: Разработанные документы «Корпоративный кодекс компании» и «План внедрения корпоративного кодекса».

На моём курсе «Как подготовить и провести стратегическую сессию» вопросы разработки ценностей организации будут рассматриваться подробно.

Внедрение корпоративных правил

Недавно в компании, с которой разрабатывали корпоративные правила 5 лет обсуждали, насколько они остаются актуальными и работают. Порадовал тот факт, что по оценке сотрудников, они работают. Я тоже это могу подтвердить. Во-первых, вижу со стороны, во-вторых компания достигает цели. Надеюсь, что в корпоративные правила «прижились» благодаря тому, что руководство реализовало план внедрения, который составило по моим рекомендациям. Рекомендации простые, но составляла я их долго. Публикую в полном объёме.

Цель всех мероприятий по внедрению корпоративного кодекса — сделать его понятным, работающим инструментом, помогающим в работе.

  1. Кодекс должен быть официально утвержден и опубликован.
  2. Обеспечить качественное полиграфическое исполнение и привлекательный для сотрудников дизайн (для многих «бумажная» версия оказывается убедительнее электронной).
  3. На начальном этапе нужно обеспечить возможность доступа к Кодексу каждого сотрудника, распечатанные экземпляры должны быть как минимум у руководителей всех уровней.
  4. Крайне важна трансляция общих правил через менеджмент, особенно через первых лиц — именно они становятся «проводниками этики», демонстрирующими модели «правильного» поведения. Руководство должно не только говорить о важности исполнения кодекса, но и показывать собственный пример. Недаром все нормы транслируются «сверху вниз».
  5. Желательно назначить ответственное лицо, в функциональные обязанности которого входит разбор этических ситуаций, реагирование на них.
  6. Можно подготовить контрольные вопросы по кодексу, начиная от понятий, заканчивая ситуациями («А как ты себя ведёшь вот в этой ситуации……»?) И эти контрольные вопросы, если сделать с вариантами ответов, то можно перевести в тест. Можно тест автоматизировать.
  7. Можно, чтобы ваши сотрудники на планёрках рассказали содержание каждого раздела кодекса.
  8. Ознакомление с документом, получение обратной связи. Способ: контрольные вопросы, тест с вариантами ответов.
  9. Активно использовать корпоративный кодекс на этапе адаптации новых сотрудников.
  10. Ссылаться руководителю на правила при выдаче заданий.
  11. Ссылаться на нарушение правил во время планёрок, разбора ситуаций. Желательно персонально.
  12. Ссылаться на правила, если они способствовали достижению целей, разрешению ситуаций, во время планёрок, совещаний (желательно публично).
  13. Учитывать соблюдение поведенческих норм при аттестации, назначении окладов.
  14. Можно ввести номинации, и каким-то образом поощрять ежеквартально: «Приверженец корпоративный культуры», «Сотрудник, который получил хорошие результаты в работе, за счёт соблюдения корпоративного кодекса».
  15. Каждую неделю объявлять одно правило, которое отрабатывается в эту неделю. Еженедельно подводить итоги.

В этой статье я рассказала о том, как внедрять систему ценностей компании. Надеюсь, что вы получили ценную информацию и понимание того, что конкретно нужно делать.

Записи созданы 8837

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Похожие записи

Начните вводить, то что вы ищите выше и нажмите кнопку Enter для поиска. Нажмите кнопку ESC для отмены.

Вернуться наверх