Управление товарным ассортиментом

Если вы решили открыть розничную торговлю и уже успели серьезно погрузиться в тему, то понимаете, что процесс этот не так прост, как может показаться сначала. Мало того, что необходимо получить массу разрешительных документов, разобраться, нужно или не нужно ставить кассовый аппарат, правильно нанять сотрудников, наладить бухгалтерию, так еще и в самой системе поставок и продаж есть свои нюансы и законы. Даже если товар, которым вы торгуете, один из самых ходовых, все равно недостаточно просто закупить его у поставщика и красиво разложить по полочкам.

Если на этом остановиться, очень скоро начнется неразбериха и кавардак. Выяснится, что одни товары закуплены в избытке и занимают место на полках месяцами, а других катастрофически не хватает, витрина напоминает барахолку, покупатели уходят разочарованными. Чтобы этого избежать, необходимо грамотное управление ассортиментом товаров. И в этом материале мы рассмотрим такой прогрессивный способ как категорийный менеджмент.

Что это такое?

Управление ассортиментом товаров таким методом связывает воедино процессы закупок, мерчендайзинг, маркетинг и продажи, делает их согласованными и осмысленными. И главная его цель – максимальное удовлетворение потребностей покупателей. Под него и выстраивается вся цепочка действий, начиная от поставок, а порой даже и производства.

Исходя из того, как видят представленный ассортимент покупатели, товары делятся на группы по какому-либо признаку схожести, то есть, категории. Например, шоколадные батончики, мягкие игрушки, юбки карандаш, и т.д. Подчеркнем: учитывается видение покупателя, а не закупщика или товароведа, какими бы последние ни были профессионалами. Специалист руководствуется официальной классификацией, а у покупателя свои ассоциативные ряды. Товары из одной категории раскладываются рядом, чтобы клиентам было легче ориентироваться, выбирать и принимать решение о покупке.

Такое положение вещей поначалу кажется сложным, но на самом деле «рулить» категориями проще, чем отдельными продуктами. И в результате такое управление ассортиментом в рознице приносит больше продаж.

Как определить категорию

Несмотря на то, что правила в делении товара на категории задает покупатель, на вопрос, как именно он это делает и какие группы выделяет, он вам не ответит. Это бессознательный процесс, и ваша задача – понять его вместо покупателя и ему же предложить в оформленном, «упакованном» виде.

Для этого нужно проанализировать, кто ваш покупатель и что он хочет. Без маркетинговых исследований не обойтись. Необходимо изучить предпочтения, восприятие и поведенческие аспекты всех групп покупателей, которые к вам заходят. Как вы это будете делать – другой вопрос. Тут подойдут и методы наблюдения, и опросы фокус-групп, и статистические данные, и рейтинги продаж. Основные вопросы, на которые вам необходимо будет получить ответ, следующие:

  • возраст, уровень дохода, место проживания ваших покупателей;
  • на что именно обращают внимание клиенты при покупке: вид продукта, его возможности и качество, дизайн, бренд, цвет, вкус;
  • что стимулирует клиента купить товар: наличие продукта, его цена, реклама, взаимодействие продавца с ним;
  • какова регулярность покупок клиента у вас – ежедневно, еженедельно, раз в месяц, и так далее.

После того, как появится более-менее понятная картина, товар можно делить на категории.

Товары в одной группы отвечают схожим потребностям покупателей. Лучше всего, если у этих товаров одинаковые условия хранения – это важно при выкладке. Из-за большого количества потребительских свойств одного и того же товара деление на категории может быть несколько затруднено. Но «плодить» большое их количество не стоит – все равно покупатель ориентируется на два-три признака. Кроме того, в одной категории товар можно разделить на несколько подгрупп.

По-хорошему в каждой категории должно быть уникальное товарное предложение, которое соответствует интересам покупателей определенного сегмента.

Примеры категорий:

Подчеркнем, что данное деление не является абсолютным и универсальным. Процесс зависит от того, какие именно товары включает ваш ассортимент, и, главное, вкусов и предпочтений конкретно ваших покупателей.

Управление категорией

Это, пожалуй, самый главный и интересный момент в категорийном менеджменте. Дело в том, что каждая категория рассматривается не просто как часть товаров, а как отдельная бизнес-единица, мини-модель компании, со своими показателями, стратегией и задачами. Конечно, эти задачи связаны с задачами самой торговой точки.

В соответствии с каждой категорией рассматриваются не только закупки и контроль остатков, но и концепция оформления торгового зала, акции, стимулирующие продажи, и так далее. Категория должна иметь отдельный бюджет, включающий затраты на рекламу, и собственную политику ценообразования. В больших компаниях каждой категорией занимаются отдельные люди, которые отвечают за ее развитие, а управляет ей категорийный менеджер, ответственность которого сравнима с ответственностью директора предприятия. Он сам принимает ключевые решения: составляет и реализует планы по закупкам и прибыли, выбирает поставщиков и налаживает отношения с ними, занимается вопросами продвижения.

Управлять категориями товаров удобно, когда весь ваш ассортимент, закупки, продажи и остальные процессы, учитываются в автоматизированной системе. Облачный сервис для розничной торговли МойСклад – удобная программа для магазина. Она сама считает оборачиваемость тех или иных товаров, статистику продаж, рентабельность и прибыльность. Просто заносите данные обо всех ваших процессах и получайте отчеты. Наведите порядок в свих товарах вместе с МоимСкладом!

Как внедрить категорийный менеджмент. Стандартная модель

Эту модель управления ассортиментом товаров нельзя внедрить только в одном отделе в рознице или только для одной группы продукции. Если переходить на категорийный менеджмент, то полностью. Он становится основой управления, меняя всю структуру закупок и продаж.

Алгоритм перехода на категорийный менеджмент состоит из 8 стандартных шагов.

Шаг 1

Определение категорий. На этом этапе исследуются поведенческие аспекты ваших клиентов, как сказано выше, и в соответствии с этим товар разбивается на группы. Каждой категории присваивается осмысленное и понятное наименование.

Шаг 2

Сравнительный анализ категорий. На данном этапе вы определяете роль каждой из них в вашей ассортиментной политике, проще говоря, сколько чего должно у вас продаваться. Для этого исследуются не только внутренние процессы от закупки до продажи, но и деятельность конкурентов. На основании анализа категорий составляется, в частности, план закупок.

Шаг 3

Оценка категорий. У каждой группы товаров прогнозируются объемы продаж, прибыль, коэффициенты оборачиваемости. Это называется потенциал категории.

Шаг 4

Определение целей категории. Они нужны для того, чтобы иметь возможность быстро проанализировать результаты процессов в той или иной категории.

Шаг 5

Определение стратегий. На этом этапе формулируются задачи, направленные на удовлетворенность покупателей и оптимизацию затрат отдельно в каждой категории.

Шаг 6

Разработка тактики. Решается, что именно будет в ассортименте той или иной категории, по каким ценам продавать товары, как их размещать и как продвигать. Составляется ассортиментная карта – это список и количество позиций, которые должны обязательно присутствовать в той или иной товарной категории, чтобы торговля была бесперебойной. На основании этой карты планируется взаимодействие с поставщиками.

Шаг 7

Непосредственно работа по категориям. Исполнение разработанных планов.

Шаг 8

Оценка результатов, в случае необходимости – корректировка планов. Управление товарным ассортиментом с помощью категорий – непрерывный и постоянно развивающийся процесс.

Один из основных показателей хорошо налаженного категорийного менеджмента – это, конечно, прибыль. Управление ассортиментом товаров таким способом позволяет сокращать затраты и издержки, оптимизировать логистику при поставках, увеличивать продажи и скорость оборачиваемости товаров. В торговой точке с грамотно выстроенным категорийным менеджером регулярно обновляется ассортимент, витрина и полки сформированы максимально удобно для покупателя, и, главное, сам покупатель – удовлетворен.

