Этапы стратегического планирования

Тема: «Стратегическое планирование»

Введение

1. Задачи и функции стратегического планирования

2. Цели организации

3. Оценка и анализ внешней среды

4. Управленческое обследование организации

5. Изучение стратегических альтернатив

6. Стратегические хозяйственные подразделения

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Никакое управление в принципе невозможно без планирования деятельности организации, без установления ее целей, направлений и принципов функционирования и развития.

Независимо от того, идет ли речь об управлении в условиях экономики, регулируемой рыночными отношениями, или о директивном управлении в условиях централизованной государственно регулируемой экономики, планирование остается основополагающей общей функцией управляющей системы.

Вместе с тем, характер экономических отношений в обществе предопределяет и характер управления и, соответственно, планирования. В условиях административно-командной системы управления, характерной для централизованной государственно регулируемой экономики, вопросы перспективного планирования производственно-хозяйственной деятельности и развития организации занимали, мягко говоря, далеко не первые позиции среди вопросов, стоящих перед топ-менеджерами предприятий и организаций. Их внимание в основном было поглощено проблемами оперативного характера, в крайнем случае задачами тактического планирования. Определение перспектив управляемой ими организации относилось к компетенции органов управления федерального уровня. В условиях рыночной экономики положение в этом отношении в корне меняется и забота о будущем организации, о способах ее выживания и направлениях развития перекладывается на плечи менеджеров этой организации. Актуальными становятся задачи стратегического планирования и управления.

Степень актуальности стратегического планирования в современной России можно косвенно оценить по уровню спроса российских компаний на соответствующие консалтинговые услуги. Результаты анализа, проведенного в 19-ти отраслях экономики России, включая машиностроение и металлообработку, нефтяную и нефтегазовую промышленность, фармацевтику, строительство, сельское хозяйство, связь, банки и другие, показывают, что стратегическое планирование сегодня является уже весьма актуальной проблемой российского бизнеса.

Обобщая отношение предприятий к этой проблеме, ее можно поставить на 5 место по значимости после проблем финансового характера (включая проблемы привлечения инвестиций и оптимизации налоговых платежей), юридического характера, проблем развития информационных технологий и проблем оценки собственности и бизнеса.

Стратегическое планирование принципиально отличается от других видов планирования, имеющих место в процессе управления, таких как оперативное, тактическое и долгосрочное (перспективное) планирование. Причем это отличие заключается не просто в степени детализации плана, целях или выборе горизонта планирования, а, прежде всего, в направлении вектора планирования. Традиционно вектор планирования направлен из прошлого в будущее. Стратегическое планирование предполагает выстраивание вектора анализа и принятия управленческих решений из будущего в настоящее.

1. Задачи и функции стратегического планирования

Стратегическое планирование представляет собой комплекс решений и действий по разработке стратегий, необходимых для достижения целей организации, предприятия. Современное стратегическое планирование является инструментом управления, помогающим высшему управленческому персоналу предприятия принимать основополагающие решения.

Главная задача стратегического планирования — обеспечить гибкость и нововведения в деятельности организации, необходимые для достижения целей в изменяющейся среде. Стратегическое планирование — один из инструментов воспроизведения предприятием предпринимательского поведения.

В рамках стратегического планирования решаются четыре основные задачи: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и формирование стратегической организационной культуры.

Распределение ресурсов . Этот процесс включает распределение ограниченных ресурсов предприятия, таких, как дефицитные кадры — управленческий персонал и специалисты, технологии, производственные фонды, финансовые ресурсы

Адаптация к внешней среде представляет собой действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Компаниям необходимо адаптироваться к благоприятным внешним возможностям, опасностям, выявить адекватные варианты деятельности — альтернативы и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.

Внутренняя координация . Координация стратегической деятельности должна вестись с целью достижения эффективной интеграции внутри предприятия с учетом сильных и слабых сторон предприятия. Обеспечение эффективных внутренних операций в организациях является важнейшим фактором планирования.

Стратегическая организационная культура предполагает систематическое развитие мышления управленческого персонала путем формирования структуры организации, стиля деятельности, нацеленных на постоянные поиски, изменения, усвоение опыта прошлых стратегических решений.

Способность учиться на опыте дает возможность своевременно корректировать направление деятельности, повышать корпоративный профессионализм в области стратегического управления.

Стратегическое планирование реализуется последовательно по этапам:

→ Формулировка миссии организации → Постановка целей → Оценка и анализ внешней среды → Управленческое обследование организации → Анализ стратегических альтернатив → Выбор стратегии → Реализация стратегии и последующая оценка результатов.

Циклы управления, включающие стратегическое планирование, периодически повторяются. На любом этапе возможен возврат к любому предыдущему этапу планирования. Основной тенденцией последних десятилетий является сокращение периодов изменения стратегий и переход к непрерывному стратегическому планированию.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Стратегический план обосновывается исследованиями и фактическими данными. Предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Стратегические планы должны быть целостными в течение длительного времени, но достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их переориентацию.

Основные особенности практики стратегического планирования.

1) За стратегическое планирование отвечают плановый отдел корпорации и отделы в ее стратегических хозяйственных подразделениях.

2) Основные элементы стратегического плана формируются на совещаниях высшего руководства корпорации, проводимых ежегодно или чаще.

3) Годовой стратегический план объединяется с годовым финансовым планом, их совокупность и образует внутрифирменный план.

На крупных предприятиях, занимающихся сложным формальным стратегическим планированием, планы оформляются в письменном виде, существуют тысячи документов, разрабатываемых в процессе планирования.

Стратегическое планирование предполагает реализацию следующих функций:

а) определение целей фирмы с учетом рыночной ситуации;

б) определение средств достижение этих целей;

в) сегментация, то есть разделение общей цели на подцели;

г) разработка соответствующих перспективных планов и программ.

2.

Цели организации

Миссия организации — это основная общая цель, четко выраженная причина ее существования. Конкретные цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Значение миссии, которая формально выражена и эффективно представлена сотрудникам организации, чрезвычайно велико. Выработанные на ее основе цели служат в качестве ориентиров и критериев для всех последующих управленческих решений и деятельности всего персонала.

Формулировка миссии должна содержать следующие положения:

1) потребности общества, которые должно удовлетворять предприятие, основные целевые рынки, продукты и технологии;

2) среда, в которой предстоит действовать предприятию и которая определяет основные принципы работы предприятия;

3) основные особенности культуры предприятия, которые определяют рабочий климат внутри предприятия и требования к персоналу.

