Кадровая безопасность

Чумарин Игорь

Журнал «Менеджер по персоналу»

Что такое безопасность компании вообще и кадровая безопасность в частности? Как они соотносятся? Начнем с предположения о том, что вся без исключения деятельность службы персонала направлена на обеспечение безопасности компании. Вы согласны? Если да, то рановато, если нет — давайте уточним термины…

Главная задача системы безопасности — обеспечение максимальной стабильности функционирования компании и достижения целей бизнеса в условиях воздействия объективных и субъективных факторов риска. Одной из составляющих системы безопасности является кадровая безопасность (иногда ее называют «кадровой и интеллектуальной»).

Определим кадровую безопасность как комплекс мер, направленных на предотвращение и устранение угроз и рисков, а также негативных для экономического состояния компании последствий, связанных с работой и поведением персонала, его интеллектуальным потенциалом, трудовыми отношениями в целом. Очевидно, что кадровая безопасность занимает главенствующее положение среди других элементов системы безопасности, так как персонал задействован во всех процессах, происходящих в компании.

Здесь мы хотим развеять заблуждение, связанное с тем, будто бы кадровой безопасностью должна заниматься только служба безопасности. Поиск, отбор, прием, адаптация, увольнение персонала, ведение делопроизводства и т. д. — все эти вопросы, находящиеся в ведении службы персонала, в той или иной степени связаны с обеспечением безопасности. И каждое решение, принимаемое менеджером по персоналу, либо усиливает, либо ослабляет безопасность компании по главной ее составляющей — кадровой.

По статистике, потери от несовершенства системы безопасности составляют от 6 до 9% прибыли компании. Обратите внимание: эти данные характеризуют лишь случаи умышленного нанесения ущерба собственными сотрудниками. Оценить масштабы потерь и упущенной выгоды в результате ошибок персонала, неграмотного использования ресурсов, непрофессионализма, бездействия, нелояльности и т. д. просто невозможно. И никакая служба безопасности не решит эти проблемы самостоятельно, без помощи подразделения, чья деятельность прямо направлена на работу с людьми. Эффективная организация работы служб по управлению персоналом в обеспечении кадровой безопасности может почти на 60% снизить прямые и предотвратить косвенные убытки компании, связанные с человеческим фактором.

Среди угроз кадровой безопасности компании следует различать внешние и внутренние.

Внешние угрозы — это негативные воздействия внешней среды, которые оказывают влияние как на процессы внутри компании в целом, так и на ее кадровую безопасность. К внешним угрозам, в частности, относятся:

  • инфляционные процессы (их невозможно не учитывать при расчете заработной платы и других выплат);
  • сложная ситуация нрынке труд(дефицит определенных специалистов вызывает трудности в подборе качественного персонала);
  • наличие у конкурентов более привлекательных условий труд(может привести к уходу специалистов к конкурентам);
  • переманивание сотрудников конкурентами, иногдс помощью рекрутинговых агентств;
  • оказание внешнего давления нсотрудников (подкуп, шантаж);
  • попадание сотрудников в различные виды зависимости (алкогольная, наркотическая и др.);

Внутренние угрозы — это умышленные, непреднамеренные или неосторожные действия сотрудников, приводящие к ущербу для компании. К ним относятся:

неэффективная организация системы управления персоналом;

  • ошибки в планировании и подборе персонала;
  • некачественные проверки кандидатов при приеме на работу;
  • плохая организация системы обучения;
  • недостаточная мотивация персонала;
  • отсутствие высокой корпоративной культуры.

Недоработки на уровне системы управления персоналом могут приводить к нежелательным для компании последствиям, таким как:

  • уход квалифицированных сотрудников;
  • недостаточная или не соответствующая предъявляемым требованиям квалификация сотрудников;
  • разрушение лояльности и, как следствие, увеличение ущерба от бездействия, саботажа и т. п.;
  • снижение количества рационализаторских предложений и инициатив;
  • ориентация сотрудников на решение внутренних тактических задач в ущерб перспективному развитию;
  • защита сотрудниками интересов своего подразделения в ущерб общим целям предприятия.

Проанализировав работу своей службы персонала с точки зрения безопасности как фактора безубыточности, менеджеры по персоналу смогут значительно расширить этот список.

Попробуем выявить ключевые моменты, определяющие кадровую безопасность любой компании. На наш взгляд, таких моментов три:

1) принятие мер безопасности при приеме на работу, включая прогноз благонадежности. Закономерность здесь прямая: как принимаете на работу, такие люди у вас и работают. Процесс «безопасного» найма включает рассмотрение вопросов безопасности компании на этапах поиска кандидатов, отбора персонала, документального и юридического обеспечения приема на работу, определения испытательного срока и адаптации;

2) формирование лояльности персонала. Безопасность компании напрямую зависит от позитивного отношения сотрудников к компании, однако с сожалением приходится констатировать, что в это направление работы традиционно вкладывается недостаточно ресурсов;

3) контроль за соблюдением правил, норм, зафиксированных документально в виде регламентов, ограничений, режимов, технологических процессов, оценочных операций, процедур безопасности и т. д.

Исходя из вышеизложенного, главными задачами службы персонала являются: обеспечение кадровой безопасности как элемента общей безопасности компании, организация такой системы работы с персоналом, которую можно было бы определить как «безубыточную», и формирование такой корпоративной культуры, которая минимизирует возможные потери. Эту деятельность нельзя рассматривать как отдельное направление в работе менеджера по персоналу — ей должны подчиняться все этапы, процессы и процедуры управления персоналом. И здесь нужны не столько дополнительные ресурсы, сколько переосмысление целей и задач.