Есть и более детальные способы управления ассортиментом в рознице, которые могут применяться внутри категорий. Это:

ABC-анализ. Инструмент, в основе которого лежит принцип Парето: 20% товаров дают 80% прибыли. Правда, с помощью ABC-анализа товары, как правило, делят не на две, а на три группы или больше. А – товары, которые приносят компании основную прибыль (70-75%), B – товары, приносящие около 20% прибыли, C – товары или услуги, приносящие вспомогательные доходы (5-10% прибыли). В соответствии с этими показателями формируется ассортимент магазина или категории товаров. По принципу ABC-анализа можно структурировать не только товары, но также клиентов компании и поставщиков.

Оборачиваемость товара. Оборачиваемость показывает, сколько дней необходимо, чтобы распродать средний запас определенного товара. Другой вариант – сколько раз за определенный период можно продать средний запас товара. Оборачиваемость используется при планировании закупок.

Рентабельность товара. Показывает эффективность реализации определенного вида товара. Это соотношение между доходами от продажи товара и его себестоимостью. В соответствии с рентабельностью также формируется ассортимент и планируются закупки.

Управление ассортиментом товаров — это деятельность, направленная на приведение ассортимента в соответствие с требованиями его рациональности. Основными элементами управления являются установление требований к рациональности ассортимента, определение ассортиментной политики организации. Требования к рациональности ассортимента изменяются в зависимости от конъюнктуры рынка (платежеспособности покупателя, социально-экономических, социально-культурных, правовых характеристик окружающей среды организации).

Ассортимент торгового предприятия формируется и оптимизируется с учетом закономерностей спроса, предложения поставщиков, технологических возможностей предприятия, ассортимента предприятий-конкурентов, прибыльности продаж.

Цель формирования ассортимента — наиболее полное удовлетворение покупательского спроса. Различают общие и специальные факторы формирования ассортимента. Общими факторами, влияющими на формирование промышленного и торгового ассортимента, являются спрос и рентабельность. Специальными факторами формирования промышленного ассортимента является сырьевая и материально-техническая база производства, достижения научно-технического прогресса.

Рациональный ассортимент товаров — один из основных факторов конкурентоспособности предприятия при наличии большого числа изготовителей и продавцов однородных товаров. Он формируется путем подбора видов, разновидностей, марок товаров, которые отличаются новизной модификации, уровнем качества, гарантийными обязательствами и уровнем сервисного обслуживания, ценой, объемом спроса, типологией потребителей (группы-сегмента потребителей).

Формирование ассортимента является элементом управления им и базируется на ассортиментной концепции, которую принимает предприятие.

Ассортиментная концепция представляет собой направленное построение оптимальной ассортиментной структуры, ценовой политики. Она основывается на потребительских требованиях определенных групп покупателей (сегментов рынка) и необходимости эффективного использования сырьевых, технологических, трудовых, энергетических, финансовых ресурсов.

Достижение соответствия ассортимента спросу основано на планировании и прогнозировании. Прогноз должен учитывать, с одной стороны, появление на рынке в производственном ассортименте товаров новых модификаций и марок (брендов), с другой стороны — характер спроса. В прогнозе следует отражать структуру спроса на товары с учетом функционального эффекта, цены, вида и марки, типоразмеров (габариты, рост, полнота, размер), детализации до объема, веса и вида упаковки.

Работа по формированию ассортимента усложняется следующими факторами:

  • — большой широтой ассортимента товаров;
  • — необходимостью учета законодательных требований по наличию обязательного ассортимента;
  • — невозможностью точного расчета реальной потребности населения;
  • — внезапностью появления новых модификаций товара.

Поэтому прогнозирование и планирование ассортимента может быть только краткосрочным. Следовательно, формирование и оптимизация торгового ассортимента это ежедневный процесс, основывающийся на анализе предложения поставщиков (производственных предприятий и оптовой торговли) и ежедневных розничных продаж.

Управление ассортиментом включает в себя:

  • — изучение типологии покупателей (классификация по половозрастным признакам, характеру спроса (виды товаров, количество, частота совершения покупок, поведение), определение их текущих и перспективных потребностей, требований к товарам и условиям продажи;
  • — изучение предлагаемого производственного ассортимента на основе информационных источников (прайс-листы, интернет-сайты, форумы, специализированные печатные издания, рекламно-информационные материалы);
  • — критический анализ потребительских свойств и качества конкурирующих товаров-аналогов, тенденций спроса на эти товары. Проведение экспресс-исследования (тестирования) качества с учетом способов использования товаров потенциальными покупателями (выяснение приемлемости этих товаров по основным показателям);
  • — анализ торгового ассортимента по основным показателям;
  • — решение об оптимизации, обновлении торгового ассортимента, включении и исключении товаров;
  • — изучение возможности закупки товаров с учетом финансовых возможностей, технологической оснащенности предприятия, условий договора поставки;
  • — разработка спецификаций для оптовых поставщиков товара с указанием наименования, фасона, качества, цены, упаковки, сервиса, количества товара.

Формирование ассортимента может осуществляться различными методами и подходами в зависимости от масштабов сбыта, свойств товаров, коммерческих и социальных целей и задач, стоящих перед предприятием.

При наличии большого числа предложений со стороны поставщиков-изготовителей торговый ассортимент может формироваться из товаров наиболее известных торговых марок (брендов). Продажа только брендов гарантирует большие объемы продаж, экономию затрат на стимулирование спроса, но требует гибкой ценовой политики, поскольку много конкурентов, что снижает прибыль.

Ассортимент может формироваться из товаров малоизвестных марок, что обеспечивает невысокий уровень конкуренции в данном сегменте рынка, дает возможность сохранения высокой прибыли даже при низких розничных ценах, но создает необходимость финансовых затрат на привлечение покупателей и стимулирование сбыта.

Можно выделить следующие основные направления формирования ассортимента товаров.

Сокращение ассортимента — количественное и качественное изменение ассортимента недорогих, некачественных товаров, не пользующихся спросом у потребителей. Причинами сокращения ассортимента могут быть падение спроса, недостаточность предложений, убыточность или низкая прибыльность при производстве или реализации отдельных товаров.

Расширение ассортимента — количественное и качественное изменение набора товаров за счет увеличения показателей широты, полноты и новизны выпуска товаров. Причинами, способствующими расширению ассортимента, являются увеличение спроса и предложения, высокая рентабельность производства и реализации товаров, внедрение на рынок новых товаров.

Углубление ассортимента — количественное и качественное изменение ассортимента товаров за счет разработки и предложения новых торговых марок или их модификации. Основанием для выбора этого направления служит высокая насыщенность рынка, стремление снизить риск при выпуске товаров незначительной новизны, наличие известных, пользующихся спросом торговых марок, отсутствие возможности у организации выпускать товары новых видов.

Обновление ассортимента — количественное и качественное изменение состояния набора товаров, характеризующееся увеличением показателей новизны.

Совершенствование ассортимента — количественное и качественное изменение набора товаров для повышения рациональности ассортимента.

Работа с ассортиментом — непростая задача. Ее решение во многом зависит от применяемых стандартов и методик. В настоящей статье рассматриваются некоторые практические аспекты оптимизации ассортимента.

Современные российские предприятия все чаще переходят на новую технологию управления ассортиментом товаров, известную как категорийный менеджмент.

Категорийный менеджмент — это процесс управления ассортиментом, при котором каждая товарная категория рассматривается как самостоятельная бизнес-единица.

