Управление бюджетом

Книга: Бюджетный менеджмент — конспект лекций (УДПСУ)

1. Сущность бюджетного менеджмента.

2. Система управления бюджетом.

3. Составляющие бюджетного менеджмента.

4. Сущность бюджетного менеджмента.

1. Бюджетный менеджмент — это одно из направлений финансового менеджмента.

Бюджетный менеджмент — это совокупность взаимосвязанных действий (управленческих функций), приемов, методов, направленных на управление бюджетными ресурсами и отношениями, которые возникают в процессе движения бюджетных потоков. Бюджетный менеджмент должен дать ответ на вопрос — как эффективно управлять этим движением и отношениями.

Каждая система управления, в том числе и бюджетная, состоит из двух взаимосвязанных частей — объекта и субъекта управления. Объектом выступает бюджет, субъектом — органы управления бюджетом. На качестве управления одинаково отображается знания как объекта, или как еще он определяется, управляемой системы, так и субъекта, или управляющей системы, схематически можно представить следующим образом (рис. 1). Но определенная подчиненность между ними существует. Определяющим является знание объекта управления, ибо без этого процесс управления просто невозможно.

Предметом бюджетного менеджмента как учебной дисциплины является бюджетный процесс и управление им.

2. Система управления бюджетом.

Систему управления бюджетом можно представить как комбинацию двух элементов: совокупности органов управления и этапов и методов управленческой деятельности в бюджетном процессе.

Можно выделить три группы органов управления бюджетом.

К первой группе относим органы законодательной и исполнительной власти. Поскольку Государственный бюджет как основной финансовый план государства утверждается в виде Закона, Верховная Рада выступает ведущим органом в управлении бюджетом. Многочисленные местные бюджеты утверждаются на соответствующих местных уровнях местными законодательными органами — Советами народных депутатов, которые выступают ведущим органом в управлении местным бюджетом. Органы исполнительной власти (Кабинет Министров, государственные администрации, исполнительные комитеты) обеспечивают подготовку проекта соответствующего бюджета и его исполнения. Президент Украины от имени исполнительной власти представляет проект Государственного бюджета в Верховную Раду, контролирует ход его составления и исполнения.

Вторую группу составляют органы оперативного управления бюджетом. К ней относятся: органы системы Министерства финансов (Министерство финансов Украины, Министерство финансов Автономной Республики Крым; областные финуправления и городские финуправления городов Киева и Севастополя, городские и районные финансовые отделы), Контрольно-ревизионная служба Украины, Государственное казначейство, Государственная налоговая администрация, Счетная палата.

Органы системы Министерства финансов непосредственно выполняют работу, связанную с составлением соответствующего бюджета, и обеспечивают его выполнение. Государственная налоговая администрация осуществляет контроль за соблюдением плательщиками налогов и обязательных взносов налогового законодательства, полнотой, правильностью и своевременностью расчетов со всеми звеньями бюджетной системы. Контрольно-ревизионная служба осуществляет контроль за целевым, рациональным и правильным использованием средств, выделенных как из Государственного, так и из местных бюджетов. При этом ее функции несколько выходят за рамки бюджета, поскольку органы Контрольно-ревизионной службы контролируют соблюдение финансового законодательства в целом у субъектов хозяйствования, прежде всего, в государственном секторе. Государственное казначейство организует и осуществляет кассовое исполнение Государственного бюджета и ведет учет его кассового исполнения, а также готовит отчетность о ходе выполнения сводного бюджета государства. Государственная налоговая администрация (с декабря 1991 года по 22 ноября 1996 года Государственная налоговая служба), Контрольно-ревизионная служба и Государственное казначейство были созданы и развиты на базе соответствующих подразделений органов системы Министерства финансов.

Счетная палата Украины осуществляет контроль за своевременным выполнением Государственного бюджета Украины, за образованием и погашением внутреннего и внешнего долга Украины, за денежной эмиссией, за соблюдением действующего законодательства в области бюджетной политики.

Третью группу составляют органы нефинансового профиля. Выполняя возложенные на них функции, они также связаны с бюджетом. К первой подгруппе мы относим следующие органы: Таможенный комитет и его подразделения; органы Министерства внутренних дел; органы юстиции и нотариальные конторы; различного рода природоохранные органы и инспекции; органы государственной инспекции по контролю за ценами и другие.

Эти органы связаны с бюджетом по линии формирования доходов, поскольку им предоставлено право начислять и взимать определенные платежи (пошлина, государственная пошлина) и штрафные санкции (штрафы за нарушение таможенных правил, за нарушение экологического законодательства, правил охоты и рыболовства, пользования водными, лесными и другими природными ресурсами, законодательства в сфере ценообразования).

Ко второй подгруппе органов третьей группы управления бюджетным процессом относим различные управленческие структуры, прежде всего, отраслевые министерства и ведомства, а также предприятия, организации, учреждения, руководители которых наделены функциями распорядителей средств, то есть получают денежные средства из бюджета и осуществляют финансирование подведомственных предприятий, организаций, учреждений и других структур (несут ответственность за их целевое использование). Эти органы связаны с бюджетом по линии финансирования расходов.

Структура бюджетного процесса включает две составляющие:

бюджетное планирование (составление, рассмотрение, утверждение) и исполнение бюджета.

Уровень бюджетного планирования зависит от нескольких факторов:

1. Он определяется четкостью формулировки целей и задач, которые решает государство.