Обеспечение кадровой безопасности компании — результат согласованной работы многих служб, в первую очередь, службы безопасности и службы персонала. Каждый кандидат на вакансию, каждый сотрудник предприятия должен рассматриваться, в том числе, и как источник риска, потенциальной угрозы. Риски могут быть связаны как с умышленным нанесением ущерба (хотя это крайность), так и с неосторожностью. Потенциально опасны работники с низкой квалификацией. Опасны и слишком квалифицированные для занимаемой ими должности работники: это часто приводит к невозможности применить высокий профессионализм, к недовольству своей работой и условиями труда. На возникновение рисков влияют отсутствие четко и однозначно закрепленных юридических правоотношений, неадекватная оценка результатов труда. К потерям и убыткам может привести слабое прогнозирование и недостаточный контроль изменения благонадежности и т. д. Предотвращение потерь и убытков, как результат хорошей организации системы кадровой безопасности, может выступать одним из критериев оценки эффективности работы службы персонала.

Теперь рассмотрим основные с точки зрения обеспечения кадровой безопасности аспекты деятельности службы персонала.

Полномочия

Современная служба персонала — это не отдел кадров советских времен, не механизм по документированию приема на работу и увольнения, а один из важнейших ресурсов по обеспечению устойчивости компании на рынке. Ключевые сотрудники службы персонала наделяются соответствующими полномочиями, которые должны быть не только предоставлены, но публично делегированы и зафиксированы документально. В этих вопросах очень важна поддержка руководства компании, проведение согласованной и последовательной политики обеспечения безопасности на всех уровнях управления.

Специалисты службы персонала должны иметь непосредственный доступ к необходимым корпоративным ресурсам : планам стратегического развития компании, информационным массивам и базам данных (в том числе и конфиденциального характера), к аналитическим материалам.

Финансирование службы персонала должно осуществляться как с учетом затрат на реализацию программ работы с персоналом (привлечение квалифицированных кадров, обучение, оценка, развитие, кадровые перемещения, управление лояльностью и т. д.), так и на мероприятия по обеспечению кадровой безопасности предприятия.

Служба персонала должна принимать самое непосредственное участие в разработке документационного обеспечения безопасности . Руководитель службы отвечает за наличие необходимых регламентов и процедур, их функциональность и соответствие действующим нормативно-правовым актам. Существует ряд обязательных документов, непосредственно связанных с безопасностью компании: трудовой договор, правила внутреннего трудового распорядка, договоры о полной индивидуальной и коллективной материальной ответственности, документация по охране труда и т. п. И, конечно, в состав «бумажного» обеспечения безопасности, находящегося в прямой компетенции службы персонала, входит документирование дисциплинарной практики на предприятии и в подразделениях. Кроме того, служба персонала должна иметь право на участие — прямое или косвенное, инициативное или экспертное — в работе по созданию иной документации, связанной с безопасностью, например, пакета документов, регламентирующих сохранность конфиденциальной информации или Положения о внутренней «горячей линии» (по ней любой сотрудник компании может анонимно указать на проблемы или нарушения в области безопасности, ведущие к потерям и убыткам).

Взаимодействие

Конечно, результативность в системе кадровой безопасности немыслима без четкого и эффективного взаимодействия всех подразделений. В компании должно быть регламентировано и описано распределение прав и обязанностей между сотрудниками службы персонала и их коллегами из службы безопасности и других отделов. Документально это может быть закреплено в Положении о взаимодействии в области обеспечения безопасности. В нем определяются: порядок взаимодействия служб на разных этапах работы по обеспечению безопасности, распределению финансирования, порядок согласования при принятии решений, степень доступности для отдельных категорий сотрудников внутренней информации и уровень ее конфиденциальности, ответственность конкретных должностных лиц и т. п.

Взаимодействие службы персонала и службы безопасности должно быть тесным, постоянным и взаимодополняющим. По мнению менеджеров служб безопасности, такое взаимодействие чаще всего проявляется в организации регулярных и достаточно «глубоких» проверок кандидатов. Приведем примеры распространенных проверочных мероприятий:

  • пресловутая проверка по «полицейским» учетам — судимости, существенные административные взыскания, утерянные паспорта, наличие розыскных дел;
  • проверка рекомендаций с мест предыдущей работы через службы безопасности компаний или легендированно (при запросе информации не указываются название организации, должность проверяющего и причины проверки);
  • проверка регистрации по месту жительства (пребывания);
  • проверка кредитной истории через службы безопасности или кредитные отделы банков;
  • проверка на наличие связей в криминальной среде (в том числе связей через родственников и членов семьи);
  • проверка наличия недвижимого и движимого имущества (в том числе на соответствие заявленному);
  • проверка участия в капитале (учреждение, акционирование и т. д.) организаций — юридических лиц;
  • проверка участия (учреждение, попечительство) в некоммерческих организациях — фондах, обществах, ассоциациях, общественных организациях;
  • проверка предоставляемых документов (диплом, паспорт) на подлинность и т. д.

Результаты проверок, проведенных службой безопасности, в документированной форме представляются сотрудникам службы персонала и учитываются при принятии решения о приеме кандидата на работу.

Среди других направлений сотрудничества этих двух служб: оценка благонадежности как кандидатов, так и сотрудников, разработка программ физической защиты персонала, участие службы безопасности в процедурах увольнения работников, совместная работа в комиссиях по материальной ответственности при рассмотрении случаев нанесения ущерба компании и т. д. Не забудем также о необходимости оперативной связи руководителя службы персонала с руководителем службы безопасности. Однако далеко не всегда удается сразу организовать продуктивное сотрудничество по всем пересекающимся вопросам. От кого же должна исходить инициатива в организации совместной работы? Мы полагаем, что от высшего руководства компании.