Выбор миссии . Некоторые предприниматели, руководители, экономисты считают, что миссия предприятия, представляющего собой коммерческую организацию, — это получение прибыли. Сразу следует отметить, что такое понимание миссии не характерно для успешной деятельности в условиях рынка, оно рано или поздно ведет к банкротству.

Стратегия и миссия предприятия находится под влиянием ценностной ориентации его владельцев и персонала, прежде всего руководителей.

Цели предприятия должны быть конкретными и измеримыми. Например, фирма ставит первичной целью удовлетворение потребностей в использовании персональных компьютеров в стране.

Конкретными целями могут быть рост продаж компьютеров на 20% в год, периферийного оборудования — на 15% в год и программных продуктов — на 25% в год. Такие цели точно определяют задачи персонала.

Ориентация целей во времени. Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой важную характеристику эффективных целей. Следует точно определять не только, что следует осуществить, но и когда должен быть достигнут результат. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования пять и более лет. Краткосрочная цель обычно представляет один из планов, который следует завершить в течение года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.


Содержание

Похожие главы из других работ:

Внутрифирменное планирование и стратегический менеджмент

2.1 Принципы внутрифирменного планирования и стратегического менеджмента в деятельности предприятий

В первой главе мы рассмотрели функцию планирования, как одну, самостоятельную. Но не стоит забывать, что она далеко не одна. Сейчас не идет речь о внешних и внутренних факторах, влияющих на нее…

Использование стратегического управления в системе местного самоуправления

1.2 Принципы и этапы стратегического планирования

Стратегические планы, планы мероприятий и отраслевые планы должны гибко реагировать на меняющиеся условия и максимально учитывать интересы всех участников. Поэтому процесс планирования, установления целей и анализа организуется так…

Методология стратегического планирования

2. Принципы методологии стратегического планирования

Под принципами планирования следует понимать объективную категорию науки планирования, выступающую в качестве отправного основополагающего понятия, выражающего совокупное действие ряда законов развития как объекта планирования…

Обоснование социально-экономической направленности развития менеджмента, стратегического планирования предприятия на примере АО «Национальная Компания «Продкорпорация»

1.2 Основные положения, принципы и концепции стратегического планирования

Одним из основных понятий концепции стратегического управления, в частности, стратегического управления человеческими ресурсами, является понятие конкурентного преимущества. Конкурентное преимущество включает те способности организации…

Определение стратегических приоритетов развития муниципального образования «Город Майкоп»

1.1 Принципы и задачи стратегического планирования в муниципальных образованиях

Стратегия в переводе с латинского языка означает «вести войско». Военное происхождение этого термина не должно вызывать удивления. Именно стратегия позволила Александру Македонскому завоевать мир…

Разработка проекта рекомендаций и предложений по совершенствованию системы управления организации

1.3 Основные принципы стратегического планирования

Стратегия организации — это способ реализации стратегического видения. Стратегия — это план действий по завоеванию компанией выгодного положения на рынке и достижения устойчивого конкурентного преимущества…

Разработка стратегического плана на примере ООО «Домострой»

1.2 Принципы и этапы стратегического планирования

Любая стратегия включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде…

Совершенствование системы управления Группы Компаний «ПСБ»

1.3 Основные принципы стратегического планирования

Стратегия организации — это способ реализации стратегического видения. Стратегия — это план действий по завоеванию компанией выгодного положения на рынке и достижения устойчивого конкурентного преимущества…

Стратегическое планирование

1.1 История возникновения стратегического планирования, основные понятия

Понятие «стратегия» вошло в число управленческих терминов в 50-е годы, когда проблема реакции на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение.

Вначале смысл этого понятия был неясен. Словари не помогали, так как…

Стратегическое планирование (на примере деятельности ИП «Зырянова А.Ю.»)

Глава 1. История возникновения и основные понятия стратегического планирования

Понятие «стратегия» вошло в число управленческих терминов в 50-е годы, когда проблема реакции на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение. Вначале смысл этого понятия был неясен. Словари не помогали, так как…

Стратегическое планирование в менеджменте, его значение в деятельности предприятия на примере: ООО «Сельхозпредприятие «Заречье»

1.2 Методы, модели и принципы стратегического планирования

В стратегическом планировании деятельности предприятия, как видно из отечественного и зарубежного опыты, применяются самые различные методы и модели…

Стратегическое планирование в управлении коммунальным комплексом

1.1 Понятия и определения стратегического планирования

Стратегия — интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности…

Стратегическое планирование деятельности предприятия сферы кино и телевидения

1.1 Сущность стратегического планирования и его ключевые понятия

Основоположник современной истории бизнеса, оказавший значительное влияние на развитие стратегического управления…

Стратегическое планирование на предприятии

1.2 Сущность, функции и принципы стратегического планирования

стратегический планирование мощность газотранспортный Сейчас ни у кого уже не вызывает сомнения…

Стратегическое планирование предприятия

1.1 История возникновения стратегического планирования, основные понятия

Понятие «стратегия» вошло в число управленческих терминов в 50-е годы, когда проблема реакции на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение. Вначале смысл этого понятия был неясен. Словари не помогали, так как…

Стратегическое планирование в менеджменте



Сущность стратегического и долгосрочного планирования

Стратегия — это генеральная программа действий или общий комплексный план предприятия, устанавливающий приоритеты проблем, ресурсов и последовательность шагов для обеспечения осуществления миссии и достижения стратегической линии организации.

Стратегическое планирование – это процесс формирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий организации для определения и получения необходимых ресурсов и их распределения с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем. В условиях рыночной экономики, когда предприятие рассматривается как открытая система, необходим учёт как внутренних факторов, (возможностей), так и внешних факторов (влияние потребителей, конкурентов, рынков сбыта и т. д.).

Существует два определения, характеризующих процесс перспективного планирования:

  • Долгосрочное планирование — основывается на экстраполяции сложившейся тенденции развития, т.е. построение планов от прошлого к будущему. При этом все прошлые закономерности и структурные характеристики переносятся на будущее развитие.
  • Стратегическое планирование.

Отличительным признаком стратегического планирования является построение планов от будущего к настоящему. Особое место отводится анализу перспектив предприятия, задачей которого является тех тенденций, опасностей, возможностей и отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившуюся тенденцию.

Первый подход (долгосрочное планирование) характерен для планирования производства продукции, находящейся в стадии развития и отличающийся стабильностью технологических процессов и характеристик.

Второй подход (стратегическое планирование) эффективен для процесса обновления продукции, создания новых производств и реорганизации существующих.

Стратегическое планирование — это итеративный, т.е. повторяющийся процесс определения стратегических целей развития предприятия, разработки стратегий по достижению поставленных целей и распределения необходимых для этого ресурсов.