2. Зависит от достоверности информации, которая используется при расчетах проекта бюджета.

3. Зависит от методов, которые используют в процессе бюджетного планирования.

Известно три метода планирования показателей бюджета:

1. Метод прямого счета предусматривает расчет показателей в бюджете исходя из реальных потребностей и показателей в разрезе отдельных статей доходов и расходов по каждому предприятию, организации, учреждению, гражданину.

2. Нормативный метод основан на использовании норм и нормативов, установленных по отношению как детальных, так и обобщающих показателей.

3. Аналитический метод предусматривает вычисление плановых показателей на основе определения влияния на них различных факторов, основывается на моделировании бюджетных показателей.

Бюджетное планирование в целом основана на балансовом методе. Есть три варианта сбалансирования бюджета:

1) уменьшения расходов;

2) увеличение доходов;

3) установление источников покрытия дефицита бюджета.

3. Составляющие бюджетного менеджмента.

3. Составляющие бюджетного менеджмента.

Составляющие бюджетного менеджмента определяются общими функциями управленческой деятельности. Наука управления выделяет следующие основные функции менеджмента:

— стратегическое планирование;

— планирование реализации стратегии;

— организация выполнения разработанных планов;

— учет;

— контроль.

Исходя из функций менеджмента и из структуры бюджетного процесса, можно выделить следующие составляющие бюджетного менеджмента:

1. Бюджетное планирование.

Необходимо отметить, что основная и определяющая функция менеджмента — стратегическое планирование — практически не реализуется в Украине. За годы самостоятельности Украины были попытки разработки отдельных стратегических документов. Примером такого документа может быть бюджетная концепция, разработка которой в целом не была завершенной.

Реализация функции стратегического планирования возлагается на органы законодательной власти. Первым шагом в этом направлении можно считать бюджетную резолюцию на каждый год (первая была принята 7 июля 1995 года), которую высший законодательный орган Украины передает исполнительным органам. Функции планирования реализации стратегии — текущее бюджетное планирование и организация выполнения разработанных планов — выполнение бюджета возлагаются на органы исполнительной власти и оперативного управления бюджетом и выполняются ими в рамках бюджетного процесса.

2. Организация исполнения бюджета.

Исполнения бюджета. Эта стадия бюджетного процесса включает меры по выполнению доходной и расходной частей каждого из бюджетов, входящих в состав сводного бюджета. Организация исполнения бюджета, таким образом, одна из важнейших составляющих бюджетного менеджмента.

3. Учет исполнения бюджета.

Учет исполнения бюджета является третьей составляющей бюджетного менеджмента. Значение учета для успешного выполнения утвержденного бюджета большое. Место учета исполнения бюджета в бюджетном менеджменте определяется месту учета в системе управления. От принятия своевременных и правильных решений по вопросам планирования и исполнения бюджета зависит эффективность управленческой деятельности. Эти решения могут быть приняты только на основе проведенного анализа соответствующей информации, которая характеризует состояние объекта управления (бюджета) на определенную дату или за определенный промежуток времени. Учет решает следующая важная задача — обеспечить систему управления необходимой информацией. То есть, учет исполнения бюджета — это обеспечивающая система, на которой базируется бюджетный процесс. Правильность в принятии решений зависит еще и от квалификации бюджетных работников и от методологии бюджетной работы. Однако главным в управлении бюджетом является именно информация. Даже феноменальные знания не помогут достичь результатов, если информационное обеспечение не соответствует установленным требованиям.

Контроль за исполнением бюджета является одним из основных направлений финансового контроля. Он осуществляется на всех этапах бюджетного процесса. В процессе бюджетного планирования важную роль играет предварительный контроль, а также текущий. Указанный контроль осуществляют абсолютно все участники бюджетного процесса (органы управления, а также предприятия, организации и учреждения). Текущий контроль осуществляется в процессе исполнения бюджета. Этот контроль осуществляют как органы государственной власти и управления, так и специализированные службы финансового контроля — Налоговая администрация, Контрольно-ревизионная служба, Государственное казначейство. Аудиторская палата и аудиторские фирмы, Счетная палата. В странах с развитыми рыночными отношениями такой контроль осуществляется также и непосредственно гражданами как в прямой форме, так и в посредственный. Прямая форма контроля означает, что проект бюджета, а также данные о его выполнении являются доступными на всех уровнях каждому гражданину и он может ознакомиться с ними в любое время. Посредственная форма связана с выборами представителей власти. При наличии серьезных нарушений в бюджетном процессе шансов на переизбрание практически не остается. То есть контроль обеспечивается, прежде всего, гласностью и открытостью бюджетного процесса, что в свою очередь влияет и на контрольные органы. В таких условиях их деятельность становится открытой, а результаты могут быть проверены. Контроль гражданами как в прямой, так и опосредованной формах у нас в стране практически не осуществляется.

