Делегирование полномочий

Сущность делегирования.

2.1. Делегирование полномочий и ответственности.

Идеи личной ответственности и делегирования полномочий, конечно же, не новы. Концепции соучастия в управлении и самоуправления появились более 30-ти лет назад. Чем же делегирование полномочий отличается от этих более ранних концепций? Почему столь многие организации сегодня пытаются внедрить этот подход?

Различие, как это часто бывает, не в самих концепциях, а в их обосновании. Сегодня целью делегирования полномочий не является стремление к наибольшей удовлетворенности служащих, как средству повышения производительности их труда. Так считали в 1960-х годах, когда была популярной теория Y и идеи самоуправления (теории X и Y разработаны и описаны Дугласом Мак-Грегором: теория X в менеджменте – стимулирование работников через тотальный контроль и наказания; теория Y в менеджменте – стимулирование работников через вовлечение, участие и вклад).

Сегодня к делегированию полномочий подталкивают потребности компаний. Ключом к успеху являются: быстрая реакция на требования клиентов, надежные межуровневые и межфункциональные связи в компаниях, а также необходимость использовать местные, мгновенно возникающие и исчезающие возможности, что требует решительной децентрализации процессов принятия решений.

Степень децентрализации управления определяется степенью предоставления полномочий или прав принятия самостоятельных решений управляющим отделениями, т.е. имеет место делегирование полномочий.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Суть делегирования состоит в том, что руководитель предоставляет подчиненным свободу действий в решении тех или иных вопросов, специальных заданий, т.е. передает им часть своих полномочий, при этом всю ответственность, как правило, продолжает нести этот руководитель.

Рис. 1Цели делегирования

Цели делегирования

Разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текучки и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления.

Повысить дееспособность нижестоящих звеньев.

Активизировать «человеческий фактор», увеличить вовлеченность и заинтересованность работников.

Обычно делегируются: специализированная деятельность, рутинная работа, частные вопросы деятельности, подготовительные работы (проекты и т.п.).

Не подлежат делегированию: постановка целей, принятие решений по выработке политики предприятия, контроль результатов и т.п., задачи особой важности, задачи высокой степени риска, необычные, исключительные дела, актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки.

Достоинство делегирования полномочий заключается, прежде всего, в том, что оно способствует формированию в коллективе атмосферы творческого труда. Работник, которому делегированы определенные полномочия, получает самостоятельный участок и отвечает перед своим руководителем за него (т.е. на него возлагается определенная ответственность), что само по себе является мобилизующим фактором.

Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

Рис. 2 Процесс делегирования полномочий.

Процесс делегирования полномочий.

I этап —

Поручение работникам индивидуальных конкретных заданий

II этап —

Предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным.

III этап —

Формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания.

Делегирование полномочий имеет ряд положительных моментов:

а) Руководитель освобождается от выполнения рутинной работы и получает время для решения творческих вопросов.

б) Делегирование полномочий является своеобразной формой повышения квалификации сотрудников и способствует максимальному использованию их знаний и опыта.

в) Делегирование является большим стимулом в работе подчиненных, которые начинают чувствовать себя хозяевами на участках работы, поощряет инициативу, приучает к самостоятельности и готовит людей к перемещению на более высокие должности. Делегирование полномочий — это тот случай, когда убивают сразу несколько зайцев.

Делегирование, несмотря на свое фундаментальное значение, является од-ной из наиболее непонятых и неправильно применяемых концепций управле-ния. Не понимая полностью необходимости делегирования или того, что тре-буется для роста его эффективности, многие блестящие предприниматели тер-пели неудачу именно в то время, когда их организации становились большими. Чтобы только приблизиться к пониманию того, как эффективно осуществлять делегирование — необходимо понять связанные с этим концепции ответствен-ности и организационных полномочий.

Делегирование базируется наполномочиях и ответственности.

Ответственностьпредставляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Ответственность означает,что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия.