Взаимодействие с внешними специалистами по обучению и развитию персонала. Обучение персонала — это вклад в развитие компании, упрочение ее конкурентоспособности, безопасности, устойчивости на рынке. Как правило, для проведения корпоративных тренингов и семинаров компании приглашают бизнес-тренеров, консультантов из консалтинговых фирм, психологов, других специалистов. В результате обучения повышается квалификация работников, у них появляется возможность получить более ответственную, интересную и высокооплачиваемую работу. Шаги, направленные на развитие персонала, ведут к сокращению текучести кадров, обеспечивают формирование лояльности персонала, то есть в конечном итоге усиливают кадровую безопасность компании.

Кроме прямого участия в процессе обучения сотрудников компании, внешние специалисты могут помогать решать и другие, более тонкие задачи. Приведем пример такого взаимодействия из личного опыта автора статьи. Бизнес-тренер проводит тренинг по продажам для сотрудников отдела сбыта компании. Перед ним ставятся дополнительные задачи: выявить наиболее ярких, активных участников тренинга и потенциальных лидеров, оценить уровень компетентности руководителя отдела как формального лидера, а также общий психологический климат в коллективе и т. п. Ценность полученной информации состоит в том, что собрана она независимым внешним специалистом. Многое, конечно, зависит от уровня его профессионализма, но часто просто взгляд со стороны позволяет увидеть в людях что-то важное, что мы за привычными штампами перестаем замечать. Сформулировав запрос в виде пожелания: «обратите внимание», менеджер по персоналу сможет получить важную информацию, причем это не потребует никаких дополнительных затрат со стороны компании. Подобные возможности существуют везде, важно только научиться гибко подходить к взаимодействию с людьми и организациями.

Взаимодействие службы персонала с профсоюзными организациями включает в себя вопросы согласования коллективных договоров в части отражения в них прав и обязанностей работников компании в сфере обеспечения ее безопасности, участие профсоюзного комитета в процедурах увольнения, а также другие вопросы, достаточно полно регламентированные трудовым законодательством.

Коммуникации

Рассмотрим близкие к вопросам взаимодействия, но все же отличающиеся от них вопросы налаживания коммуникаций — особых, «безопасных», полезных и доверительных отношений руководителя службы персонала с сотрудниками компании и представителями других организаций.

Здесь в первую очередь выделим возможность выхода на руководство компании в случае получения информации о нарушениях в системе кадровой безопасности. Этот выход должен быть прямым (то есть без посредников), оперативным и даже экстренным при необходимости.

Не только для налаживания «хороших связей», но и для получения «горячей» информации об изменениях в трудовом законодательстве, о трактовке этих новаций самими инспекциями очень важно поддержание тесных контактов с сотрудниками территориальных органов инспекции по труду . Кроме того, такие связи нужны для превентивной работы по предотвращению убытков компании вследствие штрафов, которые могут быть наложены как на отдельных должностных лиц, так и на компанию в целом государственными инспекторами по труду.

Не менее важной задачей является установление хороших взаимоотношений с сотрудниками военкоматов . Их роль и влияние на бизнес можно проиллюстрировать случаями из практики, когда «несговорчивого» партнера с помощью «сговорчивых» представителей военкомата «вовремя» призывали на военные сборы или на действительную военную службу. Могут возникнуть и другие проблемы: наложение штрафов за неправильное ведение воинского учета (это прямые потери), ситуации, когда ваших сотрудников увозят на призывной пункт прямо с рабочего места. Все это — нарушения кадровой безопасности. Ответственность за решение подобных проблем, равно как и за их профилактику, несет служба персонала. Установление и поддержание «безопасных» взаимоотношений с «людьми в погонах» — это тоже построение системы кадровой безопасности предприятия.

Если вам приходилось работать с профессионалами на рынке труда — хедхантерами, кадровыми и рекрутинговыми агентствами , то вы знаете, что проверять кандидатов с точки зрения безопасности, отбирать и рекомендовать благонадежных они должны «по умолчанию»: это включает в себя услуга, которую покупает компания. Однако, установив доверительные отношения с вашим постоянным партнером — рекрутинговым агентством, например, — вы сможете (при определенных условиях) получать информацию о методах мотивации и реальных составляющих компенсационного пакета у конкурентов, о новых проектах и направлениях их деятельности, другие сведения. Вас уведомят, если конкуренты «закажут» переманить вашего ключевого специалиста. Можно договориться и об эксклюзивном обслуживании, о том, к примеру, что сотрудники рекрутингового агентства не будут делать «вашим людям» заманчивых предложений о работе в других компаниях.

Мониторинг

Мониторинг — это организация постоянного наблюдения за изменениями определенных параметров, получение, систематизация и тщательный анализ данных. Мониторинг всех доступных каналов информации — одна из важнейших функций службы персонала при обеспечении кадровой безопасности компании.

Мониторинг каналов неофициальной (кулуарной) информации — задача, которая должна быть четко обозначена, правильно понята и решение которой должно быть обеспечено ресурсами (люди, время, место). Контроль неформальных информационных потоков осуществляется различными способами, а по его результатам могут быть определены общее состояние мотивации персонала и уровень популярности руководства, выявлены неформальные лидеры групп и конкретные виновники внутренних нарушений, случаев хищения и проявления халатности. Контроль «слухов» — важная задача в контексте обеспечения кадровой безопасности компании.

К слову, западный опыт сравнения эффективности использования различных источников поступления информации показывает, что самыми результативными для выявления внутрифирменных нарушений и злоупотреблений оказываются частные сообщения служащих. Отечественный опыт автора это подтверждает. Организация каналов обратной связи от сотрудников (горячая телефонная линия, внутренняя электронная почта или ящик для писем) — общая задача службы персонала и службы безопасности компании.