Он основывается на двух главных правилах:

1) потребитель — основная ценность, вся деятельность ориентируется на максимальное удовлетворение его запросов;

2) категория является самостоятельной бизнес-единицей, она предполагает объединение функций закупки и продажи, наличие единственного лица, ответственного за все происходящее в рамках категории.

Цели категорийного менеджмента заключаются в максимальном удовлетворении потребностей покупателей и одновременно в повышении эффективности взаимодействия между поставщиком и продавцом.

Главная особенность категорийного менеджмента состоит в выделении каждой товарной категории внутри всего ассортимента (например, среди автозапчастей можно выделить отдельно группы товаров «детали кузова», «детали подвески», «расходные материалы», «автохимия» и т. д.). Такой подход позволяет достичь лучших результатов, поскольку учитывает максимальное число факторов, влияющих на реализацию конкретного товара или товарной группы.

Задачей категорийного менеджмента является оптимизация цикла от закупки, логистики и до продажи товара путем сосредоточения его в едином центре ответственности. При этом так называемый категорийный менеджер отвечает за весь цикл движения товаров, относящихся к четко определенной товарной категории.

К основным задачам категорийного менеджера относятся:

  • анализ рынка товаров и услуг с определением продукции, максимально удовлетворяющей возможный спрос покупателя;

  • оптимизация складских запасов и товарных потоков на основе выявления и реализации продукции повышенного спроса;

  • четкое разбиение товарных групп на категории;

  • оптимизация управления финансами в каждой категории товаров;

  • разработка четкой ассортиментной политики;

  • определение правильного позиционирования товара в категории;

  • разработка и проведение промопрограммы в рамках категории;

  • анализ влияния различных групп товаров как в категориях, так и между ними;

  • учет интересов производителей, поставщиков, покупателей;

  • разработка системы оценки эффективности.

В случае перехода к технологиям категорийного менеджмента у предприятия появляется возможность реализовать определенные преимущества:

  • повысить продуктивность работы;

  • повысить точность принимаемых решений;

  • повысить достоверность получаемой информации;

  • максимизировать доходы.

Схематично процесс управления ассортиментом представлен на рис. 1.

Рис. 1. Схема процесса управления ассортиментом

Таким образом, перед построением ассортиментной структуры в первую очередь необходимо определить, какие именно позиции компания желает занять на рынке, какие цели для нее являются первоочередными: удовлетворение запросов потребителей, максимальное использование технологических знаний и опыта предприятия, получение высоких финансовых результатов или завоевание новых покупателей за счет расширения ассортимента. И уже исходя из анализа эффективности ассортиментной политики и ее соответствия целям компании, необходимо формировать структуру ассортимента.

Схема управления процессом анализа эффективности представлена на рис. 2/

Рис. 2. Схема управления процессом анализа эффективности

Показатели эффективности продаж бывают основные, второстепенные и сравнительные. Основные:

  • объемы продаж (в физическом и денежном выражении);

  • объем прибыли;

  • рентабельность продаж;

  • объемы закупок.

К второстепенным показателям относится, например, оборачиваемость товарных запасов. Сравнительные показатели необходимы для оценки эффективности ассортиментной политики в разрезе нескольких подразделений сбыта, либо товарных групп:

  • объем продаж с 1 м2 торговой площади;

  • размер среднего чека и т. д.

На рис. 3 представлен пример сравнения основных (выручка от продажи за отчетный период) и сравнительных (средний размер чека) показателей эффективности различных сбытовых подразделений.

Рис. 3. Анализ показателей эффективности сбытовых подразделений

Объектами анализа могут являться:

  • категории товаров;

  • подкатегории товаров;

  • бренды;

  • товарные позиции;

  • территориальные сегменты;

  • точки продаж;

  • расположение в торговом зале;

  • производители;

  • поставщики;

  • менеджеры категорий.

Основные виды анализа, а также желательная периодичность их осуществления представлены в табл. 1.

Таблица 1. Основные виды анализа эффективности ассортиментной политики

Виды анализа

Цели анализа

Периодичность

Д

Н

М

К

Г

Динамика товарооборота, прибыли, структуры, сезонности продаж, удельных показателей продаж

Отслеживание тенденций продаж.

Оперативная корректировка ассортимента, цен, выкладки.

Оценка эффективности проведенных мероприятий.

Построение прогнозов продаж

+

+

+

+

+

Анализ товарных запасов

Оценка оборачиваемости товарных запасов.

Выявление пробелов в ассортименте.

Оценка избыточности/недостатка товарных запасов

+

+

Сравнение факт/план

Сравнение фактических показателей с плановыми.

Корректировка действий

+

+

+

Сравнение продаж отчетного периода с предыдущими

Отслеживание динамики продаж по различным направлениям (точки продаж, товары, товарные группы, бренды, менеджеры и т. д.)

+

+

+

АВС-, XYZ-анализ

Определение приоритетных направлений развития.

Перераспределение ресурсов

+

+

+

Анализ по Бостонской матрице

Оценка вклада товарных групп в продажи магазина.

Перераспределение торговых площадей между категориями.

Корректировка ассортиментной и ценовой политики

+

+

Бостонская матрица — разработанная Бостонской консультационной группой таблица видов товаров, отличающихся темпом роста продаж и долей занимаемого рынка.

В ее основе лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии (рис. 4).

Рис. 4. Бостонская матрица

«Звезды»: высокорентабельные группы товаров с высокой долей в обороте. Должны быть объектом особенного внимания, поддержки и развития.

«Знаки вопроса»: высокодоходные группы товаров с невысокой, однако, долей в обороте. Необходимо предпринимать усилия по увеличению объемов продаж.

«Дойные коровы»: группы товаров с существенной долей в объеме продаж, однако приносящие не очень высокий доход. Особенного внимания не требуют.

«Собаки»: группы товаров с низким оборотом и низкой доходностью. По возможности такие группы необходимо сокращать до возможного минимума.

ABC-анализ — метод, позволяющий классифицировать ресурсы фирмы по степени их важности. В его основе лежит принцип Парето — 20 % всех товаров дают 80 % оборота. По отношению к ABC-анализу правило Парето можно сформулировать так: надежный контроль 20 % позиций позволяет на 80 % контролировать систему, будь то запасы сырья и комплектующих, либо продуктовый ряд предприятия.

Цели АВС-анализа продаж:

  • оптимизация ассортимента;

  • увеличение продаж;

  • повышение эффективности ассортимента.

Порядок проведения ABC-анализа представлен на рис. 5.

Рис. 5. Порядок проведения ABC-анализа

ПРИМЕР 1

Классификационным признаком в анализе ассортимента может быть, например, выручка или маржинальная прибыль категорий. Разберем ABC-анализ на примере магазина запчастей. Данные для анализа представлены в табл. 2.

Таблица 2. Маржинальная прибыль по позициям магазина автозапчастей

По результатам анализа была построена кривая ABC (рис. 6).

Рис. 6. Кривая ABC магазина автозапчастей

Как показал анализ, три группы товаров (запчасти подвески, тормозной системы и моторов) формируют 80 % всей маржинальной прибыли магазина запчастей. Именно эти три категории являются ключевыми для финансового результата и поэтому требуют наиболее пристального внимания. Запчасти группы «фильтры» и «амортизаторы» формируют 10 % маржи. Оставшиеся 10 % принадлежат пяти товарным группам, которые являются наименее значимыми с точки зрения формирования прибыли.

XYZ-анализ продаж проводится с целью изучения стабильности продаж. Он позволяет произвести классификацию продуктов компании в зависимости от характера их сбыта и точности прогнозирования изменений в их потребности. В результате проведения данного анализа весь ассортимент подразделяется на три категории:

  • категория Х — коэффициент вариации до 15 %, товары со стабильным потреблением, высокой точностью прогноза продаж, высокой оборачиваемостью;

  • категория Y — коэффициент вариации от 15 % до 50 %, товары с известными тенденциями определения потребности в них, средней возможностью прогноза продаж;

  • категория Z — коэффициент вариации свыше 50 %, потребление ресурсов нерегулярно, точность прогнозирования продаж невысокая.

