Выход из кризиса

Предотвращение кризиса предприятия (организации), эффективное преодоление и ликвидация его негативных последствий обеспечивается в процессе «антикризисного управления» предприятием. Антикризисный процесс реализуется при помощи системы методов антикризисного управления и антикризисных процедур применительно к деятельности предприятий-должников. Мероприятия по выводу предприятия из кризиса подразделяются на: стратегические (2 и более лет), тактические (годовые) и оперативные (рис.1). Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент. Учебник / Р.А. Фатхутдинов. — СПб.: Питер, 2003. — 400 с.

Рисунок 1 — Мероприятия по выводу предприятия из кризиса

Для достижения целей оздоровления предприятия необходимо разработать и осуществить комплекс организационно-финансовых мер (рис.2).

Рисунок 2 — Организационные и финансовые меры санации предприятия

В действующем Законе РФ «О несостоятельности (банкротстве) предприятий» вся совокупность процедур, применяемых к предприятиям-должникам (антикризисное управление), подразделяется на две основные группы: Пилипчук В.В. Антикризисное управление / В.В. Пилипчук. — Владивосток: ДВГУ, 2003. — 123 с.

1) процедуры предупреждения банкротства (санация);

2) ликвидационные процедуры.

Рисунок 3 — Механизм реализации процедур банкротства предприятия

К ликвидационным процедурам относятся: принудительная ликвидация предприятия-должника по решению арбитражного суда; добровольная ликвидация несостоятельного предприятия под контролем кредиторов. В отличие от предупредительных ликвидационные процедуры ведут к прекращению деятельности предприятий. Ликвидационные процедуры отражают содержание банкротства в узком смысле слова, понимаемого только как ликвидация несостоятельных предприятий.

К процедурам предупреждения банкротства относятся: досудебная санация; наблюдение; административное управление, внешнее управление. Главная цель данных процедур — обеспечить выход предприятия из кризиса и его платежеспособность. Таким образом, основное отличие всех процедур предупреждения банкротства заключается в том, что их применение не влечет за собой прекращения деятельности предприятий-должников. Главная задача здесь — обеспечить вывод предприятия из неплатежеспособного состояния и нормальное его функционирование.

Способом выхода из кризиса и повторное его недопущение проводится на основе тщательно разработанной стратегии. Перед предприятием, стремящимся выйти из кризиса, стоят две последовательные задачи:

устранить последствия кризиса — восстановить платежеспособность и стабилизировать финансовое положение предприятия (для этого разрабатывается и реализуется стабилизационная программа);

устранить причины кризиса — разработать стратегию развития и провести на ее основе реструктуризацию предприятия с целью недопущения повторения кризисных явлений в будущем.

В стабилизационную программу должен входить комплекс мероприятий, направленных на восстановление платежеспособности предприятия. Именно здесь начинают проявляться принципиальные отличия антикризисного управления от обычного. Эти отличия заключаются в смене критериев принятия решений. В рамках «нормального» управления данные критерии можно свести к достижению стратегических целей развития в долгосрочном аспекте и максимизации прибыли в краткосрочном. При переходе предприятия в кризисное состояние долгосрочный аспект теряет свою актуальность, а в краткосрочном аспекте критерием становится максимизация или экономия денежных средств. При этом максимизация денежных средств может и должна осуществляться мерами, несвойственными обычному управлению. Антикризисное управление допускает любые потери (в том числе и будущие), ценой которых можно добиться восстановления платежеспособности предприятия сегодня.

Каждое неплатежеспособное предприятие имеет свои причины попадания в кризисное состояние, но в любом случае наступление кризиса означает превышение расходования денежных средств над их поступлением в условиях отсутствия резервов покрытия. И, поэтому, сущность стабилизационной программы по выводу предприятия из кризиса, заключается в маневре денежными средствами для заполнения разрыва между их расходованием и поступлением. Маневр осуществляется как уже полученными и материализованными в активах предприятия средствами, так и теми, что могут быть получены, если предприятие переживет кризис. Заполнение «кризисной ямы» может быть осуществлено и увеличением поступления денежных средств (максимизацией), и уменьшением текущей потребности в оборотных средствах (экономией).

Итак, степень несостоятельности предприятия определяется на основе показателей оценки финансово-экономического состояния. Группы показателей — индикаторов финансово-экономического состояния — образуют критерии применения к предприятию методов финансового оздоровления. Критериями выбора методов финансового оздоровления являются следующие группы показателей: Пилипчук В.В. Антикризисное управление / В.В. Пилипчук. — Владивосток: ДВГУ, 2003. — 123 с.