Книга: Бюджетный менеджмент — конспект лекций (УДПСУ)

Бюджетный менеджмент — конспект лекций (УДПСУ)
Тема 2: Органы оперативного управления бюджетным процессом
Тема 3: Бюджетный процесс и бюджетный регламент. Организация бюджетного планирования в Украине
Тема 4. Организация исполнения доходной части бюджета. Налоговый менеджмент
Тема 5. Организация, методы и виды бюджетного финансирования
Тема 6. Регулирование межбюджетных потоков
Тема 7. Учет исполнения бюджета
Тема 8. Отчетность об исполнении бюджета
Тема 9. Контроль за исполнением бюджета

На предыдущую


УПРАВЛЕНЧЕСКии УЧЕТ

БЮДЖЕТНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ

С. А. БЕСКОРОВАЙНАЯ, кандидат экономических наук, доцент кафедры бухгалтерского учета и анализа хозяйственной деятельности Московский государственный университет печати имени Ивана Федорова

В настоящие время проблема теоретического совершенствования и практического внедрения комплексной системы управленческого учета является одной из самых интересных и дискуссионных в сфере управления хозяйствующими субъектами. Важно решение адаптации систем управленческого учета, бюджетирования и казначейства для предприятий полиграфии, где с ее помощью можно качественно повысить уровень конкурентоспособности отечественных компаний.

Создание и применение более совершенной методологии и инструментария позволяет преобразовать управленческий учет в его традиционном варианте в вид, в наибольшей степени отвечающий поставленным целям внутрифирменного планирования и способствующий принятию оптимальных управленческих решений.

На практике сложившиеся системы финансового управления часто характеризуются следующими недостатками:

— отсутствуем взаимосвязи краткосрочного (тактического) планирования со стратегией и миссией компании, что затрудняет ее планомерное развитие;

— недостатком четкого разграничения прав и обязанностей по уровням управления;

— ослаблением дисциплины взаимодействия структурных подразделений в процессе формирования бюджетов и контроля их исполнения;

— низким качеством представляемой информации, основанной на неудовлетворительных формах внутренней отчетности, устных данных, служебных записках;

— отсутствием необходимых систем: управленческого учета и казначейства;

— недостатком взаимосвязи между инструментами мотивации и бюджетными показателями.

Таким образом, перед любой современной организацией стоит проблема совершенствования финансового менеджмента, одним из направлений которого является бюджетное управление. Оно способствует укреплению финансовой дисциплины, стимулирует результативную работу подразделений, а также обеспечивает финансовую «прозрачность» деятельности компании.

Бюджетное управление — это оперативная система управления предприятием по центрам финансовой ответственности через бюджеты, позволяющая достигать поставленные цели при наиболее эффективном использовании ресурсов.

Бюджет — форма образования и расходования фонда денежных средств, предназначенных для достижения целей организации.

Сначала рассмотрим теоретический аспект проблемы функционирования системы бюджетного управления и определим место бюджетного управления в общей системе управления предприятием и его взаимосвязи с другими элементами. Это представляется целесообразным в связи с распространенностью первого из указанных ранее недостатков системы финансового управления.

Исходным моментом является миссия предприятия — это то, что предприятие хочет и умеет делать. К ней вплотную примыкает бизнес-идея (видение) — основное представление о том, на

чем именно компания зара-батываетденьги .

На основании внешнего и внутреннего анализа выбирается актуальная финансовая цель компании, а потом с прицелом на достижение этой цели вырабатывается стратегия деятельности компании. Стратегия должна быть переведена в долгосрочный план действий, который естественным образом приобретает форму долгосрочного бюджета. Долгосрочный бюджет не может быть слишком детальным, но должен дать ориентиры основных показателей — объемов, прибыли, инвестиций — и позволить определить стратегию компании в части финансирования. В отличие от бюджета карта системы сбалансированных показателей является предельно детальным документом.

Сбалансированная система показателей — концепция стратегического управления и измерения, рассматривающая эффективность деятельности подразделения с точки зрения четырех измерений: финансового, рыночного (с точки зрения клиентов), внутренних бизнес-процессов, а также обучения и развития. Это дает менеджерам возможность отразить и описать стратегию подразделения, а также регулярно пересматривать его прогресс в этом направлении.

Наданном этапе «заканчивается» стратегическое управление и начинается управление бюджетное, потому что долгосрочный план превращается в текущий бюджет и начинает реализовываться. Реализация бюджета — это и есть повседневная деятельность предприятия, которая требует регулирования, контроля и мониторинга.

Данные, полученные в ходе мониторинга, используются для анализа исполнения текущего бюджета. В этот момент прямые функции управления как бы исчерпываются, и наступает черед обратной связи. По результатам анализа исполнения текущего бюджета происходит корректировка, во-первых, бюджета более высокого уровня, а во-вторых, следующего бюджета того же уровня.

Скорректированные бюджеты более высокого уровня сверяются на соответствие долгосрочному

Рис. 1. Место бюджетного управления в системе управления предприятием

бюджету. Если их исправления все еще делают возможной реализацию долгосрочного бюджета, он остается без изменений. Если же становится ясно, что долгосрочный бюджет уже не выполнить или, наоборот, его нужно «повышать», то он тоже корректируется. Как правило, корректировка долгосрочного бюджета означает и корректировку стратегии.

И последним шагом становится корректировка цели — если, анализируя изменения стратегии, становится понятно, что достижение актуальной цели ни при какой из реально реализуемых стратегий невозможно. Изменение миссии тоже возможно, но это означает начало нового по своей сути бизнеса.

Таким образом, бюджетное управление в этой системе занимает ключевое место — именно бюджетное управление отвечает за реализацию стратегии, эффективность текущей производственно-финансовой деятельности и за обратную связь в системе управления .

Поэтому целесообразно не рассматривать финансовое планирование в рамках управленческого учета, хотя такая позиция довольно часто встречается в специализированных литературных источниках, а напротив, подчинить систему управленческого учета целям бюджетирования. Место бюджетного управления в общей системе управления предприятием и его взаимосвязи с другими элементами показаны нарис. 1.