Процесс стратегического планирования можно представить в виде следующей последовательности действий:

  • Оценка стратегий;
  • Анализ альтернатив;
  • Выбор стратегии;
  • Управление стратегиями;
  • Анализ внешней среды;
  • Анализ сильных и слабых сторон;
  • Цели;
  • Миссия.

Процесс планирования сложен, т.к. вследствие наличия обратных связей между разными этапами разработка каждого из них может повторяться несколько раз. Сложность процесса планирования определяется содержанием каждого этапа, требующего проведения большого объёма исследовательских работ.

***

Миссия и цели

Миссия — это основная общая цель организации, четко выраженная причина её существования. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии. Миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия. В миссии не принято в качестве главной цели указывать получение прибыли, т.к. это может существенно ограничить спектр рассматриваемых организацией путей и направлений развития, что приведёт к неэффективной работе.

Общая цель организации — образует фундамент для разработки стратегии организации и установления ключевых целей по важнейшим подсистемам организации:

  • Маркетинг;
  • Производство;
  • Научно-исследовательские работы;
  • Персонал;
  • Финансы;
  • Менеджмент.

Характеристика целей:

  • Цели должны быть конкретными и измеримыми.
  • Должна быть ориентация целей по времени (долгосрочные — пять и более лет, среднесрочные – от 1 года до 5 лет, краткосрочные – до 1 года).
  • Цели должны быть достижимыми. Установление целей, которые превышают возможности организации из-за ограниченности ресурсов или из-за внешних факторов может привести к катастрофическим последствиям.
  • Цели организации должны быть взаимо поддерживающими, т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели не должны мешать достижению других целей.

Цели будут значительной задающей частью стратегического планирования только тогда, когда они правильно сформулированы, эффективно представлены, а руководство информировано о них и стимулирует осуществление во всей организации.

***

Анализ внешней среды

Позволяет организации своевременно спрогнозировать появление угроз и возможности, разработать ситуационные планы на случай возникновения непредвиденных обстоятельств и разработать стратегию, которая позволит организации достичь установленных целей и превратить потенциальные угрозы в выгодные возможности.

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация можно выделить в семь областей:

  • Экономические факторы;
  • Политические факторы;
  • Рыночные факторы;
  • Технологические факторы;
  • Факторы конкуренции;
  • Международные факторы;
  • Прочие внесистемные факторы.

Современные производственные предприятия как у нас в России, так и за рубежом всё чаще для анализа внешней среды используют так называемый PEST-анализ.

PEST-анализ — это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании.

Результаты PEST-анализа позволяют оценить внешнюю экономическую ситуацию, складывающуюся в сфере производства и коммерческой деятельности.

***



Анализ сильных и слабых сторон

После анализа внешней среды и получения данных о фактах, которые представляют опасность или открывают новые возможности руководство должно оценить, обладает ли организация внутренними силами, чтобы использовать возможности и какие внутренние слабости могут усилить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями.
Для этого используется анализ сильных и слабых сторон организации.

Метод, который используют для диагностики внутренних проблем, называется управленческим обследованием.

Он включает пять функций:

1.Маркетинг — выделяют семь элементов исследования:

  • Доля рынка и конкурентоспособность;
  • Разнообразие и качество ассортимента;
  • Рыночная демография;
  • Рыночные исследования и разработки;
  • Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов;
  • Сбыт рекламы и продвижение товаров;
  • Прибыль.

2.Финансы (включая бухгалтерский учёт) – включают детальный анализ финансового состояния, который помогает выявить уже имеющиеся и потенциальные слабости организации.

3.Производство — включает следующие вопросы:

  • Может ли организация производить свои товары и услуги с меньшими издержками по сравнению с конкурентами?
  • Зависит ли организация от одного поставщика или у неё есть выбор?
  • Каковы производственные мощности организации?
  • Насколько хорошо спланирован и организован процесс производства и можно ли его улучшить?

4.Персонал — решение много проблем в современной организации зависит от обеспеченности как производства, так и управления высококвалифицированными и энергичными специалистами.

5.Организационная культура и имидж организации — подкрепляются или ослабляются репутацией. Имидж организации определяется тем впечатлением, которое создаётся с помощью сотрудников, клиентов, общественного мнения в целом. Это впечатление позволяет организации длительное время сохранять клиентов.

Выявив сильные и слабые стороны, руководство может определить функциональные зоны, которые требуют немедленного вмешательства или могут подождать, а также те, на которые можно опираться при разработке и реализации в стратегии организации.

Интегрируя анализ внешней среды, а также оценку сильных и слабых сторон современные организации в качестве инструмента стратегического планирования всё чаще используют SWOT-анализ: преимущества, недостатки, возможности и угрозы для предприятия.

SWOT-анализ — метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы).

Сильные и слабые стороны являются факторами внутренней среды объекта анализа, (то есть тем, на что сам объект способен повлиять); возможности и угрозы являются факторами внешней среды (то есть тем, что может повлиять на объект извне и при этом не контролируется самим объектом). В качестве примера: предприятие управляет собственным торговым ассортиментом или персоналом — это фактор внутренней среды, но законы о торговле не подконтрольны предприятию, стихийные явления природы — это фактор внешней среды.

Объектом SWOT-анализа может быть не только организация, но и другие социально-экономические объекты: отрасли экономики, населенные пункты, научная сфера, политические структуры, некоммерческие организации (НКО), отдельные специалисты, личности и т. д.

При оценке преимуществ и недостатков главное внимание уделяется внутренним факторам фирмы, а при оценке возможности и угроз — в основном, факторам, определяющим внешнюю среду.

Производится также изучение тенденций показателей предприятия, анализ его результатов, возможностей, использование преимуществ и недостатков, исследование внешней среды функционирования для определения возможностей и угроз на рынке.

Внутренние проблемы предприятия, обычно, поддаются определению легче, чем те, которые возникают за её пределами, связаны с клиентами, потребителями, поставщиками, конкурентами, контактными аудиториями и общественным мнением.

При оценке сильных и слабых сторон наиболее серьёзному аудиту подвергаются следующие параметры: физические активы (земля, сооружения, оборудование, транспортные средства, наличные денежные средства, ценные бумаги и т.д.), рыночный имидж (престиж, репутация предприятия, его продукции и услуг, положение предприятия на целевом рынке конкретных товаров на текущий момент времени), трудовые ресурсы (высший и средний управленческий персонал, квалифицированные рабочие).

К недостаткам предприятия можно отнести нехватку каких-либо ресурсов и возможностей, особенно существенно проявляющихся по сравнению с конкурентами.

Возможности предприятия особенно чётко характеризуются при определении его целей и задач. Основные цели должны быть сконцентрированы на рынке, а не на предприятии и его продукции, услугах.