Мониторинг изменений в законодательстве нужно проводить совместно с юридическим отделом. Упущения здесь приводят к прямым потерям и стоят очень дорого.

Важную роль в обеспечении кадровой безопасности играет мониторинг рынка труда . Используя имеющиеся ресурсы, нужно изучать состояние рынка труда (в том числе по горячим вакансиям), уровень безработицы в регионе, динамику изменения уровней средних зарплат по ключевым позициям и т. д. Очень важно постоянно отслеживать, что предлагают ваши непосредственные конкуренты: условия труда, уровень оплаты, структура компенсационного пакета. И не говорите, что это неблагодарная работа, — она воздастся сторицей! Если системы оплаты труда и мотивации в вашей компании не меняются годами и устарели, то подобрать толковых специалистов, да и удержать имеющихся с каждым разом будет для вас все проблематичнее. Не отследив вовремя ситуацию, «выпав из рынка труда», служба персонала не справится в срок с задачей массового набора новых сотрудников, скажем, для резкого расширения производства или увеличения сбыта продукции. В результате даже перспективная бизнес-идея может провалиться из-за того, что ее просто некому будет реализовывать. Кадровые просчеты в таких случаях часто приводят к крупному ущербу или упущенной выгоде, измеряемой миллионами.

С точки зрения кадровой безопасности, обязательным является мониторинг уровней лояльности как кандидатов на вакансии, так и работников компании. Для службы персонала очень полезно определять степень удовлетворенности сотрудников работой и психологическим климатом в коллективе, а также выяснять их отношение к руководству и к компании. В психологии разработаны специальные инструменты для таких исследований — опросники и анкеты. Однако, от разовых «замеров» не так уж много пользы. Чтобы контролировать вопросы кадровой безопасности, нужно не только анализировать полученные результаты (хорошо бы еще узнать, как у конкурентов!), но и обязательно отслеживать динамику изменений. В итоге вы будете иметь представление о психологическом благополучии сотрудников, которое имеет прямое отношение к кадровой безопасности. Кроме того, отследив изменения в уровне лояльности отдельных сотрудников и подразделений компании, вы сможете своевременно разработать меры для коррекции ситуации. А в целом — получите оценку эффективности существующей системы мотивации персонала.

Конфликты

Конфликты (за редким исключением) могут рассматриваться как угроза кадровой безопасности компании. Поэтому знание, по крайней мере, основ конфликтологии, является обязательным для менеджера по персоналу. Технологиям разрешения и предотвращения конфликтов нужно обучать и менеджеров среднего звена, и всех тех ваших сотрудников, кто непосредственно взаимодействует с людьми.

Конфликты традиционно разделяют на организационные и межличностные. И те и другие неизбежны и могут приводить либо к развитию (конструктивные), либо к разрушению (деструктивные) человеческих отношений и организации в целом. Часто возникают конфликты по поводу невыполнения правил внутреннего трудового распорядка, требований должностных инструкций, обязательств о неразглашении конфиденциальной информации. Постоянно приводит к напряженности и проблемам конфликт интересов — использование сотрудниками ресурсов компании в своих личных целях, установление ими частных отношений с конкурентами, поставщиками или потребителями.

Во взаимоотношениях службы персонала и работников компании также множество потенциально конфликтных моментов: неудовлетворенность условиями труда, уровнем оплаты, результатами аттестации, возможностями для карьерного роста и т. п.

В отдельный ряд мы выделяем конфликты персонала с сотрудниками службы безопасности и охраной. Часть таких конфликтов, имеющих прямое отношение к безопасности компании, порождаются различием в статусе конфликтующих сторон: к примеру, топ-менеджер вынужден в некоторых вопросах подчиняться простому охраннику.

Неразрешенные конфликты опасны не только сами по себе (люди отвлекаются от работы, из-за стрессов чаще болеют, из-за негативных эмоций падает производительность труда), но и тем эффектом, который они оказывают на остальных работников (ухудшается морально-психологический климат в коллективе, снижаются трудовая мотивации и лояльность к работодателю). Тяжелые конфликтные ситуации могут привести к изменению отношения сотрудника к коллегам и компании в целом, что чревато возможными нарушениями, проявлением халатности, а иногда и целенаправленного вредительства (например, из чувства мести). Поэтому своевременное и грамотное разрешение конфликтов — очень важный и сложный момент в организации кадровой безопасности.

Контроль

Контроль бывает внешним (осуществляется органами государства, вышестоящими организациями) и внутренним (осуществляется руководством компании и самими сотрудниками посредством предписанных правил, регламентов и специальных процедур). Установив в компании правила и регламенты по обеспечению кадровой безопасности, служба персонала обязана контролировать их выполнение. Необходимо проверять качество работы персонала, сопоставлять уровень фактически достигнутых результатов и уровень, установленный внутренними нормативными документами. Контроль позволяет обнаружить и разрешить проблему до того, как она приведет к необратимым негативным последствиям.

Эффективность контроля зависит от соблюдения ряда требований. Он должен быть систематическим, непрерывным (предварительный, текущий, итоговый, далее — повторение цикла), оперативным, своевременным, тщательным, объективным, разнообразным по формам (проверка, письменный отчет, контрольный журнал, личная беседа, совещание). Постановка конкретных кратковременных задач помогает сделать контроль реальным и создает определенный стандарт, относительно которого можно измерять результаты.