Порядок проведения XYZ-анализа представлен в виде схемы на рис. 7.

Рис. 7. Порядок проведения XYZ-анализа

Расчет коэффициента вариации производится по формуле:

V = × 100 %,

где xi — значение параметра по оцениваемому объекту за i-ый период;

xср — среднее значение параметра по оцениваемому объекту анализа;

n — число периодов.

ПРИМЕР 2

Анализ стабильности продаж разберем также на примере магазина запчастей. Для этого проанализируем данные о продажах запчастей за полгода (табл. 3).

Таблица 3. Выручка от реализации магазина запчастей за первое полугодие, руб.

Номенклатура

Январь

Февраль

Март

Апрель

Май

Июнь

Автозапчасти всего

324 194

437 135

566 768

654 638

528 640

543 795

Автохимия

АКПП / МКПП

29 610

18 350

38 927

Амортизаторы

68 670

102 210

76 626

101 551

42 805

38 226

Карданная передача

13 850

38 444

Кузов

28 680

41 475

53 180

52 520

34 139

44 190

Мотор

43 468

47 513

77 017

46 485

58 670

57 506

Подвеска

21 409

48 050

102 301

155 160

76 986

117 611

Ремень, цепь

33 270

14 180

29 350

21 943

22 590

20 597

Рулевое управление

11 310

42 992

20 129

87 193

42 548

Свечи

43 580

42 680

36 866

30 482

19 620

45 004

Тормозная система

27 498

34 520

66 591

109 586

81 615

50 278

Фары

12 510

26 204

18 388

26 410

31 136

26 542

Фильтры

23 880

34 063

42 939

47 907

45 811

50 570

Фонари

13 150

Результаты анализа представлены на рис. 8.

Рис. 8. XYZ-анализ продаж магазина автозапчастей

Анализ показал, что большая часть ассортимента в исследуемом магазине запчастей, состоит из товаров со стабильным спросом, на которые можно сделать относительно точный прогноз продаж. Нестабильностью отличается лишь категория «карданная передача».

Зачастую многие организации применяют комбинирование ABC- и XYZ-анализов (табл. 4).

Таблица 4. Комбинирование ABC- и XYZ-анализов

Основным показателем анализа товарных запасов служит коэффициент оборачиваемости, вычисляемый следующим образом:

Ко = Стоимость остатков на складе на конец периода / Стоимость проданных за период товаров.

Он характеризует эффективность использования инвестиций в товарные запасы с точки зрения объема продаж. Показывает количество оборотов одного рубля запасов за анализируемый период.

Для оценки устойчивости ассортимента применяется коэффициент устойчивости ассортимента, оптимальное значение которого находится в пределах от 0,85 до 1,0. Он рассчитывается по формуле:

Ку = 1 – On / (a × n),

где On — количество товаров, отсутствующих на полках во время проверок;

а — количество товарных позиций в утвержденном ассортиментном перечне;

n — количество проверок за период.

Для эффективного управления торговой деятельностью необходимо прогнозировать объемы продаж для каждого товара на заданное число дней вперед. На основе этих прогнозов осуществляется планирование закупок, управление ассортиментом, формирование ценовой политики, планирование промоакций (рекламных кампаний). Исходными данными для прогнозирования являются временные ряды цен и объемов продаж по товарам и отдельным магазинам. Современные технологии позволяют получать эти данные непосредственно из программных продуктов. Для увеличения точности прогнозов необходимо также учитывать различные внешние факторы, влияющие на потребительский спрос: уровень инфляции погодные условия, рекламные кампании, социально-демографические условия, активность конкурентов. В зависимости от целей анализа в роли объектов выступают либо товары, либо магазины, либо пары «магазин/товар».

Основные цели прогнозирования продаж:

· стабилизация закупок;

· минимизация коммерческих издержек;

· планирование развития ассортимента.

Основные группы методов прогнозирования:

· методы экспертных оценок;

· методы анализа и прогнозирования временных рядов;

· казуальные (причинно-следственные) методы.

Ограничивающие условия выбора метода:

· точность прогноза;

· наличие необходимых исходных данных;

· наличие времени для осуществления прогнозирования;

В процессе управления ассортиментом категорийные менеджеры зачастую допускают ошибки. Основные из них сгруппированы в табл. 5.

Таблица 5. Основные ошибки в управлении ассортиментом

Возможная ошибка

Последствия

Недостаточный мониторинг изменений на рынке

Упущенная выгода из-за отсутствия в ассортименте новых продуктовых линий и товаров или, напротив, сохранения в ассортименте товаров, находящихся в конце жизненного цикла. Неоптимальные цены и условия поставок и др.

Чрезмерное расширение ассортимента

«Распыление» усилий на неперспективные товары, снижение эффективности продаж

Излишняя опора на аналитику при перераспределении торгового пространства

Несбалансированный, узкий ассортимент, непривлекательный мерчендайзинг

Бесконтрольное делегирование полномочий по формированию ассортимента и выкладке поставщикам

Появление в ассортименте лишних продуктовых линий и товарных позиций, нежелательное перераспределение мест на полках в пользу одного поставщика (производителя)

Формирование ассортимента на основе потребительских предпочтений менеджера категории

Отсутствие учета рыночных данных о потребительских предпочтениях большинства клиентов

Избыточная трейд-маркетинговая активность

Нарушение стиля магазина из-за размещения слишком большого количества рекламных материалов; «не читаемые» потребителем предложения

Жесткие условия маркетинговых соглашений с основными поставщиками (производителями)

Отсутствие возможности внести изменения в ассортиментный перечень и перераспределить торговые площади в пользу более перспективных товаров

Неверный выбор KPI бизнеса

Деятельность бизнеса сориентирована на неверные цели

Длинная цепочка принятия решений о внесении изменений в ассортимент/прейскурант/выкладку

Невозможность эффективного оперативного управления ассортиментом, ценами и выкладкой товара

Таким образом, основные принципы категорийного менеджмента позволяют сформировать качественно новый подход к управлению ассортиментом, который просто необходим в разветвленной торговой сети с большим числом магазинов, расположенных в различных регионах, разных районах города, имеющих различные форматы и не полностью совпадающий ассортимент.

Затраты по внедрению категорийного менеджмента в будущем окупят себя за счет повышения спроса в связи с максимальным удовлетворением потребностей покупателей, ускорением оборачиваемости товарных запасов, увеличением маржинального дохода от продажи товаров.

Д — ежедневно, Н — еженедельно, М — ежемесячно, К — ежеквартально, Г — ежегодно.

Управление ассортиментом – деятельность, направленная на формирование рационального ассортимента, который наиболее полно удовлетворял бы требования определенных категорий потребителей. Составленный набор товаров должен обеспечить получение прибыли не менее расчетной всеми субъектами рынка, вовлеченными в производство и продвижение товаров данного предприятия (см. схему 15).

Схема 15. Организация управления ассортиментом

Суть проблемы формирования ассортимента состоит в планировании фактически всех видов деятельности, связанных с производством и реализацией товаров в соответствии с требованиями потребителей.

При формировании ассортимента возникают весьма сложные проблемы цен, качества, гарантий, сервиса, определения соотношений между уже выпускаемыми и новыми товарами и многие другие, поэтому формирование ассортимента целесообразно предварить разработкой предприятием ассортиментной концепции.