Цели определяют общее направление развития предприятия. Важное место при характеристике цели отводится отношению предприятия к своим рынкам и установлению основных рамок конкуренции, в которой предприятие собирается осуществлять свою деятельность. При чётко сформулированных целях легче определяются не только возможности, но и угрозы.

Четыре основных вида угроз:

  • Повышающие уровень риска невыполнения стратегии предприятия.
  • Препятствующие или существенно противодействующие успешной реализации цели предприятия.
  • Увеличивающие необходимость использования дополнительных ресурсов для реализации стратегии предприятия.
  • Существенно ухудшающие ожидаемые финансовые результаты и рентабельность (появление мощных конкурентов на рынках на которых предприятие планирует выйти).

В идеальном случае угроза должна превращаться в дополнительную возможность сбыта. Проведённый SWOT-анализ деятельности предприятия является базой для её совершенствования, т. к. возможности и преимущества необходимо наращивать и усиливать, а действия угроз и недостатков необходимо снижать, исключая их отрицательное воздействие или превращая в свои преимущества.

***

Анализ альтернатив и выбор стратегии

Перед организацией как правило стоят четыре основные стратегические альтернативы:

  • Ограниченный рост – это стратегию применяет большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. Характерно установление целей от достигнутого и их корректировка с учётом изменения условий. Это простой и наименее рисковый способ действия (по матрице БКГ – это дойные коровы).
  • Рост – это стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для неё характерно установление значительного ежегодного превышения уровня развития над уровнем прошлого года.

    Внутренний рост осуществляется за счёт увеличения ассортимента товаров, а внешний рост может как горизонтальный, так и вертикальный. Происходит при внедрении организации в смежные отрасли (по матрице БКГ – это звёзды).

  • Сокращение – выбирается предприятиями реже всего. Характерно установление целей ниже уровня достигнутого в прошлом. К этой стратегии прибегают тогда, когда показатели деятельности предприятия приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменят этой тенденции.
    Может быть несколько вариантов этой стратегии:
             — Ликвидация как полна продажа материальных активов и запасов организации.
         — Отсечение лишнего – иногда выгодно отделить от себя некоторые нерентабельные подразделения и виды деятельности.
         — Сокращение или переориентация – при застойной или кризисной экономике многие предприятия считают необходимым сократить часть своей основной деятельности и переориентироваться на другую в попытке увеличить прибыль (по матрице БКГ – это собаки).
  • Комбинированная стратегия – придерживаются крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях. Эта стратегия может содержать признаки, как стратегии роста, так и сокращения.

Представленные выше стратегии являются базовыми. Они предопределяют лишь общие направления движения предприятия от нынешнего состояния к желаемому и возможному будущему.

Выбор стратегии

После того, как руководство рассмотрит имеющие стратегические альтернативы оно обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор стратегической альтернатив, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Стратегический выбор должен быть определённым и однозначным.

Упрощённая методика определения положения предприятия и его продукции по отношению к возможностям отрасли была разработана Бостонской консультативной группой в виде специальной матрицы, которую обычно называют матрицей БКГ. Эта матрица — один из видов портфельных матриц, которые являются инструментом стратегического планирования, позволяющим отразить фактические или желаемые позиции объекта стратегического планирования относительно стратегических факторов успеха, определяющих эти позиции.

Стратегически портфель — это двухмерная матрица, в которой объект стратегического планирования (СХЕ) рассматривается по вертикали относительно перспектив развития рынка, а по горизонтали – относительно собственной конкурентоспособности.
В этой матрице в качестве главных стратегических факторов успеха объекта планирования используются: показатель роста спроса на продукцию (или роста рынка), показатель относительной доли рынка по сравнению с главными конкурентами.

В данной матрице объект планирования (отдельный продукт, продуктово-рыночная комбинация, стратегическая хозяйственная единица) может занимать одно из четырех стратегических позиций: «звезда», «дойная корова», «трудный ребёнок» («вопросительный знак», иногда — «дикая кошка»), «собака».

Стратегическая хозяйственная единица (СХЕ) – это самостоятельное подразделение организации, отвечающее за определенную ассортиментную группу товара с концентрацией на конкретном рынке и возглавляемое управляющим, наделенным полной ответственностью за объединение всех функций в стратегию.

В целом, эта матрица может помочь при формировании вариантов и выборе управленческих решений. Например, если ваше изделие или услуга занимает большую долю рынка, имеет высокие темы роста, то вы скорее всего будете придерживаться стратегии роста, а если ваш изделие или услуга занимают малую долю рынка и имеет низкий темп роста, то вы можете выбрать стратегию отсечения лишнего.

Матрица Бостонской консультативной группы (БКГ или BCG) позволяет позиционировать каждый вид продукции и принять по ним определенную стратегию. С помощью матрицы производится анализ портфеля (набора) производимой продукции с целью выработки стратегии о дальнейшей судьбе продуктов.
Пользование матрицей.
По оси абсцисс (горизонтали) откладывается отношение объема продаж (иногда стоимости активов) фирмы в соответствующей бизнес-области к общему объему продаж в данной области у ее крупнейшего конкурента (лидера в этом бизнесе). Если компания сама является лидером — тогда к первому следующему за ней конкуренту. Соответственно выявляются слабые (меньше 1) и сильные конкурентные позиции продукта фирмы.
По оси ординат (вертикаль) оценка производится за последние 2-3 года, при этом берется средневзвешенное значение объемов производства в год.

Также необходимо учитывать инфляцию.
Далее на основании вариантов стратегий выбирается направление вложения денежных средств.

«Звезды». Приносят высокие прибыли, но требуют больших инвестиций. Стратегия: сохранить или увеличить долю на рынке.

«Дойные коровы». Приносят стабильный доход, но поток наличности может внезапно закончиться из-за «смерти» продукта. Не требуют больших инвестиций. Стратегия: сохранить или увеличивать долю рынка.

«Трудный ребенок» (Знак вопроса). Необходимо их двигать в сторону «звезд», если требуемый для этого объем инвестиций приемлем для компании. Стратегия: сохранение или увеличение, или сокращение доли рынка.

«Собаки». Могут быть значимыми в случае занятия узкоспециализированной ниши на рынке, иначе требуют инвестиций для увеличения доли рынка. Возможно, вообще необходимо отказаться от производства этого продукта. Стратегия: довольствоваться положением либо сокращать, либо ликвидировать долю на рынке.

