12 принципов

«Создать творческую созидательную организацию, тщательно выработать здравые идеалы, чтобы затем твердо проводить их в жизнь; постоянно рассматривать каждый новый процесс не с ближайшей, а с высшей точки зрения, искать специальных знаний и компетентного совета повсюду, где только можно их найти, поддерживать в организации сверху донизу высокую дисциплину, строить всякое дело на твердой скале справедливости — вот основные проблемы, к немедленному разрешению которых призван здравый смысл высшего порядка».

***

Как мы видим суть второго принципа Эмерсона в том, что придерживаться принципов здравого смысла сложнее нежили купить новое оборудование или набрать дополнительный штат. Интересно почему же классик в этом так уверен 🙂

Я исхожу из своей практики. Под «здравым смыслом», в данном контексте Эмерсон имеет ввиду желание выявить истинные причины проблем, быть рассудительным до конца. Казалось бы банальная вещь…но поверьте это так кажется. Часто мы придерживаемся не здравого смысла, а:

— своих эмоций, «хотелок»

— то, что на поверхности, а по факту является следствием проблемы, а не причиной

На эмоциональном фоне, а это неизбежно, когда человек сталкивается со сложной неопозноваемой проблемой,типичная реакция: — «как все это надело» или «сколько можно говорить одно и то же» и т.д., найти истинную причину проблемы это и есть придерживаться принципа здравого смысла, но это на словах легко, а по факту, мы больше придерживаемся эмоциональных оценок проблемы, что нас ВСЕГДА уводит в сторону от правильных решений. Человеку сложно оставаться рассудительным в оценке когда все вокруг утверждают «что этот цвет белый», а вы уверены, что это черный цвет. Психологические эксперименты проводимые с людьми подтверждают колоссальную силу социального давления. Принимать привычные решения легче. Как только решение вопроса переходит границу привычного, людям СЛОЖНО здраво рассуждать. Все что для людей непривычно, все что малознакомо, призывает наш рассудок отбросить, бежать из этого места. Неизвестность таит в себе угрозу, так устроена человеческое восприятие. Конечно в такой ситуации, а сложные проблемы всегда такие, сложно сохранить здравые рассуждения. Автор еще призывает управленцев быть честными, если даже правда может лишить нас премий или даже работы. Данную проблему еще сложнее устранить, поэтому автор не спроста упоминает слово «мужество».

***

***

Цитата

Правильная же производственная организация, организация производительная и созидательная, должна заключаться в том, чтобы компетентные специалисты формулировали основные принципы дела, обучали всех и каждого их применению и неумолимо следили за всеми нарушениями.

— управленцы должны быть компетентны в «теме» или нанимать специалистов, которые знают дело

— обязательное обучение с соблюдением всех законов педагогики: «теория — практика — контрольная работа»

— создание бизнес процессов с контрольными точками

***

3. Принцип компетентной консультации.

цитата:

Когда задумывалась железная дорога из Петербурга в Москву, инженеры явились к императору Николаю I и почтительнейше спросили его, по каким местам вести путь. Император взял карандаш и линейку, провел от Петербурга до Москвы прямую линию и сказал: «Вот вам, господа, и направление». И дорога обошлась по 337 тыс. долл. с мили, а миль в ней около 400. В Финляндии же, где постройкой руководила группа знающих инженеров, железная дорога обошлась по 23 тыс. долл. с мили.

***

Подлинно компетентный совет никогда не может исходить от одного человека.