Ассортиментная концепция – определяющий замысел, направленный на построение оптимальной ассортиментной структуры товарного предложения. Ассортиментная концепция выражается в виде системы показателей, характеризующих возможности оптимального развития промышленного ассортимента данного вида товаров. К таким показателям относятся, в частности, разнообразие видов и разновидностей товаров, частота обновления ассортимента, уровень и соотношения цен на товары данного вида и др.

За основу ассортиментной концепции принимаются, с одной стороны, потребительские требования определенных сегментов рынка, а с другой – обеспечение наиболее эффективного использования сырьевых, технологических, финансовых, трудовых и иных ресурсов для производства товаров с низкими издержками.

Ассортиментная концепция состоит из двух частей: целевой и программной. Целевой раздел включает принципы разработки оптимальной структуры ассортимента, а программный – систему мер по достижению этой структуры за определенный период. В качестве критериев оптимальности выступают требования потребителей к ассортименту и качеству товаров, ресурсные возможности, социальные установки и др.

Назовем несколько направлений формирования ассортимента.

Расширение ассортимента – это количественное увеличение и повышение качества набора товаров. Причинами расширения ассортимента обычно являются: увеличение спроса и предложения, высокая рентабельность производства, внедрение на рынок новых товаров.

Обновление ассортимента – качественное и количественное изменение набора товаров, характеризующееся увеличением показателя новизны. Это, как правило, вызвано необходимостью удовлетворения новых потребностей покупателей, желанием повысить конкурентоспособность продукции, изменением моды, совершенствованием технологии.

Совершенствование ассортимента – это количественное и качественное изменение набора товаров для повышения его рациональности, см. параграф 13.1.

Гармонизация ассортимента – это изменение состояния набора товаров с целью приблизить реальный ассортимент к оптимальному, см. параграф 13.1.

Стабилизация ассортимента – состояние набора товаров в течение длительного времени, которое характеризуется высокой устойчивостью и низкой степенью обновления.

Сокращение ассортимента – это количественное уменьшение набора товаров, т.е. процесс, противоположный расширению. Причинами сокращения ассортимента могут быть: падение спроса, недостаточность предложений, убыточность или низкая прибыльность предприятия-изготовителя, неприемлемые требования со стороны торговли.

В отечественной практике управление ассортиментом чаще всего реализуется как его расширение или сокращение.

Любое расширение ассортимента неизбежно влечет за собой увеличение расходов, а сокращение не всегда достаточно быстро сопровождается их уменьшением. При этом положительные финансовые результаты от изменений в ассортименте могут иметь место только в будущем.

Изменение ассортимента может базироваться на четырех подходах.

Вертикальное изменение ассортимента является составной частью вертикальной диверсификации деятельности организации и направлено на расширение или сужение производства продуктов.

Горизонтальное изменение ассортимента – одна из составляющих политики горизонтальной диверсификации, представляющая собой изменение ассортимента в рамках уже проводимой деятельности либо в аналогичных направлениях без перехода на смежные уровни.

Комплексное изменение ассортимента представляет собой одновременную реализацию вертикального и горизонтального изменений ассортимента.

Латеральное (от лат. lateralis – боковой) изменение ассортимента – формирование ассортимента продукции, прямо не связанной с основной деятельностью организации.

Выбор подхода к реализации изменения ассортимента должен основываться на оценке возможного прироста прибыли, полученного в результате изменения ассортимента реализуемого товара. Вероятностный характер процессов, связанных с изменением ассортимента, вызывает необходимость проводить расчеты по двум сценариям – пессимистическому и оптимистическому.

Эффективное управление ассортиментом – это прежде всего правильный выбор того, какие наименования производить, в каком объеме и по какой цене их продавать.

При управлении ассортиментом руководствуются выводами как экономического, так и маркетингового анализа.

Маркетинговый анализ позволяет понять, какой спрос ожидается на ту или иную позицию ассортимента, растет он или падает, какая из них перспективна для данного рынка. Маркетинговый анализ показывает ежемесячную динамику продаж и цен по каждому наименованию, а также дает общерыночную картину спроса на то или иное изделие.

Результатом экономического анализа является оценка, насколько та или иная позиция выгодна и какие следует принять решения для повышения прибыльности производства. Для этого в организации необходимо проводить классификацию и учет издержек, расчет их по ассортиментным позициям. Различают издержки постоянные и переменные, прямые и косвенные.

Постоянные издержки (накладные расходы) не зависят от изменения объема производства. Основные статьи постоянных затрат – это административные и хозяйственные расходы, заработная плата административно-управленческого персонала, арендная плата, налог на имущество.

Переменные издержки зависят от объема производства. Они напрямую связаны с производственной программой предприятия. Основные статьи переменных затрат: прямые материальные затраты (сырье, материалы, полуфабрикаты), заработная плата основных производственных рабочих со сдельной оплатой труда, электроэнергия и вода на электроснабжение и водоснабжение оборудования.

Постоянные и переменные издержки могут быть как прямыми, т.е. относиться к одному виду продукции, гак и косвенными, распределяясь по видам продукции пропорционально какой-либо базе.

База распределения накладных расходов выбирается в зависимости от производственных, организационно-технических условий в каждой конкретной организации. Накладные расходы по видам продукции могут распределяться пропорционально: заработной плате основных производственных рабочих, машинному времени, доле в объеме реализации, прямым издержкам.

От выбора базы распределения зависят результаты анализа, поскольку при разных базах распределения получаются разные показатели рентабельности.

В отечественной практике не существует каких-либо нормативов, согласно которым можно было бы выбрать базу распределения для ассортиментного анализа, поэтому в каждом конкретном случае необходимо принимать решение отдельно в рамках осуществления управленческого учета, принимая во внимание все особенности ситуации. Чаще всего в качестве базы распределения используется заработная плата основных производственных рабочих, что вполне приемлемо при высокой трудоемкости производственных процессов и малой доле накладных расходов в общих издержках. Однако если доля расходов на зарплату менее 10%, а накладные расходы более 30%, то рекомендуется использовать другие базы распределения. Статья затрат, выбранная в качестве базы распределения накладных расходов, должна быть достаточно весомой в структуре общих затрат.

Для оптимизации ассортимента по каждому наименованию продукции рассчитывают объем выручки, рентабельность, вклад на покрытие постоянных затрат и формирование прибыли, коэффициент вклада на покрытие, точку безубыточности, операционный рычаг, запас финансовой прочности. Перечисленные показатели по каждой позиции ассортимента сводятся в общую таблицу.

Исходными данными для таких расчетов являются цены (Ц) и объемы реализации (ОР) по каждому наименованию, а также себестоимость продукции (СС) и ее деление на переменные (ССпер) и постоянные (ССпос) издержки.

Объем реализации (ОР) – количество единиц реализованной продукции каждого наименования.

Цепа (Ц) – реальная продажная цена одной единицы продукции.

Объем выручки (ОВ) равен объему реализации (ОР), умноженному на цену (Ц).

Рентабельность (Р) равна частному от деления разницы между объемом выручки (ОВ) и общей себестоимостью (СС) на объем выручки (ОВ), умноженному на 100%.

Рентабельность отражает долю прибыли в общем объеме выручки: чем ниже рентабельность, тем меньше прибыль от продажи данного вида продукции. Нулевая рентабельность означает, что на производство продукции тратится столько же, сколько получается от ее продажи. Если рентабельность отрицательная, то себестоимость превышает выручку от продаж и производство данной позиции ассортимента убыточно. В зависимости от отрасли величина средней рентабельности сильно отличается. Так, в финансово-кредитной сфере она может превышать 100%, в торговле этот показатель находится в диапазоне 20–30%, в пищевой промышленности – 10–15%, в легкой промышленности 7–10%, в тяжелом машиностроении – 2–5%.