Поскольку ответственность представляет собой обязательство, которое отдельный работник берет на себя, то он не может ее делегировать или передавать своему подчиненному.

Работник, на которого возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязан выполнять ее лично, но он останется ответственным за удовлетворительное (неудовлетворительное) завершение работы.

Под обязательством мы понимаемто, что от индивида ожидается выполне-ние конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную долж-ность в организации. Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за резуль-таты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия. Например, при оформлении на работу в качестве рабочего на линии сборки фирмы «Сони» поступающему назначается (делегируется) задача монтажа печатных плат в телевизорах. Принимая эту работу и вознаграждение за нее, рабочий косвен-ным образом соглашается выполнять ее способом, удовлетворительным для фирмы «Сони». Беря на себя эту ответственность, работай должен разобрать и заново собрать телевизор в случае своей ошибки. Поскольку рабочий считается ответственным за точное исполнение задачи, начальник имеет право требовать, объяснений или исправления плохо сделанной работы.

Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочия, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненно-му. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязано выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлет-ворительное завершение работы. Например, руководитель хирургической бри-гады делегирует многие важные обязанности медицинским сестрам. Но, если пациент умрет из-за того, что сестра выбрала неправильную группу крови для переливания, ответственным за это будет оперирующий хирург и его привлекут к суду за преступную небрежность. Аналогичным образом, если торговый агент не выполнит своих плановых заданий на год и в результате отдел сбыта также не выполнит свой план, руководитель отдела сбыта, а не тортовый агент, дол-жен держать ответ перед коммерческим директором.

В крупных организациях руководителя высшего звена редко общаются с подчиненными на низших уровнях, которые фактически выполняют боль-шинство конкретных задач. Тем не менее, они несут ответственность за дела фирмы и своих подчиненных.

Бывший президент США Гарри С. Трумэн, ныне всем известней надписью на своем столе, которая гласила: «Больше ответст-венность сваливать не на кого», продемонстрировал понимание своей конеч-ной ответственности за деятельность правительства.

Полномочие — это организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение делегируемых задач.

Полномочия не следует смешивать с властью, под которой понимают реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию.

Полномочия определяют, что лицо, занимающее определенную должность, имеет право делать. Власть определяет, что оно действительно может делать. Можно иметь власть, не имея полномочий.

Централизация и децентрализация управления.

Делегирование полномочий является составной частью децентрализации. Главная цель делегирования полномочий — сделать возможной децентрализа-цию управления организацией. Это необходимо делать, когда масштабы управ-ления слишком велики и сам процесс включает в себя передачу полномочий нижестоящим руководителям на выполнение специальных заданий. Передают-ся лишь полномочия. Всю ответственность продолжает нести старший руково-дитель.

От масштаба полномочий зависит степень централизации и децентрализации. Централизация означает концентрацию задач управления, а децентрализация — разделение задач по определенным признакам.

При отсутствии делегирования полномочий управление организацией становится слишком централизованным. Уровень централизации тем ниже, чем больше решений принимается непосредственно на рабочих местах, которые незамедлительно выполняются и носят узкий, специальный характер. Централизация характеризуется отсутствием передачи полномочий и известными пределами компетентности, что ведет к снижению оперативности в принятии решений. Излишняя централизация ущемляет развитие инициативы представителей низшего звена руководителей.

Факторы, определяющие степень децентрализации управления включает в себя следующее:

Страницы: ← предыдущаяследующая →

123456Смотреть все


Содержание

Похожие страницы:

Примеры употребления слова делегировать в литературе.

Сюда, в суд, были делегированы все сливки юриспруденции — я разглядела на скамье защиты душку-тенора от адвокатуры, прославившегося своими победами на судейской арене, и бывшего старшину адвокатского сословия, весьма почтенного и опытного юриста по гражданским делам, а сами Буссардели сидели взаперти дома, ожидая решения суда, как некогда на моей памяти сидели они в погребе, ожидая освобождения Парижа, которому грозило превратиться в руины.