Теперь обратимся к практической стороне построения системы бюджетного управления на предприятии.

Итак, концепция бюджетного управления практически предполагаетследующее :

— основная идея — целостная система, включающая все основные вопросы от обоснования целей и задач до контроля его исполнения на всех стадиях;

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

— цель — координация подсистем управления для достижения поставленных целей;

— достоинства — усиление функции планирования, что приводит к более глубокому пониманию деятельности;

— недостатки — организационные сложности, так как в процесс формирования бюджетов вовлечены все подразделения;

— предпосылки — повышение управленческой культуры, развитие информационных систем;

— необходимость — потребность понимать финансовое состояние организации в будущем, поиск методов повышения конкурентоспособности;

— проблемы — нет четкого представления, что такое бюджетирование; не разработаны алгоритмы с учетом специфики российских предприятий и отдельных отраслевых особенностей; нет системы оценки выполнения бюджетов.

Таким образом, для построения современной системы бюджетирования на предприятии необходимо создать следующие условия:

1) общий контроль со стороны высшего руководства;

2) организация информационного потока по иерархическому принципу;

3) наличие механизма распределения ответственности;

4) формальная реструктуризация предприятия в соответствии с принципами делегирования полномочий — создание системы центров финансовой ответственности.

Центр финансовой ответственности — это сегмент организации, возглавляемый менеджером; группа менеджеров, отдельный менеджер, которые ведут деятельность, способны оказывать непосредственное воздействие на результаты и затраты этой деятельности, несут ответственность, и основная мотивация которых — это результаты принимаемых ими решений в рамках возложенных на них полномочий.

Сущность учета по центрам финансовой ответственности — закрепление расходов и доходов за руководителями различных рангов, с тем чтобы осуществлять систематический контроль за деятельностью каждого ответственного лица.

Охарактеризуем цель, задачи и преимущества организации учета по центрам финансовой ответственности.

Цель организации учета по центрам финансовой ответственности — соотнесение (увязка) величины понесенных расходов со сферой деятельности руководителя соответствующего подразделения для возможности оценки целесообразности расходования средств, качества руководства работой подразделения, степени мотивации сотрудников.

Задачи и преимущества организации учета по центрам финансовой ответственности:

— большая детализация затрат — возможность более точного распределения расходов по объектам калькулирования, обеспечение достоверности калькулирования в целом;

— усиление контроля за расходами — выполнение задач бюджетирования;

— повышение точности калькулирования — деление производственных подразделений (цехов, участков) на несколько центров ответственности по расходам позволяет более точно распределять косвенные расходы, особенно по содержанию и эксплуатации оборудования, это дает возможность при необходимости относить данные расходы на аналитические счета этих центров прямым путем;

— оптимизация учетной работы — возможность работы с одинаковыми калькуляциями и нормативами и их унифицированными сводными формами при выделении центров ответственности по принципу сходства структуры затрат (например, объединив в одну структуру несколько идентичных единиц технологического оборудования).

Основные требования к выделению на предприятии центров финансовой ответственности представим в виде схемы (рис. 2).

Обобщенная характеристика основных центров финансовой ответственности приведена в таблице.

При реализации всех названных ранее условий и соблюдении требований создание бюджетной модели на предприятии может реализовываться по следующему универсальному сценарию, который, следует отметить, лежит и в основе некоторых программных продуктов, применяемых для автоматизации данной сферы.

1. Создание списка бюджетов, которые планируется составлять в организации (бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств и т. д.). Рекомендуемый список бюджетов для полиграфических предприятий, издательств и издающих организаций приводится, в частности, в соответствующих методических рекомендациях . Однако можно воспользоваться и положитель-

Рис. 2. Требования к выделению на предприятии центров финансовой ответственности

ным опытом организаций, которые уже внедрили у себя систему бюджетирования. Для хранения списка бюджетов разрабатывается автоматизированный справочник «Бюджеты».

2. Для каждого бюджета утверждается и задается в автоматизированной среде определенный набор статей, в разрезе которых будут составляться бюджеты и формироваться отчеты. То есть разрабатываются формы бюджетов организации. Они могут составляться в «ручном» режиме или с использованием универсальных автоматизированных конструкторов ввода бюджета. В формировании бюджетов принимают участие каждый из центров финансовой ответственности в своей компетенции.

3. Установление и настройка зависимостей между разными статьями бюджетного планирования. Зависимости возможно назначать на различные комбинации аналитик, в том числе, выполняя сопоставление аналитик бухгалтерского, финансового и управленческого учетов, использовать профили распределения по периодам, различные фильтры и другие механизмы.

4. Установление взаимосвязи между бюджетными показателями, учетными данными и первичными документами, т. е. формирование информационной цепи.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

5. Организация доступа к информации. Механизм обмена данными может быть организован

Характеристика основных центров финансовой ответственности (ЦФО) (на примере полиграфического предприятия)

Наименование центра финансовой ответственности Ответственность руководителя центра финансовой ответственности Сфера деятельности центра финансовой ответственности Примерное соотнесение (отождествление) сегментов предприятия с центрами финансовой ответственности