Особое внимание необходимо обращать на соблюдение сотрудниками правил внутреннего трудового распорядка, требований должностных инструкций, обязательств о неразглашении конфиденциальной информации и т. п. По результатам контрольных мероприятий подготавливаются административные решения. Они могут быть как позитивными (объявить благодарность, премировать), так и негативными (сделать замечание, объявить выговор, наложить штраф, уволить). При этом надо помнить, что дисциплинарное взыскание часто усугубляет проблему, а не разрешает ее. Наказание унижает работника, иногда приводит к формированию враждебного отношения к компании, и даже в определенном смысле «обучает» тому, как в следующий раз проблему «замаскировать». Управление людьми считается наукой в той же степени, что и искусством. Здесь просто необходимо проявлять мудрость.

Задачи специалистов службы персонала в контексте кадровой безопасности ответственны и многообразны. Очень важно своевременно выявлять сотрудников, чьи деятельность и поведение на рабочем месте могут приводить к убыткам или упущенной для компании выгоде. А самое главное, пожалуй, — необходимо выстраивать доверительные отношения с персоналом, повышать его лояльность к компании, формировать высокую корпоративную культуру и внедрять такие нормы трудовой этики, которые будут способствовать предотвращению должностных преступлений.

Закончить статью мы хотим утверждением, с которого, собственно говоря, ее и начинали: всю без исключения деятельность службы персонала можно рассматривать как обеспечение кадровой безопасности компании.

Под кадрами предприятия понимается совокупность работников различных профессионально-квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав. В списочный состав включаются все работники, принятые на работу, связанную как с основной, так и не основной деятельностью. Различают такие понятия как «кадры», «персонал», и «трудовые ресурсы» предприятия.

Понятие «трудовые ресурсы» предприятия характеризует его потенциальную рабочую силу, «персонал» — весь личный состав работающих по найму на постоянную работу, постоянных и временных квалифицированных и неквалифицированных работников, под «кадрами» понимается основной (штатный, постоянный) как правило квалифицированный, состав работников предприятия.

Состав и количественное соотношение отдельных категорий и групп работников предприятия характеризует структуру кадров. Кадры предприятия, непосредственно связанные с процессом производства продукции (услуг), т.е. занятые основной производственной деятельностью представляют промышленно-производственный персонал.

Работники промышленно-производственного персонала делятся на две основные группы — рабочие и служащие. Рабочие подразделяются на основных и вспомогательных. В группе служащих выделяют следующие категории работающих:

— руководители, лица наделенные полномочиями принимать управленческие решения и организовать их выполнение. Они подразделяются на нелинейные, возглавляющих относительно обособленные хозяйственные системы, и функциональные, возглавляющих функциональные отделы и службы;

— специалисты — работники, занятые инженерно-техническими, экономическими, бухгалтерскими, юридическими и другими аналогичными видами деятельности;

— собственно-служащие — работники, осуществляющие подготовку и оформление документации, учет и контроль, хозяйственное обслуживание и производство (агенты, кассиры, контролеры, делопроизводители, учетчики, чертежники и т.п.).

Кадры предприятия также подразделяются по профессиям, специальностям и уровню квалификации.

Управление кадрами — это разработка и реализация кадровой политики, включающей: планирование, найм и размещение рабочей силы, обучение, подготовку и переподготовку работников, продвижение по службе и организацию карьеры, условия найма, труда и его оплату, обеспечение формальных и неформальных связей, создание комфортного психологического климата в коллективе.

Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров.

Технология управления персоналом предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и др. Сюда же следует отнести вопросы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, управления безопасностью персонала.

Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения ее целей. Концепцию долгосрочной, ориентированной на будущее кадровой политики, учитывающей все эти аспекты, можно реализовать с помощью кадрового планирования. Сущность кадрового планирования заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства.

Цели и задачи кадрового планирования укрупненно можно представить в виде схемы, представленной на рисунке 1.

Цели организации

Кадровое планирование в организации

Кадровые стратегии

Кадровые цели

Кадровые задачи

Кадровые мероприятия

Разработка основ будущей кадровой политики организации. Создание возможности должностного и кадрового продвижения. Обеспечение развития кадров и адаптация их знаний к новым условиям

Определение конкретных целей организации и каждого работника, вытекающий из кадровой стратегии Достижение максимального сближения целей организации с индивидуальными

Обеспечение организации в нужное время, в нужном месте и с нужной квалификацией, таким персоналом, который необходим для достижения целей

Разработка плана кадровых мероприятий для реализации конкретных целей организации и каждого работника. Определение затрат на реализацию плана кадровых мероприятий.

Рисунок 1 — Место и задачи кадрового планирования в организации

Кадровое планирование реализуется посредством осуществления целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом. Для его разработки необходимо с помощью специально составленных анкет собрать следующую информацию:

— сведения о постоянном составе персонала (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и др.).

— данные о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих и т.д.);

— текучесть кадров;

— потери времени в результате простоев, по болезни; данные о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в 1, несколько или ночную смену, продолжительность отпусков);

— заработная плата рабочих и служащих (ее структура, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);

— данные об услугах социального характера, предоставляемые государством и правовыми организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).

Анкеты следует составлять таким образом, чтобы наряду с производственными целями они могли служить и кадровому планированию. Сведения о персонале можно систематизировать и представить в виде схемы, изображенной на рисунке 2.

Собрать информацию о персонале

Определить цели планирования производства.

Проверить дополнительно и, если надо сформулировать цели заново

ДА

Проверить информацию о персонале на соответствие ее целям планирования производства

НЕТ

Могут ли быть реализованы цели кадрового планирования

Спланировать потребность в персонале

Спланировать привлечение, адаптацию и высвобождение персонала

Спланировать использование персонала

Спланировать обучение, переподготовку и повышение квалификации персонала

Спланировать деловую карьеру, служебно-профессиональное продвижение

Спланировать расходы на персонал организации

Регулярный контроль и развитие отдельных видов планирования

Рисунок 2 — Структура типового оперативного плана работы с персоналом в организации

Планирование потребности в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования и базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений. Планирование привлечения персонала — планирование мероприятий по найму и приему персонала с целью удовлетворения в перспективе потребности организации в кадрах за счет внутренних и внешних источников. Внутренние источники привлечения персонала позволяют лучше использовать уже имеющийся в организации персонал в результате появления дополнительной работы, перераспределения заданий или перемещения, продвижения по службе работников. Внешние источники привлечения персонала — это найм новых работников.

Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является планирование трудовой адаптации. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда. Выделяют два вида адаптации:

— первичная, т.е. приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, в данном случае речь идет о выпускниках учебных заведений);

— вторичная, т.е. приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль, например при переходе в ранг руководителя).

В условиях функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. При этом необходимо внимательно изучать опыт зарубежных фирм, которые уделяют повышенное внимание первичной адаптации молодых работников. Данная категория персонала нуждается в особой заботе со стороны администрации организаций.

Планирование высвобождения или сокращения персонала имеет существенное значение в процессе кадрового планирования. Вследствие рационализации производства или управления образуется избыток рабочей силы. Планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создания для этого персонала социальных трудностей. Данное направление деятельности по управлению персоналом до последнего времени практически не получило развития в отечественных организациях.

Планирование использования персонала осуществляется с помощью разработки плана замещения штатных должностей. Наряду с учетом квалификационных признаков при определении места работы необходимо учитывать психические и физические нагрузки на человека и возможности претендента в этой области. При планировании использования персонала следует предъявлять к нему такие требования, чтобы избежать в дальнейшем профессиональных заболеваний, наступления ранней инвалидности, производственного травматизма. Особое внимание при планировании использования кадров следует уделять вопросам занятости молодежи, женщин, пожилых работников, лиц с ограниченными физическими и психическими возможностями. Эти категории работников особенно важно использовать в соответствии с их квалификацией и возможностями. С этой целью необходимо резервировать в организации соответствующие рабочие места.

В организациях существует потребность в обучении, включающем переподготовку и повышение квалификации работников. Планирование обучения персонала охватывает мероприятия по обучению внутри и вне организаций и самоподготовке. Планирование обучения персонала позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности, мотивации и саморегуляции работника. Оно ускоряет процесс адаптации работника к изменяющимся условиям производства на том же самом рабочем месте.

В практике сложились две формы обучения персонала организации: на рабочем месте и вне его. Обучение на рабочем месте является более дешевым и оперативным, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях. Важнейшими методами обучения на рабочем месте являются: метод усложняющихся заданий, смена рабочего места (ротация), направленное приобретение опыта, производственный инструктаж, использование работников в качестве ассистентов, метод делегирования (передачи) части функций и ответственности.

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда и работник отрывается от повседневной работы. Важнейшими методами обучения вне рабочего места являются: чтение лекций, проведение деловых игр, разбор конкретных производственных ситуаций, проведение конференций, семинаров, формирование групп по обмену опытом.

Источники найма персонала организации. Основной задачей при найме на работу персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. При этом следует ответить на вопрос: где и когда потребуются работники? Найм на работу — это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С привлечения и приема на работу начинается управление персоналом.

Когда организации необходимо принять новых работников, появляются два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся рабочих местах? Есть два возможных источника набора: внутренний (из работников организации) и внешний (из людей, до того никак не связанных с организацией). Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала приведены в таблице 1. Набор персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации организации в целом. Разумное использование имеющихся людских ресурсов может позволить организации обойтись без нового набора.

В нашей стране наибольшее распространение получили следующие источники найма на работу: люди, случайно зашедшие в поисках работы; объявления в газетах; средние школы; техникумы; профессионально-технические училища, высшие учебные заведения; службы по трудоустройству; частные агентства по найму; объявления по радио и телевидению; профсоюзы.

Таблица 1 — Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала

Преимущества привлечения

Недостатки привлечения

Внутренние источники привлечения персонала

Появление шансов для служебного роста, повышение степени привязанности к организации, улучшение социально-психологического климата на производстве.

Низкие затраты на привлечение кадров.

Претендентов на должность хорошо знают в организации.

Претендент на должность знает данную организацию.

Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования).

Освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации.

Быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без длительной адаптации.

«Прозрачность» кадровой политики.

Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала.

Появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров.

Рост производительности труда (если перевод на новую должность совпадает с желаниями претендента).

Решается проблема занятости собственных кадров.

Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом.

Ограничение возможности для выбора кадров.

Возможны напряженность или соперничество в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя.

Появление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами.

Нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в организации.

Снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя, т.к. преемником является заместитель руководителя.

Количество переводов на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах.

Удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, т.е. с дополнительными затратами.

Внешние источники привлечения персонала

Более высокие затраты на привлечение кадров.

Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров.

Ухудшается социально-психологический климат в организации среди давно работающих.

Высокая степень риска при прохождении испытательного срока.

Плохое знание организации.

Длительный период адаптации.

Блокирование возможностей служебного роста для работников организации.

Нового работника плохо знают в организации.

Внешние источники привлечения персонала

Более широкие возможности выбора.

Появление новых импульсов для развития организации.

Новый человек, как правило, легко добивается признания.

Прием на работу покрывает потребность в кадрах.

Меньшая угроза возникновения интриг внутри организации

Прежде чем начать набор сотрудников вне организации, администрации следует предложить своим работникам найти среди знакомых или родственников желающих подать заявление о приеме на работу. Альтернативой найму новых работников может быть сверхурочная работа, когда организации необходимо увеличить объем выпускаемой продукции. При этом отпадает необходимость в дополнительных затратах на наем и прием на работу новых работников. А сама сверхурочная работа может обеспечить имеющихся работников дополнительным доходом, хотя здесь возникают проблемы усталости, увеличения производственного травматизма. Длительные или частые сверхурочные работы приводят к росту затрат на персонал и снижению производительности труда.