В случае неоднократных нарушений настоящих Рекомендаций администратор вышестоящей зоны имеет право отозвать делегированный ранее домен и передать его другой организации или оставить право на его администрирование за собой.

На современных предприятиях, если это не очень мелкие фирмы, менеджеры могут выполнять свои обязанности лишь при условии, что они делегируют часть своих полномочий другим руководителям.

Тенденция к овеществлению политики в полной мере проявилась с превращением власти из наследственной привилегии в делегируемые народом полномочия.

То есть предлагают подвести Дагестан под высокую руку Горбачева, а не делегировать часть полномочий относительно демократичным структурам Новой России.

Вряд ли можно надеяться на то, что диаспора, осознав необходимость стать органичной частью основной массы населения, осознанно делегирует какое-то количество своих членов для полноценного бесконфликтного внедрения в производственные и общественные сферы поселка.

Совет Директоров непосредственно сам заключает контракт с членом Правления, определяя его условия, или делегирует эти права Генеральному директору Общества.

Каждая ложа должна была отдельно обсудить вопрос и делегировать двух братьев, снабженных мандатами.

По общему выбору были делегированы: Подтелков, Кудинов, Кривошлыков, Лагутин, Скачков, Головачев и Минаев.

Напомним, что в уставе говорилось: Президиум ЦКК делегирует в Политбюро трех членов и трех кандидатов, а Оргбюро пять членов и пять кандидатов из состава Президиума для участия на заседаниях этих высших органов с правом совещательного голоса.

Может случиться, однако, что позиция общественных организаций, делегировавших представителя, основанная на материалах предварительного расследования, не найдет своего подтверждения в судебном заседании и будет противоречить выводам, сформировавшимся у общественного обвинителя или защитника в результате оценки доказательств.

Оно приносит понимание того, что если бы этот конкретный человек и не причинил бы вреда вашему бизнесу, то его рынок делегировал бы эту же миссию какому-то другому своему представителю.

Средством для достижения нормальных взаимоотношений между уровнями является делегирование полномочий.

Делегирование означает передачу задач и полномочий сверху вниз лицу или группе, которые принимают на себя ответственность за их выполнение. Делегирование – акт, превращающий человека в руководителя.

Цели делегирования:

  • Разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текущей рутинной работы и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления;
  • Повысить дееспособность нижестоящих звеньев;
  • Активизировать «человеческий фактор», как можно больше привлечь и заинтересовать работников.

Существуют две основные концепции делегирования полномочий:

1. классическая – передача полномочий сверху вниз. Полномочия считаются делегированными, когда они переданы руководителем подчиненному;

2. современная – принятие полномочий. Полномочия считаются делегированными, когда они приняты подчиненным. Исходя из этой концепции подчиненный имеет право отклонить требования начальника.

К числу основных принципов рационального делегирования в менеджменте относятся:

· единоначалие – сотрудник получает задания и отвечает за их выполнение перед одним начальником;

· соответствие – состав задач должен соответствовать характеру полномочий сотрудника;

· координация – состав полномочий должен динамично корректироваться в соответствии с новыми заданиями сотрудника;

· достаточность – масштабы ответственности не должны превышать индивидуальные возможности сотрудника;

· мотивированность – расширение ответственности должно мотивироваться повышением оплаты, влияния или лидерства.

Делегирование базируется на полномочиях и ответственности.

Ответственность – это обязательство выполнить поставленные задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. При делегировании полномочий ответственность не делегируется, не снимается с самого руководителя, хотя и распределяется на подчиненного.

Полномочие – это организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение определенных задач.

Полномочия являются именно ограниченным правом, так как имеют пределы, определяемые правилами, должностными инструкциями. Работник, выходящий за рамки этих правил, превышает свои полномочия.

Пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления. Но даже полномочия высшего руководства ограничены законами, культурными ценностями общества.