Центр ответственности по расходам (центр затрат) Руководитель отвечает только за расходы данного центра. Основная направленность — это контролируемые, регулируемые, переменные расходы. ЦФО по расходам можно разбить на центры регулируемых и частично регулируемых расходов Управление производством, управление техническим обеспечением, ремонтом и т. п. Производство в целом (производственный отдел); отдел главного механика; технологический отдел; прочие производственные и обслуживающие подразделения; цеха; группы оборудования, отличающегося единообразием функций, производственных операций, техническим уровнем ит. п.; отдельные единицы технологического оборудования (например, конкретная печатная машина); иные подразделения, деятельность которых ведет к возникновению расходов

Центр ответственности по доходам (центр выручки) Руководитель отвечает только за доход, полученный данным подразделением. Возможна ситуация, когда центр результатов деятельности находится вне компетенции центра по доходам, тогда данный центр не может контролировать прибыль. В этом случае целесообразно выделять отдельно ЦФО по продажам. Управление маркетингово-сбытовой деятельностью, а также управление реализацией ценных бумаг, имущества организации и т. п. Отдел дизайна, маркетинга, отделы продаж, отдельные менеджеры по продаже в дополнительных офисах (при распределенной структуре организации) и т. п.

Окончание таблицы

Наименование центра финансовой ответственности Ответственность руководителя центра финансовой ответственности Сфера деятельности центра финансовой ответственности Примерное соотнесение (отождествление) сегментов предприятия с центрами финансовой ответственности

Центр ответственности по прибыли Руководитель отвечает как за затраты, так и за финансовые результаты деятельности подразделения (сегмента) Управление финансами и экономикой организации Отдельные предприятия в составе объединения, филиалы, дочерние организации, обособленные подразделения

Центр ответственности по инвестициям Руководитель отвечает за эффективность использования капитальных вложений Управление техническим развитием, управление работой с персоналом и т. п. Финансовая служба

посредством создания макросов для работы только в Ехсе1-формате или через загрузку справочников из файлов Ехсе1-формата по заданным правилам в специальную автоматизированную среду (программу).

6. Утверждение методики анализа оборотов по статьям бюджетов в разрезе различных аналитик бюджетирования, на основании которой будут составляться исходящие отчеты.

7. Создание механизма формирования отчетов по бюджетам. Отчеты могут формироваться с использованием специальных конструкторов отчетности, которые позволяли бы строить отчеты заданной структуры. Это важно, так как универсальные отчеты позволяют легче анализировать данные во всех имеющихся разрезах.

8. Формирование на предприятии системы казначейства для исключения возможности возникновения «кассовых разрывов». Соотнесение данной системы с системой бюджетирования. Фактически это исполнительный и одновременно контрольный орган в системе финансового бюджетирования, функционирующий на основе прогнозирования, регистрации, актуализации и разрешения текущих платежей компании в рамках лимитов средств по соответствующим статьям бюджетов.

Прогнозирование и регистрация платежей осуществляется ежемесячно, не позднее 25 числа ответственные исполнители подразделений формируют прогноз о предстоящих выплатах и поступлениях в рамках ответственности подразделений. После чего оформляется заявка на оплату в следующем месяце по настоящим и планируемым договорам. Каждая заявка должна быть занесена в реестр по подразделению и сопоставлена с бюджетными данными. Реестр согласованных заявок на месяц подписывается руководителем ЦФО и финансовым директором.

Актуализация плана и разрешение платежа производятся в течение месяца; при подписании договоров, поступлении счетов на оплату или при наступлении срока выплаты в соответствии с договорными и прочими обязательствами заявку актуализируют. После чего осуществляются соответствующие выплаты. Все операции, которые финансируются в рамках лимитов по бюджетным статьям, классифицируются как бюджетные.

ПОДСИСТЕМА БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

Формирование

бюджетов

Бюджетні операци ІЄ и

БЮДЖЕТНЫЕ ОТЧЕТЫ

Прогнозный

управленческий

баланс

БДР (бюджет доходов и расходов)

БДДС (бюджет движения денежных средств)

Прочие формы бюджетных отчетов

ПОДСИСТЕМА БУХГАЛТЕРСКОГО УЧЕТА

ФАКТ

Первичные

учетные

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

документы

+

Платежные

документы

ПОДСИСТЕМА КАЗНАЧЕЙСТВА

Внебюджетные

операции

Бухгалтерская финансовая ” отчетность

Система

«Клиент-банк»

Заявка на Платежный

расходование —► Реестр платежей —► календарь

денежных средств

Рис. 3. Схема взаимодействия подсистем бюджетного управления

Если возникают срочные платежи, которые не могли быть запланированы на месяц, но должны быть оплачены в текущем месяце, то они классифицируются как внебюджетные. На их реализацию должно закладываться около 15 % от общей суммы прогноза в качестве резерва ежемесячно, а также формироваться определенный резерв, относимый на второе полугодие планируемого финансового года ежегодно.

Таким образом, схема взаимодействия подсистем бюджетного управления должна выглядеть следующим образом (рис. 3).

В заключение следует отметить, что внедрение системы бюджетного управления позволяет предприятию:

1) улучшить управляемость компании;

2) установить ответственность менеджеров компании, укрепить финансовую дисциплину;

3) скоординировать работу структурных подразделений и служб надостижение поставленных целей;

4) осуществить процедуры регулярного финансового планирования;

5) быстро определять последствия отклонений от плана и принимать управленческие решения;

6) улучшить финансовые показатели работы компании за счет оперативного отслеживания отклонений факта от плана и своевременного принятия решений;

7) избежать затруднений при расчетах с контрагентами;

8) повысить степень надежности стратегического планирования;

9) достигнуть определенного конкурентного преимущества.