На стратегический выбор влияют следующие факторы:

  • Риск – является фактором жизни компании, но высокая степень риска может разрушить её.
  • Прошлые стратегии – часто сознательно или бессознательно руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив выбранных организаций.
  • Реакция собственников (или акционеров) – часто ограничивает действия руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы.
  • Фактор времени – реализация хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации.

***

Реализации и оценка стратегии

Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. Чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенным в достижении поставленной цели руководители организации должны разрабатывать планы, программы, проекты, бюджеты, мотивировать процесс, т.е. управлять им.

Система планов, программ и проектов кроме выполнения функции выполнения является важным инструментом распределения стратегических и тактических ресурсов. Оценка стратегии производится путём сравнения результатов стратегии с целью. Оценка должна проводиться системно и непрерывно чтобы быть объективной.

При оценке процесса стратегического планирования необходимо ответить на следующие вопросы:

  • Является ли стратегия совместимой с возможностями организации?
  • Предполагает ли стратегия допустимый риск?
  • Имеет ли организации достаточно ресурсов для реализации стратегии?
  • Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?
  • Является ли данная стратегия лучшим способом применения ресурсов организации?

Существуют ряд количественных и качественных критериев, которые используются в процессе оценки стратегии:

  • количественные (доля рынка, рост объёмов продаж, уровень затрат и эффективности производства, текучесть кадров, удовлетворённость работников, чистая прибыль, курс акций, нормы дивидендов);
  • качественные (способность привлечь высоко квалифицированных менеджеров, расширение объёма и услуг клиентам, углубление знаний рынка, снижение количества опасности, использование возможностей).

***

Школы стратегического планирования



Процесс стратегического планирования осуществляется в несколько этапов:

1 — определение миссии организации;

2 — определение целей деятельности организации;

3 — управленческое исследование и оценка сильных и слабых сторон деятельности организации;

4 — оценка и анализ внешней среды;

5 — формирование и анализ стратегических альтернатив;

6 — выбор стратегии;

7 — реализация стратегии;

8 — оценка стратегии на предмет соответствия установленным критериям.

Рассмотрим содержание этих этапов.

I — II этапа: определение миссии и целей деятельности организации.

Это первые и наиболее ответственные решения, которые принимает менеджер. Миссия и общеорганизационные цели деятельности организации служат ориентиром для всех других этапов планирования. Содержание этих этапов были рассмотрены на предыдущей лекции. Еще раз отметим, что цели должны удовлетворять следующие основные требования: достижимость, конкретность, ориентация во времени.

III этап: оценка сильных и слабых сторон (позиций) организации. На этом этапе процесса планирования определяются плюсы и минусы деятельности организации.

IV этап: оценка и анализ внешней среды состоят в выяснении тенденций, угроз и шансов, а также возможных «исключительных» ситуаций, способных качественно изменить прошлые тенденции.

V этап — формирование и анализ стратегических альтернатив (формирование вариантов стратегий).

Стратегия — это всесторонний комплексный план, предназначенный для реализации миссии и достижения целей. Иными словами, стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, который разрабатывается на перспективу и должен способствовать достижению миссии организации и целей, ее конкретизируют VI этап — выбор стратегии является важнейшим этапом стратегического планирования. Предполагается сравнения перспектив фирмы в тех видах деятельности, которыми она занимается. Это необходимо для определения приоритетов развития и распределения ресурсов между различными видами деятельности. На этом этапе анализ можно завершить, и руководство организации может переходить к составлению долгосрочных программ, планов и бюджетов. Но часто существующие виды деятельности не дают оснований для уверенности в достижении долгосрочных целей, поскольку не обеспечивают достаточных темпов роста или стратегически уязвимыми (высокая вероятность изменения структуры потребностей) и т.д.. Учитывая это необходимо осуществить анализ путей диверсификации (с лат.-Удаленный — распространение деятельности на новые сферы).

VII этап — реализация стратегии.

Планирование реализации стратегии осуществляется с использованием административных рычагов (тактики, процедур, правил, политики) и экономических рычагов (путем формирования бюджета, применение системы показателей).

Все рассмотренные стратегии реализуют с использованием таких административных рычагов:

1. Тактика — это краткосрочные планы, которые конкретизируют стратегию.

2. Политика — это общее руководство для действий и принятия решений, которые облегчают достижение целей, положения, в соответствии с которым устанавливаются параметры принятия второстепенных решений, которые часто повторяются.

Политика дает общие указания по осуществлению деятельности, а фактически является наиболее типичным и простым видом так называемых «стабильных планов» (директив, направленных на увеличение общей общей эффективности на основе соблюдения простейших принципов организации), рассчитанных на управление ежедневными процессами в организации. Кроме политики, к ним относят процедуры и правила.

3. Процедуры — действия, которые следует выполнять в конкретной ситуации.

4. Правила — указывают на то, что следует сделать в специфической одноразовой ситуации. Они рассчитаны на конкретное, ограниченное вопросы и часто носят рекомендательный характер.

Применение тактики, политики, процедур и правил позволяет создать определенный организационно-распорядительный механизм, направленный на обеспечение реализации стратегии.

VIII этап — оценка стратегии на предмет соответствия установленным критериям. Процесс оценки стратегии организации — это механизм обратной связи ‘связи для корректировки стратегии.

Часто при реализации стратегического плана возникают помехи, обусловленные или несовершенным оценкой менеджерами внешнего окружения, или завышением оценки возможностей фирмы. Поэтому процесс реализации стратегии необходимо постоянно анализировать, обеспечивать обратную связь для корректировки стратегии и служить средством предотвращения ошибок при разработке новой.

Оценивая эффективность стратегии, необходимо учитывать следующие аспекты:

— Есть стратегия совместной с финансовыми возможностями фирмы;

— Достаточно квалифицированный для ее осуществления менеджмент фирмы;

— Укладывается она в приемлемый для руководства фирмы уровень риска;

— Учитывает она все возможности и угрозы внешнего окружения;

— Можно реализовать данную стратегию в рамках существующей организационной структуры и если нет, то насколько сложно будет ее изменить;

— Пригодна существующая организационная культура для реализации стратегии;

— Есть стратегия лучшим способом использования ресурсов фирмы.

Особое место в плановой организации деятельности фирмы занимает перспективное, стратегическое планирование, что является одной из основных функций управления и составляет процесс определения целей создания организации, а также путей их достижения. Стратегическое планирование формирует основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля менеджмента ориентированы на разработку и реализацию стратегических планов. Динамический процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции. Не используя преимущества стратегического планирования, фирма и отдельные ее сотрудники будут лишены реального способа оценки цели и направления развития предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления коллективом фирм. Можно отметить, что стратегическое планирование становится все более актуальным и для украинских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой, так и с иностранными компаниями.