**

Гаррингтон Эмерсон в данном принципе нам раскрывает две проблемы, которые должны руководители избегать или устранять. — «правильные» знания нужно добывать, как правило они не лежат на поверхности. В данном контексте можно упомянуть новомодный термин «нетворкинг», который может служит частичным решение в данном вопросе, но это только часть решения. Вторая часть решения проблемы третьего принципа заключается в умении реализовать, «довести до ума» правильное решение. Мало просто знать правильное решение, нужно еще и реализовать данное решение. Это совершенно разные компетенции. В идеале оье компетенции должны присутствовать у руководителя, но если такого руководителя нет, то ЧЕТКО разграничить их. Яркий пример, когда этому мало придается значение, это запуск новой продукции начинающими предпринимателями. Создается жизнеспособный продукт, не революционный, но достаточно интересный на конкурентном рынке, но забывает закладывать в стратегию продвижение/продажи. Порой на создание хорошего продукта требуется меньше усилий, чем на продвижение. И точно можно сказать, что это совершенно разные компетенции. Когда бизнес все больше усложняется, мир движется в сторону большей специализации, будет более надежным разграничить эти функции. По сути сегодня это уже делается крупными компаниями, для создания продукта под своим брендом привлекаются одни специалисты или компании, а для продвижения другие. Даже в компаниях средней руки существует отдел разработок и отдел маркетинга(гипотеза).

***

Талантливый председатель правления трансконтинентальной железной дороги оказался в большом затруднении в связи с разливом реки, которая размыла полотно, проходившее по склону холма. Высококвалифицированные инженеры советовали отодвинуть полотно в сторону, что обошлось бы в 800 тыс. долл. Председатель вызвал подрядчика и дорожного мастера ирландца. Они спешно выехали на место происшествия в личном вагоне председателя правления и целый день пробродили там, изучая местность.По их совету и плану было выкопано несколько канав, которые и отвели воду от холма. Все работы обошлись в 800 долл. и увенчались полнейшим успехом.

***

4. Принцип дисциплины.

***

Не является ли совершенно невероятной близорукостью отбрасывать такое могучее средство дисциплины, как дух завода, общие правила поведения, и вместо того полагаться на беспорядочные дисциплинарные акты со стороны недисциплинированных начальников, облеченных мелким официальным авторитетом?

***

Как мы тут видим, Эмерсон с особой остротой подчеркивает важность создания дисциплины через «дух завода», выражаясь современным языком, через корпоративную культуру. Он считал создание корпоративной культуры залогом дисциплины, а не приказы, регламенты и правила начальства. Думаю, любой кто занимается изучением управленческих проблем в обществе однозначно подтвердит тот факт, что законопослушность сильно зависит не от количества законов а от воспитания, ну и справедливости системы наказаний и поощрений. Будет не лишним привести тут цитату приписываемую Вольтеру: «Многочисленность законов в государстве есть то же, что большое число лекарей: признак болезни и бессилия.» Наверное сразу на ум приходит закон идеальности, что самая лучшая дисциплина там где не ни одного закона, т.е. все соблюдается на уровне «врожденных» ментальных установок. Компания, которая стремится к идеальной дисциплине должен думать как правила и регламенты заменить «корпоративным духом». Законы,правила которые нужно соблюдать создают много неудобств, но если эти установки «встроены» в ментальные ценности человека, он их соблюдает так как считает, что он это ДОЛЖЕН делать, а потому, что это нарушает дисциплину. Политтехнологи это называют инсталляцией ценностей в мировоззрение людей. Эмерсон говорил об инсталляцией ценностей в сознание сотрудников, когда предлагал укреплять дисциплину через «дух завода».

***

Если дух завода не выкидывает всех неподходящих людей за борт, если установленные нормы оперирования и управления, точный, быстрый и полный учет, вознаграждение за производительность не устраняют автоматически, безошибочно и бесшумно всех неподходящих работников, то тогда и только тогда необходимо энергичное вмешательство сверху.

***

Согласно данному принципу, любое «ручное управление» становится форс-мажором, почти аварией в управляемости компании. В цитате выше под «ручное управление» подразумевается то, что классик назвал «энергичное вмешательство сверху»

***

Дисциплина начинается еще прежде приема кандидата на службу…

***

Автоматическая дисциплина, заслуживающая включения в число принципов производительности, есть не что иное, как подчинение всем прочим одиннадцати принципам и строжайшее их соблюдение так, чтобы принципы эти ни в коем случае не стали двенадцатью отдельными, ничем не связанными правилами.