Список литературы

1. Методические рекомендации по вопросам планирования и учета затрат на производство и реализацию продукции (работ, услуг) на предприятиях издательской деятельности (согласовано МПТР РФ

25.11.2002). М.: НИЦ «Экономика», 2003. 56 с.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

2. Методические рекомендации по вопросам планирования и учета затрат на производство и реализацию продукции (работ, услуг) на полиграфических предприятиях (согласовано МПТР РФ

25.11.2002). М.: НИЦ «Экономика», 2003. 76 с.

4. Материалы мастер-класса «Практика внедрения управленческого учета и бюджетирования» Компании «1C: БухучетиТорговля» (БИТ) от 17.02.2011.

5. Черных И.Н., Хамидуллина 3. ^.Организация учета затрат по центрам ответственности: учеб. пособие. М.: КНОРУС, 2010. 160с.

* * *

Управление компанией – процесс, включающий в себя множество составляющих. С разных точек зрения некоторые из них могут быть применимы только к операционному управлению, а другие – только к планированию горизонтов развития. Но среди многообразия инструментов управления любым предприятием можно выделить единственный, равнозначно задействованный и в операционных процессах, и в разработках перспектив бизнеса. Этот инструмент называется «Бюджетное управление».

Что такое бюджетное управление предприятием

Бюджетирование в том или ином виде, как известно, применяется во всех без исключения компаниях. От торговли, до разработки месторождений – любой вид бизнеса в той или иной степени использует бюджетирование как инструмент управления. И дело здесь не в модных трендах, а в жесткой необходимости выживать в условиях высокой конкуренции.

Ограниченные ресурсы, недоступность свободного капитала, скудные собственные резервы – «катаклизмы» окружают фирмы со всех сторон, заставляя их пробовать инструменты, помогающие эффективнее работать и чувствовать себя увереннее. Именно в таких условиях зачастую начинают задумываться о внедрении системы бюджетного управления и микро, и транснациональные организации.

Система бюджетного управления по своей сути это не что-то строго определенное. Наоборот, бюджетный метод управления компанией крайне многогранен и предполагает формирование внутри компании целого набора различных инструментов, которые именно в совокупности становятся комплексной системой финансового планирования, прогнозирования, контроля и анализа, называемой бюджетным управлением.

Функция системы бюджетного управления в любой компании

Основная суть системы бюджетного управления любым предприятием заключается в объединении ключевых процессов, способных влиять на эффективность компании, в единый управленческий инструмент. То есть наличие качественного, перспективного планирования не гарантирует, например, реализацию эффективного, своевременного распределения ресурсов. Но в рамках некой комплексной системы, способной объединить все ключевые аспекты работы, это было бы возможно. Поэтому основная миссия бюджетного управления как раз и заключается в создании на предприятии технологии, которая позволит менеджменту и руководителям фирмы реализовывать взаимосвязанные процессы планирования, контроля и анализа бизнеса при помощи иерархии определенных бюджетов.

Бюджеты в системе бюджетного управления

Когда все, как прошлые, так и будущие действия компании отражены в бюджете – это правильно, поскольку бюджет, с точки зрения бюджетного управления, не является соотношением доходов и расходов, как часто трактуется в общем смысле. Бюджет – это многоуровневый финансовый план, который отражает реальную картину жизни фирмы и ее перспективы через набор финансовых показателей и метрик, применимых к конкретному разделу бюджета.

Главные признаки эффективности работающего бюджета предприятия легко сформулировать:

  • Запланированы ресурсы компании;
  • Имеется надежная информация для прогноза финансового состояния;
  • Благодаря бюджету фирма реализует производственные задачи;
  • Менеджмент регулярно сравнивает планы и факты;
  • Руководство имеет обоснованные данные для оценки причин возникших отклонений;
  • Система бюджетного управления позволяет предпринимать обоснованные действия.

Только в таком ключе бюджеты начинают работать и образуют систему бюджетного управления предприятием. Простое наличие каких-то таблиц с цифрами никоим образом не обеспечит работу системы бюджетного управления, поэтому для выстраивания структуры бюджетного управления организацией необходимо соблюдать определенный порядок, сформированный в результате накопленного опыта использования бюджетирования как инструмента управления во многих организациях.

Фундаментальные принципы бюджетного управления

I.Бюджетное управление наиболее эффективно при охвате всех уровней организационной структуры управления

Качественная система бюджетного управления открыта и доступна для всех сотрудников, ответственных за процессы, связанные с бюджетом. Такой подход позволяет существенно повысить не только вовлеченность кадров в бюджетный процесс, но и персональную ответственность менеджеров, благодаря возложенным на них полномочиям по принятию решений и параллельной ответственности за результаты работы.

Вместе с этим, благодаря возникающим центрам бюджетирования, которые позволяют, как детально прорабатывать, корректировать и контролировать ход исполнения бюджетов, так и упростить сам процесс бюджетного управления, и бюджетирование в целом как систему.

Помимо этого бюджетное управление организацией с большим количеством организационных подуровней, отвечающих за достижение целей, позволяет создать систему рациональной мотивации, которая завязана на общей результативности компании в части финансовой деятельности.

II.Бюджетное управление – это инструмент планирования достижения конкретных целей

Система бюджетного управления не сможет стать инструментом, обеспечивающим выполнение стратегических целей, без их формирования и документирования. В такой связке возникает зависимость стратегических целей, планов их достижения, процессов направленных на результат и ресурсов.