Разработка программы деятельности фирмы является первым этапом стратегического планирования, еще представляет управленческую деятельность с создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга.

Задача руководства фирмы — создать хозяйственный механизм, который обеспечивает наиболее быстрое ее адаптацию к изменяющимся внешним условиям. Это позволит уменьшить неопределенность и риск в хозяйственной деятельности и обеспечить концентрацию ресурсов на выбранных приоритетных направлениях.

Разработка и реализация стратегии — важнейшая функция руководителей фирмы высшего звена управления. Без стратегического планирования фирма подобная кораблю без кормчего. Стратегия формулирует основные цели фирмы и пути их достижения таким образом, чтобы обеспечить единую направленность действий всего коллектива фирмы.

В рамках стратегического планирования решается множество вопросов управления фирмой, в том числе: разработка общефирменной стратегии; подготовка стратегических решений в отдельных хозяйственных сферах; анализ конкурентной среды; определение основных целей фирмы; управление стратегически важными факторами деятельности на рынке; формирование маркетинговой стратегии на рынке отдельных товаров; изучение жизненного цикла продукции на рынке; управление портфелем заказов; выявление стратегических перспектив финансирования капиталовложений; формулирование общей концепции развития предприятия; анализ перспектив; исследование структуры расходов.

Планирование, как известно, составляет составляющую времени стратегического управления.

Процесс стратегического управления осуществляется в три этапа: сначала определяются долгосрочные перспективы развития предприятия, его основных подразделений; на этапе реализации планов разрабатываются мероприятия по осуществлению фирменной стратегии; с помощью контроля выявляются основные проблемы в области реализации стратегии компании.

Стратегическое планирование определяет характер стратегического управления. Реализация стратегических планов, стратегический контроль и выявление проблем, возникающих, относятся к сфере оперативного управления и поэтому не могут рассматриваться как стратегические факторы.

Подчеркнем такие особенности стратегического планирования: оно ориентируется на долгосрочную перспективу; стратегические планы определяют основные направления развития предприятия; обозначены определенные «ниши» хозяйственной деятельности в дальнейшем подлежат заполнению средствами оперативного планирования; основная цель стратегического планирования заключается в обеспечении будущей успешной деятельности предприятия.

Процесс стратегического планирования может быть представлен в виде последовательного решения стратегических проблем. При этом этапы их решения разграничиваются таким образом, чтобы на каждом могли быть использованы свои специфические методы.

На первом этапе устанавливаются стратегически важные сферы деятельности предприятия, то есть те, которые руководствуются и планируются относительно независимо от других рынков и инфраструктур. При разграничении стратегических хозяйственных зон учитывается следующее:

1.Для каждой стратегической зоны должно быть определено самостоятельное рыночное задачи, ориентированное на внешней по отношению к предприятию рынок, четко определен по характеру потребностей клиентуры.

2.Стратегічна зона хозяйственной деятельности предприятия должна быть и самостоятельно управляемой, чтобы в случае необходимости фирма могла отказаться от какой-либо стратегической сферы деятельности, не причинив при этом особого вреда другим сферам. Самостоятельное рыночное задачи является необходимым, но отнюдь не достаточным условием для удовлетворения второй требования. Стратегическая зона должна привлекать не только собственным рынком, но и своей инфраструктурой. Скажем, малые и средние фирмы чаще всего опираются только на одну стратегическую зону.

3. В рамках стратегической сферы фирма должна добиться определенных конкурентных преимуществ.

Поскольку последние достигаются только в борьбе, для стратегической зоны деятельности фирмы нужно определить всех явных конкурентов.

4. Стратегические зоны должны быть стабильными в течение длительного периода, поскольку все стратегическое планирование ориентируется на долгосрочную перспективу.

Второй этап стратегического планирования характеризуется анализом отдельных стратегических зон. При анализе не затрагиваются общо-фирменные проблемы, поэтому отдельные стратегические сферы имеют свою рыночную специфику и внешнее окружение, а их инфраструктура имеет свои сильные и слабые стороны относительно конкурентов. Отсюда различные сферы хозяйственной деятельности предприятия имеют свои риски и особые шансы на успех. Анализ внешней среды и норм регулирования обнаруживает стратегически важные тенденции развития в экологии, технологии, экономике, правовом регулировании, обществе и политике. Он помогает выяснить важнейшие изменения в поведении рабочих, профсоюзов, государственных учреждений, кредиторов.

Анализ рынка и отрасли наиболее сложный участок исследования. Главное здесь изучения жизненного цикла продукции, рыночных сегментов и отраслевой структуры. Очень важно сравнение возможностей предприятия с конкурентами. В основе — изучение структуры расходов. При этом выявляются сильные и слабые стороны экономики фирмы. В результате руководству фирмы должен быть представлен план благоприятных шансов и рисков для данной хозяйственной сферы.

На третьем этапе отрабатывается принципиально важный документ, в котором определяются цели и задачи предприятия, разграничиваются сферы деятельности, фиксируются долгосрочные целевые установки.

На четвертом этапе разрабатывается загальнофірмова стратегия на установленный отрезок времени — на срок от 5-ти до 10-ти лет. При этом, если предприятие действует в нескольких стратегических зонах, то для каждой из них должны предусматриваться свои цели и ресурсы. Обследуя деятельность предприятия одной хозяйственной зоной загальнофірмова стратегия определяет факторы успеха, которые обеспечивают ему преимущества в борьбе с конкурентами. Загальнофірмова стратегия включает в себя проекты и программы, с помощью которых эти факторы успеха могут быть реализованы. Только в этом случае стратегическое планирование способно привести к улучшению положения предприятия.

Если на пятом этапе реализуется стратегическое планирование относительно уровня отдельной сферы деятельности (что базируется на целях и распределении ресурсов, предусмотренных загальнофірмовою стратегией), то на шестом этапе разрабатывается функциональная стратегия как на уровне отдельной зоны, так и всего предприятия. Здесь учитываются, например, управление капиталовложениями, связи с общественностью, поддержка престижа компании, научные исследования и разработки.

На последнем этапе реальность целей, намеченных на предыдущих этапах планирования, устраивается путем разработки долгосрочных финансовых планов. По результатам оценок финансовой перспективы отметки стратегического плана могут быть скорректированы. В зависимости от финансовых обстоятельств фирмам приходится даже предвидеть структуру зон хозяйственной деятельности, которые составляли основу стратегических планов. Это необходимо, например, когда используемые стратегические зоны, хотя и обеспечивают в будущие несколько лет достаточный доход, не имеют большого потенциала в более отдаленной перспективе. В этом случае обращаются к политике диверсификации производственной деятельности, создавая новые зоны деловой активности.