***

Тут мы видим, что дисциплина становится тем фактором, который позволяет создать СИСТЕМУ и системность, без чего эффективность от внедрения данных принципов будет не эффективной.

5. Принцип справедливого отношения к персоналу

Цитата:

Для производства крайне важно иметь хотя бы немного специалистов, обладающих интуицией, наблюдательностью, понятливостью, с одной стороны, и всем богатством физиологических, психологических, антропологических научных знаний, с другой.

Без компетентного решения этого вопроса немыслима полная справедливость в отношениях между рабочими и работодателями, немыслим успех дела и успех рабочих.

Мне кажется, что данный принцип в реализации самый сложный, так как не указана методология реализации, т.е. указан только важность данного подхода, общие критерии, но этого недостаточно для принятия конкретных мер. Здесь не хватает конкретизации методов, через которые можно было бы создать пошаговую инструкцию к действиям. Эмерсон подчеркивает важность «человеческого фактора». Хотя он сторонник выстраивания бизнеса как систему, как правильно выстроенную систему бизнес-процессов, но все же, он считает, для эффективной системы важно правильно работать с человеческим ресурсом. Он пытается тут обойти подхода «усредненного» сотрудника, под которого разрабатывается бизнес-процессы, а потом в эту систему страивают людей. Аналогично работают многие современные компании, наиболее известный из них компания Макдональдс. Подход Эмерсона отличается от них тем, что он предлагает в созданную систему подбирать людей с учетом индивидуальных качеств. Получается, что подход Эмерсона отличается тем, что он предлагает создать систему, которая будет работать с учетом не с «усредненными» сотрудниками, а создать бизнес-систему, где каждый сотрудник может дать максимальный результат. И система должна быть настроена не на средний показатель возможностей человека, а максимально возможный, но и подбор сотрудников делать более тщательный, и подбирать их соответствующим «системным требованиям».

6. Принцип обратной связи./Быстрый, надежный, полный, точный и постоянный учет

Ожогов человек очень бережется, так как за них природа наказывает неизбежно, быстро и точно, но бактерий мы боимся гораздо меньше, хотя они опаснее ожогов (от одного туберкулеза умирает, быть может, в тысячу раз больше людей, чем от ожогов); дело в том, что здесь результат не так верен и не так скор.

7. Принцип соблюдения строгого порядка посредством планирования работы – Диспетчирование

«…Диспетчерство, подобно всем прочим принципам, представляет собой область науки управления, некоторую часть планирования; но хотя глаз и различает его, как отдельный камешек мозаики, на ощупь оно должно быть неосязаемо, как тот же камешек. Прекраснейшим и совершеннейшим примером диспетчерства является распорядок питания здорового человека, начиная с того момента, как он подносит кусок ко рту, и кончая восстановлением разрушенных внутренних тканей. Сознательно мы ощущаем только приятный вкус пищи, а весь великолепно организованный дальнейший путь, по которому каждая молекула съеденного куска достигает своего конечного назначения, остается для нас незаметным».

8. Принцип наличия норм и расписаний.

«…Выработка рациональных трудовых норм для людей требует, разумеется, точнейшего хронометража всех операций; но, кроме того, она требует всей умелости администратора, вырабатывающего план, всех знаний физика, антрополога, физиолога, психолога.

Данный принцип «пересекается» с 10 принципом — «нормирования операций». Какая между ними принципиальная разница не совсем понятно. Они отличаются, конечно же, но не на столько чтобы ввести отдельный принцип. Под принципом «нормирования операций» автор подразумевает планирование, соблюдение порядка, а под принципом «наличия норм и расписаний» подразумевает разработка норм и стандартов труда на производстве. Хотя это разные вещи, но мне кажется, что эти принципы можно было бы объединить в один.