1 группа — показатели, характеризующие внешние признаки несостоятельности и вытекающие из законодательства о банкротстве:

показатели оценки структуры баланса — коэффициент текущей ликвидности и коэффициент обеспеченности собственными средствами;

коэффициент тяжести просроченных обязательств.

К предприятию-должнику, имеющему внешние признаки несостоятельности, применяются общие методы финансового оздоровления и оперативные мероприятия по восстановлению платежеспособности.

2 группа — показатели, характеризующие эффективность управления предприятием: рентабельность продукции; рентабельность активов; рентабельность собственного капитала; наличие убытков.

Для неплатежеспособного предприятия считается удовлетворительным положительные значения показателей рентабельности и отсутствие убытков. К предприятию-должнику, имеющему неудовлетворительные значения показателей второй группы, применяются локальные мероприятия по улучшению финансового состояния.

3 группа — показатели, характеризующие производственный и рыночный потенциал:

показатели состояния производства и реализации продукции;

показатели состояния и использования производственных ресурсов: численность персонала, производительность труда, коэффициент износа основных фондов, фондоотдача, структура оборотных активов, оборачиваемость оборотных активов.

В результате диагностики финансово-экономического состояния определяется возможность сохранения и использования производственного и рыночного потенциала предприятия; принимается решение о сохранении предприятия должника или о применении ликвидационных процедур. Неудовлетворительные значения показателей производственного и рыночного потенциала свидетельствуют о глубоком финансовом и производственном кризисе и требуют, в случае сохранения предприятия, последовательного применения всего комплекса методов финансового оздоровления.

Алгоритм выбора методов оздоровления на основе приведенных выше критериев включает следующие этапы: Там же.

1 этап. Устранение внешних факторов банкротства. Цель применения методов первого этапа — доведение коэффициента текущей ликвидности и обеспеченности собственными оборотными средствами до нормативного уровня.

Применение оперативных методов финансового оздоровления важно и для рентабельных, устойчивых предприятий, имеющих внешние признаки банкротства. Оперативные методы восстановления платежеспособности:

совершенствование платежного календаря;

регулирование уровня незавершенного производства;

перевод низкооборотных активов в высокооборотные;

переоформление краткосрочной задолженности в долгосрочную;

проведение других оперативных мероприятий.

2 этап. Проведение локальных мероприятий по улучшению финансового состояния. Цель применения данных методов финансового оздоровления — обеспечение устойчивого финансового положения предприятия в среднесрочной перспективе, которое проявляется в стабильном поступлении выручки от реализации, достаточном уровне ликвидности активов, повышении рентабельности продукции до 3-5%.

На втором этапе применяются следующие методы:

установление путей приостановления штрафных санкций за просроченную кредиторскую задолженность;

обеспечение достаточности финансовых ресурсов для покрытия вновь возникающих текущих обязательств;

постепенное погашение старых долгов.

При реализации методов второго этапа оценивается возможность привлечения дополнительных внутренних источников финансирования. К таким источникам относятся: реализация ненужных и неиспользуемых высокооборотных активов, сокращение затрат до минимально допустимого уровня, проведение энерго- и ресурсосберегающих мероприятий.

3 этап. Создание стабильной финансовой базы. Применение методов финансового оздоровления третьего этапа требует привлечения дополнительных инвестиций. Целью долгосрочных методов финансового оздоровления является обеспечение устойчивого финансового положения предприятия в долгосрочной перспективе — создание оптимальной структуры баланса и финансовых результатов, устойчивости финансовой системы предприятия к неблагоприятным внешним воздействиям. Долгосрочными методами финансового оздоровления являются:

активный маркетинг с целью поиска перспективной рыночный ниши;

поиск стратегических инвестиций;

смена активов под новую продукцию.

Эффективность применения мероприятий оздоровления определяется путем финансового прогнозирования, которое дает возможность сравнивать различные варианты антикризисного управления, предупреждать негативные последствия реализации процедур банкротства.

антикризисное управление оздоровление процедура

Рассмотрим мероприятия стабилизационной программы, обеспечивающие решение выхода из кризиса предприятия. Антикризисное управление: учебник / Под редакцией Э.М. Короткова. — М.: Инфра-М, 2004. — 432 с.