Содержание стратегического планирования заключается в создании условий для сдерживания стремление руководителей к максимизации текущей прибыли в ущерб достижению долгосрочных целей; ориентирование руководителей преимущественно на предвидение будущих изменений внешней среды, а не реагирование на изменения, которые уже происходят; создании условий для руководства фирмы в установлении обоснованных приоритетов распределения имеющихся ресурсов, их мобилизации с целью достижения поставленных конкретных задач.

Важным фактором стратегического планирования является то, чтобы стратегия, разработанная руководителями высшего звена управления фирмой, была бы поддержана руководителями среднего звена и всеми работниками.

Последние должны четко представлять свою роль в деятельности фирмы и достижении ею долгосрочных и краткосрочных целей. Для этого они должны быть соответствующим образом проинформированы. Без ясной формулировки целей нет возможности объединить всех работников для их достижения. Отсюда очень важным этапом стратегического планирования является определение целей и задач фирмы. При формулировании целей фирмы рекомендуется использовать количественные показатели, например, доля товаров фирмы по странам, товарах или сегментах; объемы продаж товаров и услуг на рынках натуральном или денежном выражении; размер прибыли фирмы; производственные затраты по изготовлению и сбыту продукции и другие качественные показатели, характеризующие освоение новых рынков; разработку и сбыт новой продукции; охрану окружающей среды в странах, где действует фирма; обеспечение занятости в регионах, где фирма ведет торговлю или открывает филиалы, и т.д.

Если оценивать эволюцию стратегического мышления на предприятиях Запада, то прослеживается определенная линия развития. ее можно разделить на четыре фазы, которые на практике часто приходится проходить одну за другой, прежде чем достичь наиболее совершенной формы стратегического планирования.

По мере того, как экономическая деятельность предприятия переходит в каждую следующую фазу, стратегическое планирование становится все более эффективным.

И фаза сосредоточена на финансовом планировании. Формальное планирование ограничивается ежегодной процедурой составления бюджета, что дает некоторое представление о перспективах на будущее за доходами и расходами. Разработана стратегия редко бывает чисто формальной и частично базируется на интуитивных оценках нескольких сотрудников из высшего руководства предприятия.

Однако многие предприятия имеют слишком сложную структуру, чтобы принимать решение по такой схеме. Они разрабатывают свою методику планирования и переходят во вторую фазу.

В II фазе финансовое планирование дополняется долгосрочным планированием. Финансовые результаты прогнозируются на несколько лет вперед (на 3-5 лет), чаще на основе картины экономической деятельности в прошлом. Недостаток такого подхода в том, что результаты, которые есть в нашем распоряжении, оказывают некоторое ощущение уверенности и безопасности (данные бывают получены на основе самых современных статистических методов). Кажется, что, судя по прошлых результатов, будущее вполне можно предположить. Часто важные стратегические факторы бывают похоронены под огромным количеством цифр и таблиц. Поэтому, в худшем случае, планирование на данном этапе становится рутинным делом корректировки плана.

Предприятия, которые накопили опыт долгосрочного планирования, достигают III фазы: планирование с учетом внешних факторов. В этом случае в стратегическом планировании предприятию необходимо учитывать развитие событий вне его стен. В отличие от предыдущей фазы здесь обращается особое внимание на факторы макроэкономического развития, то есть социально-демографические факторы и новейшие технологические разработки, важны в данной отрасли. Затем проводится углубленный анализ состояния конкуренции и конкурентоспособности на важнейших рынках сбыта. Для этого становятся необходимыми аналитические обзоры состояния дел на рынке. На основе таких данных, с учетом творческого подхода, разрабатываются альтернативные стратегии, которые сравниваются друг с другом, прежде чем предприятие сделает выбор.

IV фаза — фаза стратегического менеджмента. Это наиболее передовой этап стратегического планирования. Здесь применяется не только долгосрочное планирование и планирование с учетом внешних обстоятельств, но и постоянно уделяется внимание сохранению собственных преимуществ в конкуренции, укреплению собственных позиций. Руководство предприятия в общем и целом направляет процесс планирования, но идеи и мысли, которые являются ценными для самого процесса планирования, формируются в недрах предприятия.

Стратегическое планирование не может выглядеть как сухое оперирования цифрами. Творческие оценки и интуитивный подход сотрудников имеют стратегическое планирование самое непосредственное влияние. Фактически вы всегда имеете дело с дилеммой: одни только цифры обедняют экономическую деятельность, но без цифр вы очень рискуете.

Процесс стратегического планирования состоит из трех фаз:

Фаза А — формулирование стратегии.

Фаза В — предоставление стратегии конкретной формы.

Фаза С — оценка и контроль.

Фаза А. Формулировка стратегии. В этой фазе выделяют следующие шаги:

первый шаг — определение цели экономической деятельности предприятия;

второй шаг — определение факторов окружения (внешний анализ). Он дает картину возможностей и опасностей, которые подстерегают во внешней среде;

третий шаг — критический самоанализ (внутренний анализ).

Речь идет о внутреннем анализ, то есть анализ ситуации на предприятии. Ситуация внутри его стен, как и внешние факторы, может меняться. Под влиянием обстоятельств положительные моменты могут стать отрицательными, но, к счастью, бывает наоборот.

Основные функции учитываются во внутреннем анализе:

— финансы (финансовое положение, структура расходов);

— трудовые ресурсы (профессиональные знания и навыки, отношение к работе, текучесть);

— сбыт и маркетинг (исследование рынка, аппарат сбыта);

— производство продукции (гибкость, эффективность, технология);

— исследования и разработки (разработка новых видов продукции, внедрение новаций).

Четвертый шаг — формирование стратегии.

Если все сделано как следует на первом шаге, то есть разработана конкретная цель, то после второго шага известно, какие возможности могут быть и какие опасности подстерегают предприятие снаружи.

После третьего шага мы знаем сильные и слабые стороны самого предприятия. Возможности и опасности с одной стороны нужно связать с сильными и слабыми сторонами с другой. С этой комбинации выкристаллизовывается стратегия, которая помогает достичь поставленной цели.

Фаза В. Предоставление стратегии конкретной формы.

Когда мы говорим о предоставлении стратегии конкретной формы, то имеем в виду, что сформулированная стратегия реально будет внедряться в деятельность предприятия в форме программ, планов и бюджетов. Оперативный менеджмент (менеджеры подразделений, бизнес-менеджеры и менеджеры функционального уровня) как раз за это и отвечает.