Полномочия бывают следующих типов:

  • линейные полномочия – это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному. Делегирование линейных полномочий (скалярный процесс) создает иерархию уровней управления организации, называемую цепью команд.
  • Штабные полномочия – это право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу.

Штабные полномочия – рекомендательные, обязательного согласования, параллельные, функциональные.

Английские консультанты по управлению М. Вудкок и Д. Френсис дают следующие рекомендации по делегированию полномочий:

  • Оцените риск. Риск должен быть оценен и минимизирован. Следует загружать подчиненных, но не до предела и развивать свои навыки делегирования полномочий.
  • Дозируйте передачу полномочий. Необходимо выбрать подходящий темп возрастания ответственности. Слишком большие требования могут вызвать стресс, привести к неудаче, но недостаточные требования расточительны и деморализую щи.
  • Добивайтесь общего ясного понимания целей. Квалифицированная передача полномочий требует четкой структуризации целей и общего согласия с ними.
  • Регулярно проводите консультирование.
  • Контролируйте выполнение заданий.

    Определение критериев оценки и процедуры контроля дает чувство безопасности, сокращает риск, создает основу для консультирования.

  • Передавайте полномочия способным людям.
  • Ищите возможности для передачи полномочий. Однако передача слишком большой части работы может вызвать чувство возмущения.


Дата публикования: 2015-01-26; Прочитано: 2443 | Нарушение авторского права страницы



studopedia.org — Студопедия.Орг — 2014-2018 год.(0.001 с)…

Главная » Менеджеру » Делегирование полномочий руководителя


Делегирование полномочий руководителя


Вернуться назад на Делегирование

Руководство – это способность руководителя оказывать влияние на отдельных лиц и группы, побуждая их работать на достижение целей организации.

Для обеспечения влияния на группы и отдельных членов организации руководитель располагает полномочиями.

Полномочия – это ограниченное право лица, занимающего конкретную должность, принимать определенные решения для достижения целей организации.

Характеристика полномочий включает описания:

— субъекта полномочий – менеджера, занимающего определенную должность;
— содержания полномочий – принятие конкретных решений;
— объектов принимаемых решений, в частности, использование ресурсов, определение сроков и способов выполнения работы, достижения целей;
— критериев достижения поставленных целей, оценки полученных результатов;
— ограничений при принятии решений.

К внутренним ограничениям при принятии решений можно отнести объем ресурсов, которыми располагает организация и которые выделены для достижения поставленных целей; сроки решения задач; ограничения по способам использования ресурсов и т.д. К внешним ограничениям могут быть отнесены правовые, экологические, социальные ограничения принятия определенных решений.

Делегирование полномочий является механизмом включения в процесс управления работников, находящихся на различных уровнях структуры. Основное требование эффективного делегирования – это соответствие полномочий решаемым задачам.

Полномочия делегируются для того, чтобы получивший их исполнитель имел возможность (условия) для выполнения своей части общей работы.

Ответственность – это обязательство решить определенные задачи, выполнить работу, имея необходимые полномочия.

Чем больше задач, чем они сложнее, тем выше ответственность. Следовательно, тем больше необходимо полномочий и тем выше вознаграждение исполнителя.

Делегирование полномочий – двусторонний процесс, включающий их передачу и принятие. Исполнитель принимает определенные полномочия, а вместе с ними и определенную долю ответственности. Руководитель делегирует (передает) определенные полномочия, но не снимает с себя ответственность за реализацию делегированных полномочий. Независимо от объема делегированных полномочий, руководитель отвечает за весь комплекс проблем, решение которых входит в его функциональные обязанности.

Руководитель делегирует полномочия только своим непосредственным подчиненным.

При этом необходимо учитывать следующие виды ограничений делегирования:

1. Руководитель может делегировать только те полномочия, которые он имеет.
2.