Вклад на покрытие постоянных затрат и формирование прибыли (ВППЗ) равен объему выручки (ОВ) от реализации данной позиции ассортимента за вычетом переменных затрат (ПерЗ) на ее производство.

Возрастание вклада на покрытие увеличивает возможность повышения прибыли.

В общем случае сократить постоянные издержки значительно проще, чем переменные. Резервы снижения постоянных издержек существуют практически всегда. Для этого можно сокращать административный персонал, снижать затраты на средства связи, экономить электроэнергию. Для сокращения переменных издержек необходимы прежде всего технические инновации, которые сами по себе могут сопровождаться большими расходами.

Коэффициент вклада на покрытие (КВП) равен частному от деления вклада на покрытие постоянных затрат и формирование прибыли (ВППЗ) данной позиции ассортимента на объем выручки (ОВ) от ее продажи.

Коэффициент отражает вклад каждого наименования продукции в покрытие постоянных издержек организации. Если КВП отрицателен, значит, продажи продукции не покрывают даже переменных издержек, а они существенно необходимы для выпуска продукции. После того как они окупятся, КВП превысит ноль. Дальнейшая продажа товара будет способствовать покрытию постоянных затрат. Таким образом, чем больше КВП позиции, тем больше она вносит в фонд покрытия постоянных издержек и, следовательно, тем более выгодна для производителя. Бывает так, что рентабельность невысока, а коэффициент вклада на покрытие высокий. Это означает, что необходимо повышать объем продаж данного товара.

Точка безубыточности (другое распространенное название – точка самоокупаемости) – это величина объема продаж, при которой организация покрывает все свои постоянные и переменные издержки, но не получает прибыли. Она позволяет определить, за каким уровнем продаж обеспечивается рентабельность. Точки безубыточности для каждого наименования продукции зависит от общего объема выручки и от объемов выручки других позиций, т.е. при снижении продаж одного товара увеличиваются точки безубыточности остальных позиций.

Операционный рычаг (ОпР) равен частному от деления объема выручки (ОВ) за вычетом переменных затрат (ПерЗ) на объем выручки (ОВ) за вычетом общей себестоимости (СС).

Он дает количественную оценку изменения прибыли в зависимости от изменения объема реализации, показывает, на сколько процентов изменится прибыль при изменении выручки на 1%. Если ОпР ассортиментной позиции составляет 1,49, то при увеличении объема продаж выше точки безубыточности на 1% прибыль увеличится на 1,49% и наоборот. При одинаковых суммарных затратах операционный рычаг тем больше, чем меньше доля переменных затрат или чем больше доля постоянных затрат в общей сумме издержек. Если рентабельность ассортиментной позиции отрицательна, т.е. общая себестоимость (СС) больше объема выручки (ОВ), то в знаменателе появляется отрицательная величина. Это делает бессмысленным использование показателя операционного рычага, и он удаляется из расчета.

Операционный рычаг связан с уровнем предпринимательского риска: чем выше операционный рычаг, тем выше риск.

Для продукта с высоким значением операционного рычага состояние, когда объем сбыта ниже точки безубыточности, сопряжено с большими убытками, но достижение уровня безубыточности вознаграждается быстро растущей с увеличением продаж прибылью. Низкая величина операционного рычага ведет к снижению риска, но также и к меньшему вознаграждению в форме прибыли.

Операционный рычаг зависит от отрасли. Высокий уровень рычага наблюдается в фондоемких отраслях – машиностроении, судостроении. Низкий – в пищевой и легкой промышленности, торговле.

Запас финансовой прочности (ЗФП) равен частному от деления текущего объема выручки (ОВ) за вычетом объема выручки в точке безубыточности (ОВтб) на текущий объем выручки (ОВ), умноженному на 100%.

Он показывает, насколько можно снизить объемы продаж товара, прежде чем будет достигнута точка безубыточности. Если рентабельность отрицательная, то показатель «запас финансовой прочности» не рассматривается.

Осуществляя анализ, прежде всего исследуют показатель рентабельности каждой позиции, выявляя продукты с отрицательной рентабельностью. Для повышения уровня их рентабельности рассматривается возможность увеличения цены до уровня, не превышающего средние рыночные показатели. Наряду с этим изучают перспективы увеличения реализации до объемов, определяемых состоянием рынка и возможностями производства. Если выводы отрицательные, то следует решить, целесообразно ли присутствие данной позиции в ассортименте.

Далее изучают позиции с самым высоким коэффициентом вклада на покрытие постоянных затрат и формирование прибыли. Поскольку этот коэффициент показывает, какая доля выручки от реализации может использоваться на покрытие постоянных затрат и формирование прибыли, то данные позиции – самые выгодные. Для них имеет смысл рассмотреть вопрос об увеличении объема производства до предельно возможного, как с точки зрения спроса, так и с точки зрения производственных мощностей. При ограничении возможностей можно сократить или снять с производства менее выгодные позиции и высвободить мощности для более прибыльных.

На следующем этапе обращают внимание на позиции, которые имеют самый низкий коэффициент вклада на покрытие постоянных затрат и формирование прибыли. Повысить их коэффициент вклада на покрытие можно, увеличив цену в пределах рыночных возможностей. Если это невозможно, рассматривается вопрос об изъятии этой позиции из ассортимента.

Далее анализируют показатель операционного рычага и выявляют позиции с самыми высокими значениями показателя. Они являются самыми рискованными, особенно если это новые продукты, так как, если объем сбыта не достигнет точки самоокупаемости, убытки будут больше, чем по другим наименованиям, также не достигшим этой точки, но имеющим более низкие показатели операционного рычага. На их продвижение на рынок обращают особое внимание и стремятся повысить объемы производства, чтобы увеличить запас финансовой прочности и снизить вероятность получения убытков.

Затем отыскивают позиции с самым низким запасом финансовой прочности и выясняют, как этот показатель менялся в предшествующих периодах. Если наблюдается устойчивая, не сезонная тенденция к снижению запаса финансовой прочности, то, следовательно, необходимо рассмотреть вопрос о корректировке цены, увеличении объема сбыта или изменить позицию товара на рынке.

Для оптимизации ассортимента в производстве чаще всего используют пять приемов: увеличение объемов реализации, сокращение объемов производства, исключение позиций из ассортимента производимых товаров, увеличение цены позиции, уменьшение цепы позиции.

Увеличение объемов реализации до максимально возможного уровня, определяемого спросом, производят в отношении позиций, имеющих положительную рентабельность, высокий вклад на покрытие, высокий уровень операционного рычага.

Увеличение объемов реализации как минимум до уровня точки безубыточности производят в отношении позиций, имеющих отрицательную рентабельность, высокий вклад на покрытие и устойчивый или растущий спрос, а также колеблющийся спрос, на который есть возможность влиять, используя методы стимулирования сбыта.

Сокращение объемов производства осуществляют по позициям ассортимента с явно выраженной тенденцией к падению спроса до уровня средней рентабельности.

Исключение из ассортимента производимых товаров целесообразно в отношении позиций с отрицательной рентабельностью, низким или падающим спросом, не позволяющим повысить объем реализации до точки безубыточности.

Состояние с объемом реализации должно быть обусловлено общими рыночными тенденциями, на которые нет возможности повлиять, используя известные маркетинговые инструменты.

Увеличение цены проводят на позиции, имеющие отрицательную рентабельность, невысокий вклад на покрытие и растущий спрос, стремясь довести их до уровня точки безубыточности.

Уменьшение цены проводят по позициям, имеющим положительную рентабельность и хороший уровень спроса с тенденцией к снижению при наличии устойчивой эластичности спроса от цены (снижается цена – увеличивается спрос).