Вот проблемы, с которыми чаще всего приходится сталкиваться при предоставлении стратегии конкретной формы:

— оказание конкретной формы требует больше времени, чем планировалось;

— была отсутствует должная координация действий;

— вступали в действие некеруючі внешние факторы;

— недостаточная осведомленность и подготовка низшего эшелона. Все больше менеджеров высшего эшелона уделяют внимание созданию условий для эффективного внедрения стратегии. Они больше чем когда-либо понимают, что успешное предоставление конкретной формы стратегии зависит от наличия правильной организационной структуры, обученного персонала, заинтересованного в своей работе, адекватных систем информации и управления.

Фаза С. Оценка и контроль.

Оценка и контроль — это процесс детального рассмотрения всей деятельности и ее результатов, которые сравниваются с запланированными.

Хотя оценка и является последней фазой процесса стратегического планирования, она служит как бы обратной связью с предыдущим процессом. Все отклонения регистрируются, обсуждаются их причины и последствия. Возможна корректировка стратегии.

Долгосрочное и стратегическое планирование довольно широко использовалось в практике управления многих крупных организаций. Базовым принципом стратегического планирования является адаптивность планов. Это важная, но не основное отличие долгосрочного планирования от стратегического планирования.

Основное отличие между долгосрочным и стратегическим планированием заключается в трактовке будущего. В системе долгосрочного планирования делается предположение, что будущее может быть предусмотрено путем экстраполяции тенденций роста, которые сложились исторически.

В стратегическом планировании не делается предположение, что будущее обязательно должно быть лучше, чем прошлое, и его можно изучать методами экстраполяции. Поэтому в стратегическом планировании важное место отводится анализу перспектив организации, задачей которого является выявление тех тенденций, угроз, возможностей, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить тенденции, которые сложились. Этот анализ дополняется анализом позиций в конкурентной борьбе.

Стадии и факторы выбора стратегии

Проанализировав внешние опасности и новые возможности, руководство организации может приступить к выбору стратегии. Выбор стратегии — центральный момент стратегического управления. Процесс выбора состоит из стадий разработки, доводки и анализа (оценки).

На первой стадии создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Здесь важно разработать как можно больше альтернативных стратегий, привлечь к этой работе не только высших руководителей, но и менеджеров среднего звена. Это существенно расширит выбор и позволит не пропустить потенциально лучший вариант.

На второй стадии стратегии дорабатываются до уровня адекватности цели развития организации во всем их разнообразии и формируется общая стратегия.

На третий — анализируются альтернативы в рамках выбранной общей стратегии фирмы и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. Общая стратегия наполняется конкретным содержанием, за отдельными функциональными зонами организации разрабатываются отдельные стратегии.

На выбор стратегии влияют многочисленные и разнообразные факторы.

Выделим наиболее важные:

1. Вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает организация. В первую очередь здесь принимается во внимание уровень конкуренции со стороны организаций, которые производят одинаковую продукцию или продукцию, что н заменяет и поставляет на те же рынки.

2. Состояние внешнего окружения. Стабильное оно или подвергается частым изменениям? Насколько предполагаемые эти изменения?

3. Характер целей, которые ставит перед собой организация; ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры или владельцы организации.

4. Уровень риска. Риск является реальным фактором жизнедеятельности организации. Слишком высокая степень риска может привести организацию к краху. Поэтому перед руководством, всегда встает вопрос — какой уровень риска для организации является допустимым?

5.

Внутренняя структура организации, ее сильные и слабые стороны. Сильные функциональные зоны организации способствуют успешному использованию новых возможностей, которые открываются. Слабые стороны требуют постоянного внимания со стороны руководства в выборе стратегии, ее реализации, чтобы избежать потенциальных угроз и успешно конкурировать с другими организациями.

6.

Опыт реализации прошлых стратегии. Этот фактор связан с «человеческим фактором», с психологией людей. Он может носить как позитивный, так и негативный характер. Часто руководители сознательно или интуитивно находятся под влиянием опыта реализации стратегий, выбранных организацией в прошлом. Опыт позволяет, с одной стороны, избежать повторения прошлых ошибок, а с другой стороны, ограничивает выбор.

7. Фактор времени. Этот фактор при принятии управленческих решений играет важную роль. Он может способствовать успеху или неудаче организации. Даже самая прекрасная стратегия, новая технология или новый товар не приведут к успеху, если они будут заявлены на рынок не вовремя. А это может привести организацию к большим потерям или даже к банкротству..

Многофакторность выбора стратегии во многом определяет необходимость разработки нескольких стратегических альтернатив, из которых и осуществляется окончательный выбор. Стратегические альтернативы — набор различных отдельных стратегий, позволяющих достичь стратегической цели организации, в рамках выбранной базовой стратегии и ограничений на использование имеющихся ресурсов. Каждая стратегическая альтернатива предоставляет различные возможности организации и характеризуется различными затратами и результатами.

Например

После того, как определена общая идея развития предприятия, то есть очерчена логика будущего движения, руководитель, используя также SWOT-анализ, может построить функциональные стратегии реализации общей идеи. Для этого нужно переписать все проблемы и преимущества, которые есть у предприятия, и напротив каждой из них указать наиболее общие решения. Затем эти решения детализируются по функциональным направлениям: производство, финансы, маркетинг, кадры, организационная культура и доводятся до каждого функционального руководителя (таблица 6.4.).

Таблица 6.4. Набор функциональных стратегий развития ОАО «Молочник»

В производстве:

Обеспечение соблюдения технических стандартов изготовления продукции, ее высокого качества, проведение технического перевооружения основных мощностей и повышение общего уровня фондоозброєності труда.

В маркетинге:

Создание подразделения маркетинга на предприятии и наладка поступления маркетинговой информации до высшего руководства, мощная сбытовая политика; расширение каналов распределения продукции.

В финансах:

Соблюдение нормативных соотношений основных финансовых коэффициентов, освобождение от нерентабельной линии по производству макарон, преодоления зависимости от внешних источников финансирования доступными способами.

В кадрах:

Обеспечение подбора, расстановки и рационального использования кадров, опережение темпов прироста производительности труда над уровнем заработной платы, снижение уровня текучести кадров путем разработки системы вознаграждений.

В организационной культуре:

Проводить работу по созданию и применению норм организационного поведения; повысить готовность коллектива к изменениям; убедить трудовой коллектив работать как единая команда, которая имеет общие цели, достижение которых приведет к удовлетворению личных потребностей каждого работника

Как видим, функциональные стратегии только позволяют быстрее и рациональнее достичь общей цели предприятия: доходности, высокого уровня культуры, профессионализма управления


Назад  

Записи созданы 771

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Похожие записи

Начните вводить, то что вы ищите выше и нажмите кнопку Enter для поиска. Нажмите кнопку ESC для отмены.

Вернуться наверх