Внутренние ограничения делегирования определяются стратегией, процедурами, правилами организации, должностными обязанностями руководителя и исполнителя.
3. Внешние ограничения включают два вида. Первый вид определяется существующей нормативной базой. Второй вид внешних ограничений – это социальные ограничения. В одних случаях такие ограничения поддерживают полномочия, в других – оказывают противодействие.

Необходимо различать полномочия и власть.

Власть руководителя – это то, что он реально может сделать. Полномочия определяют, что руководитель имеет право делать.

Распределение полномочий. Конкурентоспособность организации в значительной мере зависит от эффективного распределения полномочий по уровням управления. Руководитель организации имеет полномочия для принятия решений по любым вопросам. Однако он не может быть достаточно компетентным для решения всех задач. Руководитель часто не имеет времени и сил для эффективного решения всех задач, выполнения всех работ. Эти два момента определяют необходимость делегирования полномочий.

Сложность эффективного распределения полномочий связана с выполнением задач линейных и штабных подразделений и определением конкретных компетентных исполнителей. При делегировании круг исполнителей существенно расширяется. Конечный результат работы организации будет достигнут только в том случае, если все исполнители решат поставленные им задачи. Поэтому необходимо, во-первых, обеспечить распределение управленческой работы по уровням иерархии и, во-вторых, координировать деятельность всех исполнителей.

Оптимизация распределения управленческих работ по уровням управления связана с определением нормы управляемости руководителей различных уровней, то есть количества исполнителей, непосредственно подчиненных данному линейному руководителю.

На норму управляемости на определенном уровне управления влияют следующие характеристики:

— внешней среды данной организации – динамизм, сложность, неопределенность информации;
— организации как единой системы – характер (устоявшаяся или созданная на короткий срок), масштаб, сложность, миссия, цели и т.д.;
— конкретного уровня управления – характер решаемых задач, способности и стиль управления руководителя, характеристики подчиненных.

Координация деятельности исполнителей, организация контроля, мотивации, развитие персонала являются важнейшими задачами руководителя. Часто эти задачи не могут быть делегированы.

Причинами нежелания руководителей делегировать задачи и полномочия для их решения подчиненным являются:

1. Заблуждение, что руководитель сделает работу лучше подчиненного.
2. Отсутствие способности руководить, определять приоритеты развития, вычленять задания для исполнителей.
3. Отсутствие доверия к подчиненным.
4. Боязнь риска, а, следовательно — ответственности за возможные ошибки исполнителя.
5. Отсутствие обратной связи и оперативного контроля за ходом работы исполнителей.

Причины, по которым подчиненные неохотно принимают полномочия:

1. Нежелание самому решать проблему.
2. Боязнь критики за возможные ошибки.
3. Недостаток ресурсов, информации, мотивации или уверенности в себе.
4. Убеждение исполнителя, что работы у него уже слишком много.

Ключевая задача руководителя – не выполнение совокупности конкретных управленческих работ, а формирование и развитие организации для реализации ее миссии, достижения целей. Важным направлением развития организации, ее персонала является повышение эффективности распределения полномочий.

Этому способствуют:

1. Повышение квалификации исполнителей и руководителя, в частности, в области эффективного делегирования полномочий.
2. Совершенствование основных функций управления — стратегического планирования, организации, мотивации, контроля. Эффективное делегирование позволяет исполнителям и руководителям удовлетворять потребности высших уровней — в уважении и самовыражении.
3. Соблюдение ряда принципов делегирования:
— достаточности ресурсов (в том числе и информационных), выделяемых исполнителю для решения поставленных перед ним задач;
— соответствия объема полномочий исполнителя делегированной ему ответственности;
— нарастающей трудности передаваемой ему работы;
— эффективной обратной связи;
— стимулирования принятия дополнительной ответственности. Вознаграждение должно быть, по мнению исполнителя, адекватным ответственности.

Управление организацией
Управление проектами
Управление рисками
Управленческое решение
Управление предприятием

Назад | | Вверх



©2009-2018 Центр управления финансами. Все права защищены. Публикация материалов
разрешается с обязательным указанием ссылки на сайт.