III.Качественное бюджетное управление – сбалансированное бюджетное управление

Руководство предприятия до разработки системы бюджетного управления, и до составления какого-либо бюджета вообще, должно утвердить план финансовых показателей и индикаторов, в которых будет выражаться оценка эффективности работы предприятия и, соответственно, бюджетного управления.

Метрики бюджетной системы управления – это значения стратегических целей и задач, конкретизированные в данной управленческой системе. Показатель всегда должен отражать конкретную цель. Например, «объем продаж» – не достаточно конкретная метрика, а «объем продаж диванов в штуках» – достаточно конкретная. Таким образом, за конкретный временной период, достигается взаимосвязанность и сбалансированность бюджетного управления.

IV.Непрерывность бюджетного управления

Планы, в независимости от степени их конкретизации, очень быстро теряют актуальность без внесения в них операционных изменений. Планы формируются на основе текущей информации, которая есть в наличии у менеджмента, а любое происходящее в бизнесе изменение вносит коррективы в эту информацию. Отсюда появляется возможность того, что план, составленный сегодня, может быть совершенно неактуален послезавтра.

Система бюджетного управления позволяет решать эту проблему без особых усилий благодаря своей непрерывности: планирование и корректировка планирования происходят постоянно. Можно сказать, если существует разрыв из-за того, что план положили в долгий ящик, тогда системы бюджетного управления у вас просто нет.

Если же любое изменение, например, при поступлении новой информации или смене позиции менеджмента по какому-либо вопросу, вносит оперативные коррективы в бюджет, значит, бюджетное управление предприятием осуществляется правильно.

Непрерывность планирования важнее, чем изначальное составление самого плана. Постоянный мониторинг, а правильнее будет сказать – непрерывная работа менеджмента в области актуализации информации бюджетного типа, обеспечивает выработку эффективных и согласованных процессов работы подразделений.

V.Бюджетное управление распространяется на все сферы деятельности компании

С точки зрения менеджмента, невозможно построить качественную систему бюджетного управления и эффективно использовать все преимущества бюджетного управления, если в бюджетном процессе есть пробелы. Имеется в виду, распространение бюджетного управления и бюджетного процесса на все подразделения, отделы, процессы и сферы деятельности. Если некоторые субъекты подчиняются одним правилам, а некоторые – другим, то единства управления не достичь, что, в свою очередь, приведет к разнице стандартов, параметров и метрик. Поэтому бюджетное управление как система должна представлять собой не что иное, как равнозначно распространенный управленческий бюджетный процесс, который содержит этапы планирования, исполнения, анализа, регулирования и корректировок

Рисунок 1. Бюджетное управление.

Составляющие структуры бюджетного управления

Как строить систему бюджетного управления – зависит только от менеджмента организации. Конечно, при этом можно ориентироваться на практические рекомендации, статьи и книги, изданные в большом количестве, но реализация этой задачи зависит в основном от «внутренней кухни», поскольку лежит в такой индивидуальной для каждой компании сфере, как процесс управления.

Но, несмотря на относительную свободу в выборе самого способа построения системы бюджетного управления, необходимо помнить о базовых составляющих структуры, не использовать которые при формировании качественной модели нельзя.

Главными блоками системы бюджетного управления являются:

  • Финансовая оргструктура;
  • Бюджетная структура;
  • Регламенты бюджетного управления.

Рисунок 2. Бюджетное управление. Структура.

Финансовая оргструктура – это совокупность и система взаимосвязанных центров финансовой ответственности, которая регламентирует их организационное положение и взаимосвязи. Сами ЦФО могут отличаться различной степенью детализации, но зачастую обладают либо функцией аккумулирования дохода, либо расходованием ресурсов предприятия. Соответственно их эффективность измеряется величиной фактических затрат или полученных доходов от деятельности. К примеру классическое «доходное» подразделение – сбыт, а за затраты и их нормативность несет ответственность, например, «производственник».

Бюджетная структура – это совокупность всех бюджетов, которые приняты и регулярно используются в работе организации. Классическая бюджетная структура содержит БДР, БДСС и ББЛ*. Являясь бюджетами первого уровня, по сути сводными, они включают в себя данные бюджетов операционного уровня – отдела маркетинга, отдельного подразделения, другого филиала, АХО и прочих.

Рисунок 3. Бюджетная структура.

*Расшифровка бюджетов:

  • Бюджет по доходам и расходам – инструмент оперативного управления прибыльностью и рентабельностью компании.
  • Бюджет движения денежных средств – инструмент постоянного управления ликвидностью фирмы.
  • Бюджет по балансовому листу – инструмент непрерывного управления активами предприятия.

Регламенты и методология – совокупность норм и правил, закрепленных в нормативной документации, понятных и доступных персоналу компании, направленных на регулирование бюджетного управления предприятия. В теории они определяют и трактуют различные вопросы и принципы бюджетного управления организации в конкретной фирме, а на практике зачастую отражают также порядки согласований и взаимодействий по сложным участкам бюджетной деятельности.

Обычно состав нормативных документов, регламентирующих бюджетное управление организации, разрабатывается индивидуально под задачи конкретной компании. Но базовый состав документации практически во всех случаях идентичен и соответствует общепринятой практике:

  • Регламент работы финансового блока компании: определяет порядки, нормы и правила, утвержденные для работы финансовой структуры компании.
  • Регламент бюджетного управления: регулирует вопросы бюджетного взаимодействия.
  • Регламент планирования и финансового анализа: определяет порядок планирования для подразделений компании, закрепляет утвержденные методы оценки и значения результативности.