Для удовлетворения потребностей организации во временном найме существуют специальные агентства. Временный работник, обладающий необходимыми для данной должности навыками, может выполнять особые задания. Преимущество, которое дает использование временных работников, состоит в том, что организации не приходится выплачивать им премии, обучать их, обеспечивать компенсациями и заботиться о последующем продвижении по службе. Временного работника можно как принять, так и уволить в любое время в зависимости от требований выполняемой им работы. Недостатком временных работников является то, что они обычно не знают специфики работы организации, что мешает эффективной работе организации. Обращение к специализированным организациям, занимающихся привлечением, наймом, подготовкой персонала, аналогично найму временных работников, но в этом случае работники не являются временными. Схема найма специалиста на работу приведена на рис. 3.

РЫНОК ТРУДА ОРГАНИЗАЦИЯ

Специалисты, их возможности и способности

Должности, их характеристика и специальность

Схема оценки индивидуальных способностей

Описание должностей существующих или создаваемых (необходимая квалификация, уровень знаний, навыков)

Составление иерархии кандидатов в соответствии с потребностями организации

Формирование иерархии потребностей организации в кадрах

Должность

Кандидат 1

Определение соответствия кандидатов и потребностей организации, прием специалистов, заключение контракта

Рисунок 3 — Схема найма специалиста

Интеллектуальная составляющая

Надлежащий уровень экономической безопасности в значительной степени зависит от интеллекта и профессионализма кадров, работающих на предприятии. Отрицательно влияют на эту составляющую:

o освобождение ведущих высококвалифицированных работников, что приводит к ослаблению интеллектуального потенциала;

o снижение доли инженерно-технических работников и ученых в общей численности работников;

o снижение изобретательской и рационализаторской активности;

o снижение образовательного уровня работников

За интеллектуальную составляющую экономической безопасности на предприятии соответствуют служба по персоналу и лично главный инженер

Кадровая составляющая

Состав кадров непосредственно влияет на уровень экономической безопасности на предприятии. Негативное влияние на кадровую составляющую имеют:

Внутренние угрозы:

o несоответствие квалификации работников требованиям к ним;

o недостаточная квалификация работников;

o слабая организация системы управления персоналом;

o слабая организация системы обучения;

o неэффективная система мотивации;

o ошибки в планировании ресурсов персонала;

o снижение количества рационализаторских предложений и инициатив;

o уход квалифицированных работников;

o работники ориентированы на решение внутренних тактических задач;

o работники ориентированы на соблюдение интересов подразделения;

o отсутствие корпоративной политики или она»слабая»;

o некачественные проверки кандидатов для приема на работу

Несомненно, менеджеры по персоналу могут продолжить этот список, и надо сделать, проанализировав состояние кадровой работы с точки зрения безопасности как безубыточную составляющую трудовых отношений на предприятии

Внешние угрозы:

o условия мотивации у конкурентов лучшие (нетрудно при таком раскладе спрогнозировать переход специалистов к конкурентам);

o установка конкурентов на переманивание;

o давление на работников извне;

o попадания работников в различные виды зависимости;

o инфляционные процессы (нельзя не учитывать при расчете заработной платы и прогнозировать ее динамику). За эту составляющую экономической безопасности должна соответствовать служба по персоналу предприятия

Относительно критериев кадровой безопасности необходимо сделать краткий экскурс в тему о количественных параметрах экономической безопасности компании

По общему правилу, концепции и стратегии экономической безопасности практически реализуются через систему конкретных мер и механизмов, которые, в свою очередь, разрабатываются на основе анализа результатов мо ониторингу качественных критериев и их количественных параметров. Для этого иногда прибегают к установлению определенных»сигнальных»показателей и указывают их предельные значения, то есть предельные величины, выход за пределы которых приводит к формированию негативных тенденций в экономической и, в частности, в кадровой безопасности. Преодоление предельных значений — сигнал к действию по предотвращению угрозы, снижение ущерба или прекращения зловм исних атавмисних атак.

Наивысшего степени безопасности достигают при условии, что весь комплекс показателей находится в допустимых пределах своих пороговых значений

Главными группами критериев непосредственно в кадровой безопасности являются показатели:

1) численного состава персонала и его динамики;

2) квалификации и интеллектуального потенциала;

3) эффективности использования персонала;

4) качества мотивационной системы

Установив специальные критерии и определив их параметры, кадровая служба, кроме того, обязана:>

1. Обеспечить разработку текущих и плановых значений показателей кадровой безопасности для стратегического и оперативного планирования

2. Осуществлять постоянный мониторинг установленных показателей в сфере своей ответственности

3. Предоставлять с разной периодичностью и в определенном объеме данные отчетности по состоянию»своих»критериев

4. Немедленно сообщать в орган управления и службу безопасности при получении сигнала относительно негативного отклонения значения показателя или об изменении направления тенденций плановых величин

5. Участвовать в разработке и реализации сценариев и мер по стабилизации параметров деятельности предприятия и т.п.