Похожие главы из других работ:

Анализ основных современных направление в менеджменте примере ООО «Russo turisto»

1 ОСНОВНЫЕ СОВРЕМЕННЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ В МЕНЕДЖМЕНТЕ

1.1 Теоретические основы менеджмента Для того чтобы рассмотреть то или иное явление, необходимо для начала рассмотреть его сущность и содержание.

Понятие «менеджмент» произошло от английского «manage», что буквально означает руководить…

Делегирование полномочий

1.4 Понятие и виды полномочий, делегирование полномочий

После построения структуры осуществляется установление взаимодействия работников внутри структуры. В современных условиях менеджер-руководитель не в состоянии решать все проблемы…

Делегирование полномочий в организации

1. Теоретические основы делегирования полномочий

Делегирование полномочий в организации

1.2 Сущность и основные виды делегирования полномочий

В теории и практике управления существуют два подхода к реализации управленческих решений: ориентация на то, как лучше добиться конечных результатов, и ориентация на то, как лучше готовить эти решения. Оба подхода трудно «стыкуются»…

Кадровый аудит в ОАО «Социнвестбанк»

ГЛАВА 1 ОСНОВНЫЕ ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОЛОЖЕНИЯ КАДРОВОГО АУДИТА

Менеджмент как тип управления коммерческой организацией

1.1 Основные понятия, применяемые в менеджменте

Менеджмент — область управленческой и хозяйственной деятельности, обеспечивающей рациональное управление экономическими процессами…

Организация труда при многостаночной работе

1.1 Основные теоретические и методические положения организации труда

Важным элементом организации труда является разделение труда, т.е. обособление видов трудовой деятельности между работниками, бригадами и другими подразделениями на предприятии.

Это — отправной пункт организации труда, который…

Основные принципы и процесс делегирования полномочий

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ

Основные принципы и процесс делегирования полномочий

2. Основные принципы и процесс делегирования полномочий

Практика применения основных принципов менеджмента в управлении ООО «Силен» сети Позитроника

1. Основные теоретические положения принципов и методов управления предприятием

Нельзя взлететь, не имея крыльев, но, зная законы физики, можно построить летающий аппарат. Нельзя управлять деятельностью людей, не зная, на какой основе и каким образом можно согласовывать их действия…

Проблемы разделения и кооперации труда руководителя

4.5 Ошибки при делегировании

Основными ошибками при делегировании полномочий являются следующие: 1. Неумение объяснять. Когда руководитель дает поручение своему подчиненному, то, как правило, в конце он задает стереотипный вопрос: «Вы все поняли?»…

Рутина и обновление — вечная дилемма управления

2.2 Основные ошибки при делегировании полномочий

Отказываясь от внедрения механизма делегирования полномочий, менеджеры чаще всего склонны выдвигать одни и те же причины. Обойти эти возражения нетрудно, если проанализировать истинные причины…

Самореклама при трудоустройстве. Делегирование полномочий

2.2 Основные принципы делегирования полномочий

Рассматриваемые ниже принципы делегирования полномочий являются основополагающими для правильного делегирования полномочий. Несоблюдение их на практике может привести к тому, что делегирование будет неэффективным…

Сущность и содержание менеджмента

1.1. Основные понятия, применяемые в менеджменте

Менеджмент — область управленческой и хозяйственной деятельности, обеспечивающей рациональное управление экономическими процессами…

Управление торговым обслуживанием покупателей на потребительском рынке

1.1 Основные теоретические положения торгового обслуживания населения

В настоящие время в условиях жесткой конкуренции на рынке потребительских товаров большое значение в успешной деятельности любой торговой фирмы имеет правильная организация торгового обслуживания…

Записи созданы 769

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Похожие записи

Начните вводить, то что вы ищите выше и нажмите кнопку Enter для поиска. Нажмите кнопку ESC для отмены.

Вернуться наверх