1. Увеличение денежных средств основано на переводе активов предприятия в денежную форму. Это требует от менеджера осуществление ряда следующих решительных и нередко шокирующих обычного руководителя предприятия шагов, связанных со значительными потерями:

продажа краткосрочных финансовых вложений (как правило, на кризисных предприятиях она уже осуществлена);

продажа дебиторской задолженности — особенность этой меры в том, что она предполагает возможные большие потери;

продажа запасов готовой продукции — предполагает продажу продукции с убытками;

продажа избыточных производственных запасов — продажа избыточных запасов сырья одного вида для покупки недостающего сырья другого вида, также необходимого при производстве данной продукции;

продажа инвестиций (деинвестирование) может выступать как остановка ведущихся инвестиционных проектов с продажей объектов незавершенного строительства и неустановленного оборудования или как ликвидация участия в других предприятиях (продажа долей);

продажа нерентабельных производств и объектов непроизводственной сферы — для того чтобы минимизировать риск от подобного шага, необходимо ранжировать производства по степени зависимости от них технологического цикла предприятия. Ранжирование ввиду сжатых сроков осуществляется преимущественно экспертным методом, с учетом следующих правил:

а) продажа объекты непроизводственной сферы и вспомогательных производств, использующих универсальное технологическое оборудование (их функции передаются внешним подрядчикам);

б) ликвидация вспомогательных производств с уникальным оборудованием;

в) избавление от нерентабельных объектов основного производства, находящихся в самом начале технологического цикла;

г) отказ от нерентабельных производств, находящихся на конечной стадии технологического цикла (эта мера скорее приемлема для предприятий, обладающих не одной, а несколькими технологическими цепочками, а также для предприятий, полуфабрикаты которых имеют самостоятельную коммерческую ценность).

2. Уменьшение текущей хозяйственной потребности (ТХП) — максимально быстрое и радикальное снижение неэффективных расходов следующими способами:

остановка нерентабельных производств — первый шаг, который необходимо совершить. Если убыточное производство нецелесообразно или его невозможно продать, то его нужно остановить, чтобы немедленно исключить дальнейшие убытки. Исключение составляют объекты, остановка которых приведет к остановке всего предприятия. Критерии ранжирования производств здесь те же, что и при их ликвидации;

выведение из состава предприятия затратных объектов является еще одним способом снять непроизводительные издержки на объекты, которые пока не удалось продать. Оно осуществляется в форме учреждения дочерних обществ. Всякое дальнейшее финансирование выведенных объектов исключается, что стимулирует предпринимательскую инициативу персонала последних.

3. Уменьшение ТФП через те или иные формы реструктуризации долговых обязательств, что зависит от доброй воли кредиторов предприятия. Оно может быть реализовано следующими способами: выкуп долговых обязательств с дисконтом — кризисное состояние предприятия-должника обесценивает его долги, поэтому и возникает возможность выкупить их со значительным дисконтом. При этом необходимо учитывать следующие условия:

а) выкупаются только те долги, которые непосредственно определяют ТФП, а не те, срок платежа или взыскания по которым относительно удален во времени;

б) сумма, которую можно потратить на выкуп долгов, зависит от уровня ТХП, т.е. нельзя тратить средства на выкуп долгов в ущерб хозяйственной деятельности;

в) допустимая цена выкупа долгов обусловливается собственным дисконтом предприятия, т.е. выкуп долгов должен рассматриваться как инвестиционный проект;

конвертация долгов в уставный капитал — она может быть осуществлена как путем расширения уставного фонда, так и через уступку собственниками предприятия части своей доли (пакета акций);

форвардные контракты на поставку продукции предприятия по фиксированной цене — если кредитор заинтересован в данной продукции, ему можно предложить засчитать долг предприятия перед ним в качестве аванса на долгосрочные поставки последней.

Таким образом, процесс вывода предприятия из кризиса представляет собой набор мероприятий направленных на постепенное улучшение качества финансового состояния и перевод предприятия из разряда кризисных в разряд состоятельных.

В процессе вывода предприятия из кризиса необходимо устранить экономические предпосылки для попадания в кризис в дальнейшем, поэтому программа вывода предприятия из кризиса должна основываться на принципах разумного сочетания риска и надежности, ликвидности и доходности и других. От того, насколько верно будет выбрана стратегия и тактика мероприятий по выводу предприятия из кризиса зависит его перспектива и потенциал в будущем.

Кризис — состояние хаоса в компании, которое сопровождается износом основного, рабочего и интеллектуального капитана, а также накапливается и приводит к разрушению внешней и внутренней среды организации.

Средний цикл развития компании на российском рынке — 7 лет. Для ритейла эксперты обозначают срок в 4-5 лет. И, так случилось, что кризис — непременная их составляющая. Хотя это тяжело и неприятно для всех участников бизнеса, но такой процесс вполне обычен. Поэтому с ним нужно уметь справляться и предотвращать — эти вопросы решают программы антикризисного управления.