Анализ ассортимента можно проводить как единовременно, в целях пересмотра ассортимента, так и регулярно, для отслеживания поведения каждой ассортиментной позиции и упреждения избыточного и неэффективного расширения ассортимента.

Для достижения оптимального ассортимента нельзя принимать решения, исходя исключительно из маркетинговой информации и экономических показателей. Следует учитывать ограничения, связанные с производственными мощностями, имеющимися оборотными средствами. Только рассмотрение всех факторов в совокупности позволит принять обоснованное решение.

Рассмотрим более подробно вопросы управления ассортиментом применительно к торговле.

Сущность управления ассортиментом заключается в том, чтобы товаропроизводитель своевременно предлагал определенную совокупность товаров, которые бы, соответствуя в целом профилю его производственной деятельности, наиболее полно удовлетворяли требованиям определенных категорий покупателей.

Прежде всего, продавец при управлении товарным ассортиментом должен учесть все аспекты его грамотного формирования.

Формирование ассортимента — это процесс определения набора товарных групп, видов и разновидностей, наиболее предпочтительного для успешной работы на рынке и обеспечивающего экономическую эффективность деятельности предприятия. Формирование ассортимента осуществляется постоянно во всех звеньях товародвижения — от производства до потребителя. В каждом из них ассортимент товаров различен. При этом торговый ассортимент в конечном звене товародвижения — магазине выступает в качестве целевой установки всего процесса движения товаров и формирования ассортимента, так как позволяет удовлетворить спрос покупателей и получить прибыль от реализации товаров и услуг. Формирование ассортимента на производственном предприятии предполагает исследование конъюнктуры товарного рынка, изучение спроса на продукцию, ориентацию разработчиков производства на выполнение требований потребителей, на освоение и производство продукции, пользующейся спросом.

Формирование товарного ассортимента в оптовой торговле предполагает разработку и установление в определенном порядке номенклатуры товаров, образующих необходимую совокупность для оптовых баз, призванную удовлетворить спрос покупателей и обеспечить рентабельную работу оптового предприятия. Поэтому формирование ассортимента оптовой базы — важнейшая ее коммерческая функция.

Разработка ассортиментных моделей для оптовых организаций осуществляется в три этапа.

Этап 1. Определение групповой ассортиментной структуры оптовой организации. Основой для решения этой задачи является объем и структура закупленных товаров, объем и структура потребности в товарах для магазинов зоны деятельности, пути товародвижения, система товароснабжения магазинов различных типов, их ассортиментные перечни.

Этап 2. Обоснование числа разновидностей товаров, необходимых для годового ассортимента, осуществляется в соответствии с планируемым поступлением товаров по договорам поставки, т.е. формируется внутригрупповая структура ассортимента по основным и дополнительным признакам (моделям, фасонам, размерам, маркам, расцветкам и т.д.). Это необходимо для преобразования производственного ассортимента в торговый.

Этап 3. Определяется минимально необходимое количество разновидностей товаров, которое должно постоянно находиться на складах организации, — неснижаемый ассортимент.

Для повышения эффективности этой работы необходимо постоянно поддерживать ассортимент оптовой организации, своевременно отсекать товары, не пользующихся спросом, и дополнять товарами с высокой оборачиваемостью, следить, чтобы магазины своевременно снабжались товарами в соответствии с их ассортиментными перечнями, с учетом размеров единовременных партий и частоты завоза.

Оптовая торговля, выступая посредником между производством и потребителем, должна обеспечить ритмичное товароснабжение розничной торговой сети, отвечающее по количеству, ассортименту и качеству спросу покупателей .

Формирование ассортимента товаров в розничной торговле осуществляется в несколько этапов. Определяется ассортиментный профиль и направление специализации магазина в соответствии с выбранной коммерческой стратегией на розничном рынке с учетом специализации уже существующей сети магазинов в данном районе и ассортиментной стратегии конкурентов. Устанавливается структура ассортимента (перечень и соотношение основных групп и подгрупп реализуемых товаров) в магазине. На этом этапе определяется количественное соотношение отдельных групп товаров и происходит их увязка с плановыми показателями магазина и рентабельностью групп и подгрупп товара. Если торговля осуществляется по комплексам, то определяется распределение отдельных групп и подгрупп товаров в размере потребительских комплексов и микрокомплексов. Осуществляется подбор внутригруппового ассортимента по отличительным признакам с увязкой его с конкретной торговой площадью, рентабельностью товаров. Таким образом, определяется количество видов и разновидностей товаров в разрезе отдельных групп и подгрупп товаров (в рамках отдельных потребительских комплексов и микрокомплексов). Разрабатывается конкретный ассортиментный перечень товаров для данного магазина.

В настоящее время при формировании ассортимента производственных и торговых предприятий используются два метода, соответствующие современному состоянию экономики, — метод ассортиментного перечня и метод потребительского комплекса. Метод ассортиментного перечня предполагает наличие в продаже стандарта товарного предложения, заявленного в обязательном ассортиментном перечне. Метод ориентирован на удовлетворение твердо сформулированного спроса. В перечень включаются товары, производимые в Республике Беларусь, потребность в которых удовлетворяется не менее чем на 70 %, а также продовольственные и непродовольственные товары первой необходимости и социально значимые.

Ассортиментные перечни для конкретных магазинов разрабатываются с учетом типа магазина, его торговой площади, месторасположения, ассортимента, наличия конкурентов, контингента обслуживаемого населения.

Ассортиментные перечни устанавливаются для предприятий торговли всех форм собственности и обязательны к исполнению. Указанные в перечне товары должны присутствовать в продаже в течение всего рабочего дня, они согласовываются со всеми заинтересованными службами и организациями и утверждаются руководителями предприятий розничной торговли.

Преимущества этого метода: позволяет обеспечить постоянное наличие в продаже достаточного ассортимента; упрощается процесс и эффективность контроля за состоянием ассортимента конкретного магазина. Недостатки метода: негибкое реагирование на изменение, происходящее на конкретном рынке или его сегменте; закрепляет диктат производителя, так как включает, в основном, товары которые может в достаточном количестве предложить производитель; не всегда учитываются запросы потребителей; сдерживается инициатива торговых работников в формировании ассортимента.

Метод потребительского комплекса считается более прогрессивным методом формирования ассортимента товаров в розничной торговле. В его основе лежит принцип комплексного удовлетворения спроса.

Потребительский комплекс — набор конкретных разновидностей товаров из различных товарных групп, объединенных по признаку комплексного удовлетворения определенной потребности.

Процесс формирования ассортимента в данном случае заключается в выделении основного признака создаваемого комплекса и подборе в соответствии с ним конкретных групп товаров как основных, так и сопутствующих. В качестве признаков обычно выбирается половозрастной состав потребителей, сезонность, традиции и привычки, мода и т.д.

Преимущества метода: сокращение времени покупателей на приобретение товаров; улучшение использования торговых площадей; увеличение товарооборота за счет увеличения количества предлагаемых товаров; расширяется выбор товаров и услуг; создает предпосылки для проведения эффективных рекламных компаний и мероприятий по формированию спроса.

Недостатки метода: не всегда учитываются индивидуальные особенности отдельных сегментов рынка в пределах одного комплекса; увеличивается удаленность магазина от значительного числа потенциальных покупателей.

Из сравнения двух методов формирования ассортимента видно, что формирование ассортимента на основе ассортиментного перечня имеет больше минусов по сравнению со вторым методом. Снизить влияние объективных недостатков помогает грамотная работа коммерческого аппарата торговой организации в области планирования, организации формирования, контроля и регулирования торгового ассортимента .

Конечной целью любой коммерческой деятельности является получение прибыли — положительной разницы между суммой доходов и суммой расходов, а также источника финансирования деятельности предприятия. Выявление условий, от которых зависит величина прибыли, позволяет корректировать её конечное значение.