Приглашаем на бесплатный вебинар 08 октября в 11:00 (Moskva g.) 1 час

Формирование структуры бюджетного управления на предприятии

Формирование структуры бюджетного управления на предприятии – одна из самых трудновыполнимых и длительных управленческих задач, требующая крупных вложений внутренних ресурсов компании, а зачастую и значительных инвестиций.

Для ее выполнения компании обычно привлекают профессиональных консультантов, которые в значительной мере облегчают внедрение бюджетного управления и не позволяют парализовать процессы, связанные с основным бизнесом компании. Помимо этого внешние консультанты гарантируют, что процесс внедрения практики бюджетного управления будет характеризоваться оптимальным соотношением затраченных ресурсов и времени за счет использования наработанных бюджетных методик и проверенных схем.

Сторонние консультанты зачастую более эффективно определяют слабые места в организационной и финансовой структуре или сложившейся системе бюджетирования, а также могут принять адекватное решение о необходимости резкого прекращения ошибочной практики, сложившейся за годы работы фирмы. Говоря точнее, принять решение они, скорее всего, не смогут, но посоветовать менеджменту его принять, учитывая наличие явственной проблематики – да.

С точки зрения технологии последовательного внедрения, постановка системы бюджетного управления на предприятии должна выглядеть следующим образом:

  • Необходимо разделить на составляющие и проанализировать существующую систему организацию финансовой деятельности компании.
  • Сформировать состав рабочей группы предприятия по вопросам бюджетного управления и в рабочем режиме провести совместную разработку модели бюджетного управления.
  • На основании результатов деятельности рабочей группы сформировать новую модель финансовой структуры компании.
  • В составе рабочей группы разработать модель бюджетной структуры, которая согласовывается с управленческим учетом компании.
  • Согласовать бухгалтерский учет и специфические разделы управленческого учета с новой моделью внедряемого бюджетного управления.
  • Разработать нормативную документацию и регламентировать процессы, провести внутреннее обучение и тестирование на допуск персонала к системе бюджетирования.
  • При наличии инвестиционной возможности, после всестороннего исследования, выбрать наиболее подходящее программное обеспечение для автоматизации бюджетного управления.
  • Настроить систему программного обеспечения.
  • Согласовать и внедрить систему внутреннего контроля бюджетного управления.
  • Непрерывно контролировать систему бюджетного управления и рационально развивать ее функции.

Управление бюджетным процессом и кадры

Система бюджетного управления положительно влияет на кадровый состав компании. Очевидно, что слабый персонал, не вовлеченный и лично не заинтересованный в результативности бизнеса, вполне естественно покинет структуру, которая начнет предъявлять повышенные требования к самоорганизации и ответственности за работу.

При этом фактически весь оставшийся персонал компании при переходе на модель бюджетного управления пройдет через трансформацию узких специалистов, в ответственных сотрудников, имеющих право на принятие решений и анализа своих действий, наравне с возможностью оценки деятельности компании в целом. Это в свою очередь способствует не только повышению текущей эффективности компании в целом за счет оптимизации кадровой структуры, но в частности также благоприятствует росту профессиональной квалификации персонала и конечно статуса работника.

Если в компании поводится грамотная работа в области HR-политики, то бюджетное управление поможет компании заработать дополнительные очки, увеличив лояльность персонала за счет факторов вовлеченности и роста профессиональной значимости.

Видеозаписи прошедших вебинаров по теме «Управленческий учет / МСФО» Бюджетный метод управления – быть или не быть

В рамках ограниченной по объему экспертной статьи довольно сложно перечислить все преимущества бюджетной системы управления на предприятии.

Бюджетирование как инструмент управления должно и совершенно точно будет внедряться в новых и новых компаниях, которые по своей внутренней природе ориентированы на эффективность. Бюджетный метод управления позволяет в ежедневном режиме не только управлять продуктивностью фирмы, но и способствует росту финансовой грамотности линейного персонала за счет бюджетной работы на своих участках.

Вместе с этим развивается и общая финансовая дисциплина в компании, самоконтроль и внутренний аудит финансовых процессов, которые вместе способствуют повышению обоснованности и качества принимаемых управленческих решений, помогают совершенствовать систему оперативного контроля ресурсов, затрат и резервов, добавляют компании стоимости и помогают ей вести стабильный прогнозируемый бизнес.

Но вместе с этим, система бюджетного управления не является лекарством от всех болезней. Ее внедрение ничего не гарантирует компании, если ее внутренняя политика не согласована и не органична. Система бюджетного управления не может эффективно работать, если остальные процессы в организации представляют собой «броуновское движение». Поэтому, принимая решение о переходе на эффективное бюджетное управление организацией, менеджмент должен четко понимать, что компания к этому внутренне готова.

При этом переход к бюджетному управлению не должен быть сам по себе конечной целью. Конечная цель этого процесса – формирование непрерывной системы квалифицированного и согласованного финансового управления, основой которого является модель бюджетного управления. Сопутствующими задачами бюджетного процесса станут высокое качество менеджмента, понятность процессов, увеличение эффективности, личная вовлеченность персонала и рост результативности бизнеса.

Записи созданы 8837

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Похожие записи

Начните вводить, то что вы ищите выше и нажмите кнопку Enter для поиска. Нажмите кнопку ESC для отмены.

Вернуться наверх