Антикризисное управление — комплексная программа по формированию стратегии компании в кризисных условиях и нахождении путей выхода из них. Длится такой проект в среднем полтора года, потому что примерно за 2 года рынок меняется, и за этот срок компании нужно успеть провести изменения в своей работе.

Основные задачи антикризисного управления:

  • оперативные решения в экономике и финансах предприятия;
  • подготовка к кризисным ситуациям: сокращение резервов, экономия ресурсов, накопление основного капитала;
  • погашение внутренних и внешних задолженностей;
  • восстановление финансовой стабильности, выход на рентабельность и прочные позиции на рынке;
  • устранение последствий кризиса: репутационного, денежного ущерба;
  • организация последующей деятельности с перспективами роста.

Главная цель такого проекта — восстановление жизнеспособности организации и нахождение областей для развития.

Содержание

Как понять, что в компании кризис?

В кризисной ситуации в первую очередь разрушается человеческий капитал: сотрудники быстро выгорают на работе, увеличивается «текучка» кадров. Для этого периода характерны высокая скорость процессов и неопределённость: люди быстро теряют понимание, что происходит, перестают предлагать новые идеи, становятся инертными.

Признаками кризиса могут также быть:

1. Высокая загруженность руководителя: слишком большое количество оперативных задач, которые давно пора делегировать и пересмотреть организационную структуру.

2. Финансовые проблемы: высокий уровень задолженности, низкая рентабельность по отчетному периоду, слишком большие резервы и запасы.

3. Проблемы качества обслуживания, продукции, предоставляемых услуг ¾ всего, чем занимается компания. Это отмечают Ваши клиенты или сами сотрудники.

4. Конфликты между акционерами, собственниками бизнеса ¾ отсутствие четкого стратегического понимания неизбежно приводит к ухудшению показателей работы.

Какие у кризиса могут быть причины?

Внутренние:

  • непрофессионализм управленцев: отсутствие адекватности в принимаемых решениях, низкий уровень менеджмента, осознанности;
  • ошибки в финансовой стратегии: плохо рассчитан бюджет, неверно оценен объем рынка, допущены слишком высокие расходы;
  • высокий уровень износа оборудования: страдает качество товаров или услуг.

Внешние:

  • рост инфляции;
  • рост безработицы;
  • нестабильность на финансовых рынках;
  • деятельность конкурентов.

Как работает антикризисное управление?

Основные положения антикризисного управления состоят в следующем:

1. Кризисы необходимо предвидеть и готовиться к ним.

2. Кризисы можно ожидать, вызывать и смягчать.

3. Кризисные процессы могут быть управляемыми.

4. Минимизация последствий — одна из важных задач данного процесса.

Как и любой процесс по построению стратегии, антикризисные проекты начинаются с диагностики текущего положения дел. Сначала проводится мониторинг внешней среды, оцениваются внутренние показатели, риски и перспективы. После этого выбираются методы антикризисного управления предприятием.

В теории управления существует множество методик, но все они работают по двум направлениям: финансы и персонал.

Антикризисное управление персоналом

Обычно строится в условиях ограниченности временных и денежных ресурсов: затраты на ФОТ сокращают, а процессы принятия решений — значительно ускоряют. Поэтому необходимо решать две основные задачи:

1. Удержание эффективных сотрудников и вовлечение их в реализацию антикризисного плана.

2. Минимизация конфликтов при увольнении других сотрудников.

Исходя из них, и проводится оптимизация и реструктуризация кадрового состава. Грамотные руководители предотвращают и устраняют конфликты, дополнительно мотивируя оставшихся сотрудников: обучением, нематериальными или денежными поощрениями.

На данном этапе важно ставить чёткие цели и доводить их до всех сотрудников, постоянно сообщая об успехах в реализации антикризисного плана.

Антикризисное финансовое управление

Проходит в три основных этапа:

1. Восстановление платёжеспособности. Первоочередная задача, ради которой сокращаются издержки, пересматриваются текущие потребности: выходят на новых поставщиков, отменяют премии у руководящих отделов, временно отказываются от командировок.

2. Восстановление финансовой устойчивости. В этот период можно:

  • сократить управленческий аппарат;
  • прекратить производство (реализацию) нерентабельных или низкомаржинальных товаров (услуг);
  • отказаться от программ, которые финансируются из прибыли.