Важнейшим фактором, определяющим уровень рентабельности продаж, является соответствие ассортимента и номенклатуры продукции запросам посетителей торгового предприятия.

Под ассортиментом понимается: а) группа товаров тесно связанных между собой либо в силу схожести их функционирования, либо в силу того, что их продают одним и тем же группам клиентов или через один и те же каналы продаж, или в рамках одного диапазона цен; б) число видов товарных единиц одной товарной категории. Ассортиментная политика — отражение пропорций в составе товарного предложения между отдельными товарными группами, классами, характеризующее сбалансированность спроса и предложения.

Товарная единица (ассортиментная позиция) — это конкретная модель, марка или размер продукции, которую предлагает предприятие. Набор взаимосвязанных товаров составляет ассортиментную группу. Весь перечень реализуемых предприятием товаров и услуг называется номенклатурой . Группа товаров — совокупность товаров определенного класса, обладающих сходным составом потребительских свойств.

Минимальный набор ассортиментных позиций (минимально допустимое количество видов товаров, определяющих профиль торгового предприятия) должен присутствовать всегда, как костяк для формирования оптимального ассортимента, состав которого зависит от: структуры спроса, возможностей снабжения (импортные товары, частота завоза и т.п.), специализации магазина, зоны деятельности торгового предприятия, состояния его материально- технической базы.

С учетом быстрых перемен во вкусах, технологии и состоянии конкуренции фирма не может полагаться только на существующие товары. Потребитель ждет от нее новинок, поэтому для удержания освоенного сегмента и продвижения вперед необходимо предвосхищать ожидания клиентов.

На то чем будут заполнены полки магазина влияет его местоположение — это нахождение торговой точки в определенном районе со своеобразным населением и соседство с другими торговыми предприятиями.

Следующим по значимости является площадь торгового зала и складских помещений, так как это ставит перед владельцем магазина дилемму: выставить на продажу широкий ассортимент в нескольких товарных группах (в какой — то степени специализировать торговое предприятие) или (что бывает чаще из-за недостатка места) при сохранении достаточного количества групп разномастных товаров сократить число наименований продукции в каждой из них путем представления всего ассортимента одним-двумя производителями или однотипной продукцией множества производителей с различными ценовыми качествами. Так же к факторам материально — технической базы можно отнести способ продажи: традиционный через прилавок или самообслуживание, требующий более широкого ассортимента предлагаемых товаров, как по цене, так и по качеству, сюда же можно отнести и уровень культуры торгового персонала, так как граница между товарами и услугами не абсолютна.

Другим важным фактором для предприятий является оборачиваемость товаров, которая влияет на:

  • — увеличение объемов продаж;
  • — высвобождение оборотных средств;
  • — снижение риска устаревания товаров, порчи;
  • — повышение заинтересованности персонала в продуктивности своей работы.

Одним из способов повышения оборачиваемости является ограничение числа классов товаров или товарных единиц внутри класса. Этот процесс называется «вымыванием ассортимента» т.е. отказ от неходовых позиций, хотя это может грозить потерей части клиентов и доли рынка. Тут уже важно понять, как соотносятся группы потерянных клиентов с общей целевой (основной) аудиторией магазина и его ценовой стратегией.

Одни из составляющих управления товарным ассортиментом является его планирование, которое основано на жизненном цикле товара, состоящем из 2-х периодов: освоения производства (вывод товара на рынок) и рыночного периода.

Рыночный период в свою очередь состоит из: фазы внедрения (выведения) продукта на рынок; фазы роста; фазы созревания; фазы насыщения и падения спроса.

Фаза внедрения — это время выведения и распространения товара на рынке, т.е. медленный рост продаж, высокие издержки и цена, малое количество конкурентов, настороженность со стороны покупателей из-за слабой информированности о новинке. Фаза роста характеризуется резким увеличением объемов продаж вследствие увеличения числа покупателей, как следствие снижается себестоимость при сохранении прежнего уровня цены, усиливается конкурентная борьба.

Фаза зрелости — это наступающий со временем этап замедления темпов роста продаж, что приводит к увеличению товарных запасов вследствие снижения оборачиваемости и замораживанию оборотных средств, цены падают, появляются различные модификации продукта, конкуренция слегка снижается из-за ухода части продавцов на рынки других товаров.

Фаза насыщения и упадка — это период времени, когда отдельные группы покупателей перестают приобретать данный товар и перемещаются к новым товарам или усовершенствованным модификациям. Сбыт прежнего товара резко падает и он снимается с производства, одновременно снижается его рентабельность продаж, поэтому сохранение данной товарной позиции номенклатурного ряда потребует значительных дополнительных затрат с минимумом отдачи .

Таким образом, в условиях рыночных отношений разработка новых товаров и услуг и связанное с ней обновление ассортимента является важнейшим средством адаптации предприятия к внешней среде.

При планировании жизненного цикла товара основной целью является удлинение по времени фазы зрелости (самой доходной), что может быть достигнуто через модификацию товара, рынка (т.е. новый дополнительный рынок сбыта), активного маркетинга по стимулированию спроса.

В процессе планирования номенклатуры и ассортимента продукции приходиться решать две взаимоисключающие, на первый взгляд, задачи: первая — сократить время освоения новых изделий; вторая — удлинить рыночный период жизни продукта. Решение первой проблемы связано с необходимостью выживания предприятия, а второй с наличием спроса на старые продукты в условиях ограниченной платежеспособности населения. Поэтому основная идея эффективного планирования товарного ассортимента должна состоять в следующем: эффективная ассортиментная политика должна быть направлена на элиминирование объема продаж и прибыли от стадий жизненного цикла продукта; и появление новинок на рынке должно происходить в такой последовательности, чтобы величина объема продаж и прибыли оставалась относительно постоянной .

Целесообразно весь ассортимент как уже реализуемый, так и только планируемый к запуску на рынок разбить на следующие группы:

  • — основную — товары, находящиеся в стадии роста и приносящие основную долю прибыли;
  • — поддерживающую — стадия зрелости, где стабильные доходы от продажи;
  • — стратегическую, куда входят товары, призванные обеспечить будущие доходы торгового предприятия;
  • — тактическую — товары, призванные стимулировать продажи основных товарных групп и находящиеся в стадии роста или зрелости;
  • — снимаемые с продажи, т.е. находящиеся в стадии упадка .

На первой стадии — внедрения на рынок выводят, обычно, самые ходовые модели, которые будут пользоваться повышенным спросом. На этапе роста продаж базовой модели расширяется ассортимент сопутствующих товаров и разновидностей базового образца, и к фазе зрелости на рынок выводят полный ассортиментный комплект. В стадии спада важно чтобы на рынке остались только самые популярные модели (наименования) и сопутствующие товары к ним. Особенно тщательно нужно планировать уход с рынка товаров, т.к., это влияет на эффективность продаж и как следствие может необоснованно увеличить затраты. Оптимизация и сбалансированность ассортимента — залог финансовой устойчивости любой фирмы, особенно занимающейся розничной торговлей, и сохранения занимаемой доли рынка. В качестве источников информации для проведения ретроспективного анализа объема реализации продукции используется статистическая отчетность, данные бухгалтерского учета. Оперативный анализ проводится по данным первичного бухгалтерского учета с использованием вычислительной техники.

Итак, при выборе оптимального управленческого решения необходимо провести анализ на перспективу товарного ассортимента предполагаемого к продаже на основе выводов ранее проведенного мониторинга целевого рынка.

Записи созданы 8837

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Похожие записи

Начните вводить, то что вы ищите выше и нажмите кнопку Enter для поиска. Нажмите кнопку ESC для отмены.

Вернуться наверх