9. Принцип нормализации условий

10. Принцип нормирования операций

11. Принцип наглядности и точности инструкций

Данный пункт кажется простым и понятным требованием, и вроде нет причин, по которым это было бы сложность делать, НО… сложность в этом и заключается, что простота там кажущееся. Дело в том, что инструкции и наглядные пособия бывают 2 типов, 1 тип, это то что обычно все мы понимаем, специализированные(описания процессов для начинающих специалистов)и 2 тип, это инструкции/регламенты управленческого характера(для руководителей). В первом случае сложность в том, что руководство не совсем вникает в лаконичность написания инструкций, из-за чего они как-бы есть, но постоянно требуется их дополнять устными указаниями, что есть признак плохих инструкций. Во втором случае, проблема в том, что их составить нужно иметь квалификацию управленца выше среднего, которые понимает с какими проблемами сталкивается начинающий руководитель, и все это может изложить достаточно ясно и кратко. Наглядный пример, это карты местности. Они могут быть разной детализации, и разной достоверности. При наложении неточностей на обеих уровнях, можно гарантировать, что у пользователей таких карт всегда проблемы будут.

12. Принцип вознаграждения за производительность.

«…Много лет человечество ищет ответа на вопрос: в чем разница между живым и мертвым? Все, что реагирует на вознаграждение за производительность, — живо; все, что не реагирует на такое вознаграждение, — мертво, неодушевленно».

«…Справедливость требует прямого отношения между вознаграждением за производительность и качеством производительности».

«…Вознаграждение за производительность не сводится к денежной премии. Денежная награда — это только одно из бесчисленных проявлений принципа. Иногда человек бывает готов умереть за улыбку. Гобсон рассказывает об одном человеке, который предлагал пожертвовать своим годовым жалованьем, чтобы его назначили в команду, получившую приказ затопить «Мерримак» у входа в гавань Сант-Яго, Гарибальди обещал своим слушателям голод, жажду, лишения, раны, тюрьму и смерть — но они шли за ним с восторгом и воодушевлением. Двенадцать принципов производительности!… Мы начали с идеалов и идеалами же кончаем. Для того чтобы люди работали хорошо, у них должны быть идеалы; у них должна быть надежда на высокую награду за производительность, а иначе ни внешние чувства, ни дух, ни разум не получают никакого стимула».

Гарингтон Эмерсон (1853-1931) получил образование инженера в Германии, затем работал в США. В книге «Двенадцать принципов производительности» он сформулировал принципы правильной организации как труда отдельного исполнителя, так и производственного процесса предприятия, рассмотрел целесообразность человеческой деятельности с точки зрения производительности, предложил методику достижения максимальной эффективности управления.
Главная идея Эмерсона состоит в следующем: истинная производительность труда всегда дает максимальные результаты при минимальных усилиях.

Напряженный труд дает крупные результаты при усилиях ненормальных. Напряжение и производительность — это не только не одно и то же, но и вещи прямо противоположные. Работать напряженно — значит прилагать максимальные усилия. Работать производительно — значит прилагать усилия минимальные. Известное многим из нас стремление выполнить план любой ценой — это и есть попытка решить экономическую задачу не за счет рациональной организации работы, а путем аврала, командных методов управления, принуждения работников. Не производство должно подстраиваться к управлению, считает Эмерсон, а управление должно обслуживать производство.

Двенадцать принципов производительности

Первый принцип: наличие четко выраженных идеалов. Значение идеалов для практической работы организации трудно переоценить, так что с полным основанием можно говорить при этом об одном из фундаментальных принципов управления.

Второй принцип: здравый смысл. Когда деловая компания не имеет ни идеалов, ни четкой структуры, ни здравого смысла, она не имеет шансов функционировать достаточно эффективно, что может найти свое выражение, например, в ее сверхкапитализации, приобретается и устанавливается ненужное оборудование, создаются избыточные мощности. Все это увеличивает дополнительные накладные расходы и разрушительно воздействует на успех всей организации.

Третий принцип: экспертный совет (компетентная консультация). Роль экспертно-технического персонала в работе организации. Руководители компаний США в ранний период менеджмента полагались лишь на собственное умение и знание и пренебрегали экспертными советами со стороны юристов, бухгалтеров, консультантов и инженеров. Однако по мере усложнения управленческой деятельности им все чаще приходилось обращаться за советом к техническим экспертам. Ни один руководитель не может стать специалистом сразу во всех областях, необходимых для успешного ведения дела.