3. Обеспечение финансовой стабильности на длительное время. Для этого можно провести:

  • пересмотр товарной матрицы;
  • внедрение новых способов производств, удешевляющих его;
  • сокращение сроков расчета с контрагентами;
  • повышение качества товаров и услуг.

Решений по выводу организации из кризиса может быть много. Для этого необходимо вовремя обращать внимание на сниженные результаты работы, а при антикризисном управлении важно:

  • решать проблемы комплексно;
  • решения — срочные и адекватные;
  • управление адаптировано;
  • есть альтернативы;
  • в приоритете — внутренние ресурсы;
  • все действия максимально эффективны.

Вывод компании из кризиса: примеры

Крупные производители часто сталкиваются с кризисными ситуациями, последствия которых часто влекут огромные финансовые потери. Оперативные решения в такие периоды позволяют производителям не только минимизировать последствия, но и значительно улучшать свои финансовые показатели. Так в 1998 г. «Коркунов» под воздействием экономического кризиса в стране значительно пересмотрел свое предложение на рынке. Открыв кондитерскую фабрику только в 1997 году, компания уже через год столкнулась со значительными трудностями в реализации своей продукции. После значительных изменений не только в процессе производства, но и в организационной структуре организация приняла решение сменить сегмент. Через два года после наступления кризиса, фабрика начала выпуск продукции под премиум-брендом «А. Коркунов».

Такое решение помогло производителю успешно преодолеть кризис и стать одним из лидеров рынка.

Малые предприятия нередко переживают кризисы роста: бизнес упирается в потолок, а что делать, на первый взгляд, не ясно.

Маленькая сеть «Бизон Пицца» с доставкой в Московской области и одной точкой в Белгороде перестала наращивать свою прибыль уже через год после открытия. Перед собственником бизнеса, после оценки экономики своей сети, встал выбор дальнейшей стратегии развития.

Компания оценивала следующие варианты:

1. Открытие новых точек. Это привело бы к увеличению оборота и прибыли.

2. Расширение зоны доставки. Больше зона — больше клиентов и оборот.

3. Организовать посадку в зале. Тем самым привлечь дополнительную аудиторию.

4. Добавление нового продукта в меню.

«Бизон Пицца» решила увеличить оборот за счет расширенного меню. С добавлением новых товарных позиций и дальнейшим пересмотр ценовой политики удалось увеличить средний чек, а прибыль вновь стала расти.

Какие услуги по антикризисному управлению предоставляет агентство New Point?

С кем мы работаем?

  • С малым, средним и крупным бизнесом;
  • С молодыми предприятиями, которые переходят на ручное управление;
  • С опытными представителями бизнеса, автоматизирующими процессы в организации.

Главная задача нашего агентства — устранение негативных факторов, нарушающих финансовое равновесие компании.

Что мы делаем?

  • Сохраняем и улучшаем общую систему управления;
  • Поддерживаем текущие процессы;
  • Реализуем программы по развитию компании.

Какие этапы проводим?

  • Подписываем договор об оказании услуг;
  • Проводим анализ и аудит текущего состояния;
  • Находим слабые места в структуре;
  • Формируем новую стратегию развития;
  • Разрабатываем различные сценарии по выходу из кризиса;
  • Выбираем лучший и контролируем его реализацию;
  • Оцениваем экономическую эффективность проведенного проекта.

На прошлой неделе несколько компаний пригласили меня на консультацию, и вопрос, который они задали, был очень интересный: «Что вы нам посоветуете на случай, если грянет кризис? О каких моментах нам необходимо подумать, что принять во внимание, как отнестись к кризису, от чего отказаться, что сделать, чтобы минимизировать воздействие возможного кризиса, какие приоритетные меры принять?»

В первую очередь хочу отметить, что радует тот факт, что компании задумались о превентивных мерах на случай наступления кризиса, ибо «кто предупрежден, тот вооружен».

Мое общее мнение о кризисе — кризис полезен. Полезен в том смысле, что кризис взбадривает, заставляет задуматься и со стороны, более критическим взглядом оценить эффективность сотрудников и бизнес процессов, создать и внедрить новые возможности повышения удовлетворенности клиентов, и является именной той внешней силой, которая насильно выводит менеджмент за зону комфорта.

Мои советы можно будет разделить на три основных пункта:

1. Контроль расходов: количественный и качественный

2. Меры по сплочению команды

3. Улучшение отношений с имеющимися клиентами.

Контроль расходов.

ПОЛНЫЙ контроль над финансами. Слово «полный» выделено мною ввиду того, что компании, которым кажется, что они полностью контролируют расходы, в реально кризисные времена могут найти большое количество тех расходов, которых можно было бы избежать.

Все те дополнительные структуры и люди, которые не добавляют реальной ценности бизнес процессам, повышению удовлетворенности клиентов и бизнесу в целом и являются красивыми, но все же аксессуарами бизнеса, в кризисные времена могут являться «финансовым» балластом для компании.

Не секрет, что при кризисе первое, что приходит в голову управленцу — это сокращение расходов. Но какие расходы необходимо оптимизировать, от каких полностью отказаться — это вопрос, который будет влиять на то, как компания справится с воздействием кризиса и может выйти из него.

К сожалению, как показывает мой опыт предыдущих лет, первая статья расходов, которую руководство компании пытается сократить в кризисном случае — это сокращение рекламы и зарплат. Это те пункты расходов, который я всегда предлагаю если не увеличивать в кризисные времена, то хотя бы не трогать. Слово «увеличивать» в данном случае имеет два значения: увеличивать в абсолютном, количественном значении и увеличивать в качественном значении.

Еще один пункт, на который непременно стоит обратить внимание — статья зарплатных расходов. Всегда повторял и буду повторять -зарплата дается сотрудникам не за время, проведенное в компании, а за эффективно проведенное время. Наряду с этим, важно не количество персонала в компании, а качественный состав и эффективность каждого человека в отдельности и всей команды в целом.

Не советую снижать и срезать зарплаты людей, ссылаясь на кризис — наоборот, повышая качественный состав команды и личную эффективность каждого сотрудника, давать каждому сотруднику возможность заработать еще больше посредством внедрения различных систем мотивации, которые призваны напрямую влиять на повышение продаж, и таким образом на доходность и прибыльность компании. В результате сотрудники будут заинтересованы в увеличении эффективности компании, улучшении взаимоотношений с клиентами, и при этом сами тоже будут зарабатывать.

НИ В КОЕМ случае нельзя забывать, что управление расходами — это очень важная деятельность, но этот процесс не должно переходить на уровень панацеи и тотального сжимания расходов. В управлении расходами необходимо соблюдать правило «золотой серединки», иначе «контроль над расходами» будет означать снижение расходов в ущерб качеству.

При сокращении расходов необходимо обратить внимание на то, чтобы это не перешло в тотальное и абсолютное сокращение, чтобы краткосрочные решения не отдавались эхом в долгосрочной перспективе. Сокращение рекламных и маркетинговых расходов, мер и деятельности по повышению квалификации сотрудников могут привести к тому, что компания, выиграв битву, проиграет войну. И компания входит в замкнутый круг — меньше расходов на повышение квалификации сотрудников и меньше рекламы — меньше клиентов и ниже удовлетворенности клиентов — меньше доходов — еще меньше расходов на тренинги и развитие персонала.

Сплочение команды

Люди, бесспорно, есть главная ценность корпоративной жизни и один из самых ключевых активов компании. Задача руководителя и одна из важнейших управленческих компетенций — это умение сплотить команду вокруг одной цели, одной идеи и привести людей из различных систем воспитания, отличающихся друг от друга семей и людей разных мировоззрений. Три человека, являющиеся профессионалами в своей сфере, не имея понимания друг с другом, не могут стать командой, не будет понимания и уважения друг к другу, и самое главное — не будут исповедоваться одни и те же принципы в работе.

В кризисной ситуации одна из важных задач менеджмента — создать психологическую атмосферу и внедрить такую организацию работы, в которой люди будут по одну сторону баррикад, и которая способствовала бы созданию команды, где люди трудятся плечом к плечу, при этом соревнуясь не друг с другом, а с внешними обстоятельствами, в данном случае — с кризисной ситуацией.

Это и есть состояние, которое называется «синергия», определяющая такой «химический состав» команды, когда количество людей переходит в качество, и психологическое состояние является коэффициентом, который переводит количество людей в качество, превращая группу людей в единомышленников, партнеров, друзей. И связующим «цементом» в такой группе являются такие неосязаемые предметы, как уважение, вера, будущий перспективный общий успех.

Улучшение отношений с имеющимися клиентами

Как показывает мой опыт управленца, консультанта, а также потребителя различных продуктов и услуг на рынке, система обслуживания практически во всех сферах в нашей стране оставляет желать лучшего. Немало компаний, которые в своих рекламных и маркетинговых мероприятиях делают упор на своем качестве обслуживания, но на самом деле ничего, кроме громких слов и пустых обещаний, не делают ради удовлетворенности своих клиентов.