Четвертый принцип: дисциплина. Работа ради достижения общих идеалов в дисциплинированной организации проявляется преимущественно в форме сотрудничества. «…сотрудничество — это не принцип, но его отсутствие — это уже преступление».

Пятый принцип: честное ведение дела. Руководитель должен иметь три важных человеческих качества: понимание интересов всех сотрудников организации, творческое воображение и чувство справедливости. Одна из сложнейших и трудноразрешимых проблем в деле создания климата справедливых отношений — неумение соблюдать паритет между оплатой и производительностью. Система вознаграждения за труд должна быть такой, чтобы ее уровень на сегодняшний день казался приемлемым и оставалась надежда на лучшее завтра. Подобные системы вознаграждения порождают атмосферу подъема и положительного побуждения к производительному труду.

Шестой принцип: ведение прямого, адекватного и постоянного учета. Учетные документы содержат для руководителей больше информации, чем можно получить путем непосредственного восприятия. Эти документы предупреждают, напоминают о прошлом опыте и позволяют прогнозировать будущее. Ни один руководитель не может оценить состояние дел в своей компании, если отсутствуют данные о нормативах и ценах на материалы, ставках заработной платы и т.д. Только анализируя все показатели, менеджер может правильно судить о реальном уровне производительности и определять степень эффективности в сравнении с заданными нормативами.

Седьмой принцип: диспетчеризация — аспект планирования, который состоит в календарном планировании времени и затрат по аналогии с графиком движения железнодорожных поездов.

Восьмой принцип: стандарты и графики. Заданный набор правил или предписаний, общепризнанных в определенной сфере деятельности. Эти стандарты и нормы могут быть представлены в виде строгих математических формул или в ином виде, если они играют существенную роль в достижении высокого уровня эффективности. Особое значение классики менеджмента придавали применению стандартов при калькуляции затрат, определении нормативов времени и премиальных вознаграждений. Знание и соблюдение нормативных затрат в деле мотивации к производительному труду должны предотвращать негативные влияния, так как «эффективности невозможно добиться от переутомленных, низкооплачиваемых и ожесточенных рабочих».

Девятый принцип: стандартные условия. Часто возникает искушение перескочить через настоящее и начать детальное планирование будущего, опираясь на технические приемы и эмпирические правила, действовавшие в прошлом. Эмерсон подчеркивал, что даже крупнейшие промышленные компании США были связаны техническими условиями, унаследованными от невежественного и неэффективного прошлого, графики часто не выдерживались и вместо рационального контроля приходилось предпринимать трудоемкие аварийные усилия.

Десятый принцип: стандартизация операций. Хорошие результаты невозможно получить чисто случайно. Стандартизация операции для достижения высокой эффективности достаточно соответствующих умственных способностей, силы воли и организационных навыков, позволяющих сообразовывать свои действия со стандартными предписаниями.

Одиннадцатый принцип: нормативные и практические инструкции. Постоянно действующие предписания и наставления к практическим действиям на предприятии. Они служат пособиями для обучения персонала в организации и последовательного совершенствования выполнения заданий.

Двенадцатый принцип: вознаграждение за эффективный труд. Адекватная система оплаты труда позволяет рабочему ощущать ту значимость, которую его труд имеет для предприятия. Вознаграждение за эффективный труд — это признание продуктивности на рабочем месте в пределах ответственности работника. Оптимальной мерой эффективности должен быть при этом не максимум мускульных усилий в течение краткого периода, а скорее комбинация умственного и физического труда, которая обеспечивает рабочему по возможности самые благоприятные условия для одинаково производительного труда как в настоящем, так и в будущем.

Записи созданы 8837

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Похожие записи

Начните вводить, то что вы ищите выше и нажмите кнопку Enter для поиска. Нажмите кнопку ESC для отмены.

Вернуться наверх