Выстраивание правильных отношений с клиентами, и не просто отношений, но эмоционально окрашенных отношений позволят компании с меньшими потерями выйти из кризиса.

Выявление недовольных и неудовлетворенных клиентов, более тесная коммуникация с потребителями, проведение мини-опроса по клиентской базе могут позволить в короткие сроки узнать свои слабые места, устранение которых приведет если не к увеличению клиентской базы, то хотя бы к удержанию и повышению лояльности той, которая уже имеется.

Будучи рядовым потребителем большого количества различных товаров и услуг, я очень редко сталкивался с тем, чтобы компания, постоянным клиентом которой я являюсь, интересовалась мною и моей удовлетворенностью. Постоянный контакт с потребителем, выявление своих слабых стороны позволит компании с намного меньшими расходами повышать свои доходы. Первое, что я советую менеджерам — это выползти из своих кабинетов и проводить больше времени на «фронте».

Прекрасно знаю по своему опыту потребителя, что, придя в магазин с решением купить товар определенного бренда и встретившись с равнодушным, холодным и поверхностным отношением к себе как клиенту, просто покидал это место и уходил к конкуренту.

К сожалению, большинство компаний в нашей стране ко многих аспектам бизнеса и к сервису в частности относятся с точки зрения «покупки» — покупают территории, здания, оборудование, программной обеспечение за баснословные деньги, и не тратят по сравнению с этими расходами мизер на выбор правильных людей и на их грамотное обучение. В результате получается то самое «хотели как лучше, а получилось как всегда».

А такие важнейшие факторы с точки зрения клиента, как отзывчивость, внимание, культура общения, оставляются без надлежащего контроля, и каждый сотрудник обращается с клиентом в соответствии со своими личными стандартами.

И последнее, что хотелось бы подчеркнуть: качественно обслуживание имеет эффект мультипликатора, приумножая результаты рекламной и маркетинговой деятельности, и в результате этого происходит то, что считается самой лучшей рекламой компании — из уст в уста, когда потребители сами рекомендуют услуги и товары своему окружению.

Существует ряд причин развития финансового кризиса организации. Это могут быть общий спад рынка, неправильно выбранная стратегия развития, неэффективная работа менеджмента.

Скорость и методы преодоления, вывода предприятия из кризиса во многом зависят от того, каковы причины его возникновения и как быстро он будет выявлен.

Можно выделить четыре основные стадии развития финансового кризиса организации:

  • сокращение рентабельности и абсолютных значений объемов прибыли;
  • убыточность производства;
  • резкое снижение платежеспособности компании, когда часть оборотных средств направляется на обслуживание возросшей кредиторской задолженности, поэтому идет сокращение производства;
  • состояние острой неплатежеспособности, возникает реальная угроза приостановки или даже полного прекращения производства, а затем банкротства.

Наиболее часто встречающейся на практике причиной является общий кризис менеджмента предприятия, а именно столкновение интересов менеджмента и собственников предприятия, недостаточная квалификация менеджмента. До 80% предприятий не в состоянии преодолеть подобные кризисы развития, не находят выхода их кризиса и уходят с рынка. Это обычно кризис организации 6-8 года жизни. На повестку дня выходят все ключевые аспекты управления предприятием:

  • основная философия компании: цели, миссия, ценности и пр.;
  • бизнес-процессы;
  • управленческая и организационная структуры;
  • менеджерский блок параметров управления предприятием.

В большинстве случаев кризис — это следствие неэффективного управления при отсутствии стратегии развития. В частности, работа на одного клиента может стать причиной финансового кризиса организации. Предприятие перестает быть гибким, теряет такие механизмы управления, как ценообразование и управление дебиторской задолженностью, поскольку вынуждено в целях удержания клиента подстраиваться под его требования.

Невозможно выйти из кризиса с помощью тех же людей, под руководством которых предприятие к кризису пришло. Необходимо создать рабочую группу, которая наделяется особыми полномочиями. Эта группа должна собрать необходимую информацию и разработать пути выхода предприятия из кризиса, план антикризисных мероприятий (план финансового оздоровления). В зависимости от причин и глубины кризиса, план может предусматривать различные меры, вплоть до ликвидации или продажи бизнеса.

Для всех организаций причины возникновения финансового кризиса индивидуальны. Однако можно выделить несколько инструментов управления, являющихся универсальными для преодоления кризиса предприятия. Кратко остановимся на основных из них.

Снижение расходов.

В неблагоприятных финансовых условиях — это нормирование всех статей затрат и жесткий контроль исполнения установленных нормативов (бюджетирование). Этот подход позволяет снизить затраты компании до заданного уровня.

Стимулирование продаж.

Стимулирование продаж в ситуации кризиса должно выражаться в развитии отношений с существующими клиентами и привлечении новых, предложении рынку новой продукции, заключении контрактов на работу с давальческим сырьем, а также в пересмотре существующей системы скидок и льгот для покупателей.

Оптимизация денежных потоков.

Одним из выходов является ежедневная сверка баланса наличных денежных средств, которая даст менеджерам достоверную информацию о текущем остатке средств на счетах и в кассе предприятия, необходимую для принятия решений об осуществлении текущих платежей. Необходимо расставить приоритеты текущих платежей. Далее составляется бюджет движения денежных средств на будущий период.

Работа с дебиторами и реформирование политики коммерческого кредитования.

В условиях финансового кризиса организация не должна полностью отказываться от реализации продукции в рассрочку, но необходимо оптимизировать работу с дебиторами.

Реструктуризация кредиторской задолженности.

С поставщиком заключается соглашение о том, что предприятие будет гасить задолженность по мере приобретения новых партий товаров. Это один из путей выхода из кризиса ликвидности. Второй путь — кредиторская задолженность погашается за счет краткосрочного банковского кредита, выданного на пополнение оборотных средств с учетом реальной оборачиваемости «зависших» запасов, полученных от данного поставщика.

Все организационные изменения в части снижения затрат, управления денежными средствами вызывают увеличение рабочей нагрузки на сотрудников, что может породить сопротивление работников. Поэтому необходимо провести разъяснительную работу среди персонала, ввести в курс дела. Задержки в выплате заработной платы также могут повлечь недовольство исполнителей, поскольку своевременное вознаграждение за труд является индикатором финансового благополучия предприятия. Сведения о финансовом кризисе организации являются в такой ситуации строго конфиденциальными. Как вариант можно применить методику нематериальной мотивации, в этом случае настроение коллектива будет более позитивным.

Принятие взвешенных управленческих решений поможет руководству компании при поддержке коллектива сотрудников успешно вывести предприятие из кризиса.

Но самое плохое в ситуации кризиса предприятия — это бездействие. О том, как начать действия, читайте в разделе «Преодолеваем кризис развития».

12

Реферат

«Управленческие проблемы и их решение»

Управленческая проблема представляет собой сложный вопрос, задачу, требующую своего уяснения, изучения, оценки и решения.

масштабы последствий в случаях принятия или непринятия решений и численность организаций и лиц, которых затрагивают данные проблемы;

степень структуризации и формализации, возможность выражать проблему в количественных и качественных показателях и т.д.

1) безальтернативный, когда путь решения проблем только один, других вариантов решения нет;

Отдельно рассматривается вопрос о сроках решения проблем.

стратегические, направленные на формирование базы стратегических данных, их уяснение, изучение, оценку и практическое использование;

по уровням руководства — высшего, среднего и низового звеньев управления.

изначально ошибочные цели организации, способы и сроки их достижения;

ошибочные критерии оценки возможностей предприятия и сотрудников;

природные катаклизмы и стихийные бедствия (пожар, наводнение и др.).

Решение проблем классифицируется по ряду признаков: степень обязательности исполнения; функциональное назначение; способ принятия; сфера реализации.

По способу принятия выделяются решения выборочные и систематические. К первым относятся решения одного или нескольких вопросов данной проблемы, ко вторым — решения, охватывающие проблему целиком во всей ее многосложности и взаимосвязи.

Методы принятия решений и их реализация

Этот анализ протекает по этапам от начала возникновения проблемы до полного устранения и получения позитивного результата.

Пятый этап — это согласование решения с исполнителями и всеми заинтересованными сотрудниками. Оно осуществляется путем визирования документа (приказа), предписывающего исполнение решения данной проблемы.

В ходе реализации решения важно установить обратную связь между исполнителями и руководителем, ответственным за решение проблемы.

2) сообщение о решении;

4) установление обратной связи;

Список литературы

Абчук В.А. Лекции по менеджменту: Решение. Предвидение. Риск. — СПб., 1999

Албастова Л.Н. Технология Эффективного менеджмента. — М., 2000

Бойделл Т. Как улучшить управление организацией. — М., 2001

Бреддик У. Менеджмент в организации. — М, 1999.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. — М., 2002

Записи созданы 8837

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Похожие записи

Начните вводить, то что вы ищите выше и нажмите кнопку Enter для поиска. Нажмите кнопку ESC для отмены.

Вернуться наверх