Мониторинг проводится с целью выявления и прогнозирования негативных действий относительно интересов и объектов экономической безопасности. Неблагоприятные явления и процессы могут быть выражены в:

o отклонении величин установленных контрольных показателей предельных в отрицательную сторону;

o увеличении амплитуды динамики установленных показателей на величины, большие допустимых;

o возникновении необъяснимых финансовых, технологических и информационных явлений и процессов;

o возникновении форс-мажорных обстоятельств;

o невыясненной или негативному поведению отдельных работников и их групп;

o возникновении конфликтных ситуаций между внутренними и внешними субъектами бизнеса;

o подозрительном интересе со стороны внешних субъектов к деятельности компании, подразделения, объекта, его персонала, руководства, информации, материальных и денежных средств;

o фактах хищений, повреждений имущества, исчезновении денег и документов, других неправомерных действиях;

o попытках несанкционированного доступа и использования внутренней информации;

o возникновении проблем личной безопасности работников и др.. При этом, разумеется, все должностные лица и работники обязаны

немедленно сообщать о таких отклонения в службу безопасности, а иногда — непосредственно администрации. Непринятие соответствующих мер предусматривает установленную ответственность

Смысловую характеристику всего цикла обеспечения интеллектуальной и кадровой составляющей экономической безопасности приведены на рисунок 16

Рис 16. Последовательно осуществляемые меры процесса обеспечения интеллектуальной и кадровой составляющей экономической безопасности

Обеспечение интеллектуальной и кадровой составляющих экономической безопасности охватывает взаимосвязанные и одновременно самостоятельные направления деятельности того или иного предприятия:

o первый ориентирован на работу с персоналом фирмы, на повышение эффективности деятельности всех категорий персонала;

o второй — на сохранение и развитие интеллектуального потенциала, т.е. совокупности прав на интеллектуальную собственность или на ее использование (в том числе патентов и лицензий) и на пополнение знаний и пр рофесийного опыта работников предприятия (организации.

На первой стадии процесса обеспечения этой составляющей экономической безопасности оценивают угрозы негативных действий и возможные последствия их. Среди основных негативных воздействий на экономическую безопасность предприятия виок кремлюють недостаточной квалификации работников тех или иных структурных подразделений, их нежелание или неспособность приносить максимальную пользу своей фирме. Они могут быть обусловлены низким уровнем управ ления персоналом, нехваткой средств на оплату труда отдельных категорий работников предприятия (организации) или нерациональными затратамми.

Процесс планирования и управления персоналом направлен на обеспечение надлежащего уровня экономической безопасности, должна охватывать организацию системы подбора, найма, обучения и мотивации труда необходимых работников, в частности, материальные и моральные стимулы, престижность профессии и волю к творчеству, обеспечение социальными благам.

В зарубежной и отечественной практике управления персоналом используют преимущественно такие показатели:

Эти и другие аналитические показатели (коэффициенты) сравнивают с аналогичными в родственных предприятиях или анализируют в динамике. Надо также учитывать, что они характеризуют только потенциал персонала в и его соответствие другим факторам и условиям производстваа.

Важную роль в вопросах экономической безопасности предприятия играет кадровая безопасность.

Кадровая безопасность – это процесс минимизации или окончательное сведение к нулю всяких неблагоприятных воздействий (как внешних, так и внутренних) на экономическую безопасность предприятия за счет ликвидации или снижения рисков угроз, связанных с персоналом, его интеллектуальным потенциалом и трудовыми отношениями в целом.

Система кадровой безопасности — комплекс мер в области управления персоналом, направленных на минимизацию рисков нанесения ущерба организации со стороны персонала и непосредственно самому персоналу.

В экономической литературе кадровую безопасность рассматривают с двух позиций.

Рисунок 1. Позиции рассмотрения вопросов кадровой безопасности

Угрозы представляют собой негативные воздействия, отрицательно влияющие на состояние кадровой функциональной составляющей экономической безопасности предприятия.

Ряд ученых экономистов в качестве угроз кадровой безопасности рассматривает низкую благонадежность персонала, делинквентное и девиантное поведение сотрудников, неблагоприятный социально-психологический климат, низкую лояльность персонала, ошибки в подборе персонала, отсутствие высокой корпоративной культуры.

Кадровая безопасность как и любая наука имеет объект и субъект безопасности. Субъектами кадровой безопасности являются служба управления персоналом и служба безопасности организации (если такая имеется в структуре предприятия). Служба управления персоналом занимает доминирующее положение по отношению к другим элементам системы безопасности компании, так как она «работает” с персоналом, кадрами, а они в любой составляющей первичны. Таким образом, служба персонала — более важный субъект в кадровой безопасности, чем служба безопасности. Это обусловлено рядом причин.

Во-первых, подбором, оценкой, развитием и т.п. сотрудников занимается именно служба управления персоналом, с помощью чего она оказывает влияние на обеспечение безопасности, в том числе кадровой.

Во-вторых, прямая обязанность специалистов службы управления персоналом – способствовать достижению целей фирмы с помощью персонала, что подразумевает минимизацию негативных влияний со стороны персонала.

В-третьих, колоссальное количество методов и возможностей обеспечения кадровой безопасности находится в руках именно сотрудников службы персонала.

Объектом кадровой безопасности можно считать негативные внутренние риски компании и угрозы, связанные с деятельностью персонала.

Кадровая безопасность на любом предприятии (не зависимо от организационно-правовой формы и отраслевой принадлежности) выполняет ряд задач. По нашему мнению к задачам кадровой безопасности относят:

  1. Выявление, а также пресечение любых видов угроз, исходящих от сотрудников – криминальная деятельность, разглашение коммерческой тайны, незаконное сотрудничество с конкурентами, нанесение ущерба бизнесу и т.д.
  2. Изучение и оценка обстановки в целом в трудовом коллективе, взаимоотношений между работниками
  3. Определение уровня лояльности персонала к предприятию, выявление так называемых «групп риска», разработка и варианты воплощения мер по нейтрализации негативно настроенных сотрудников
  4. Сбор, анализ данных о соискателях для создания достоверного портрета претендента, предоставление информации руководству для принятия правильного и объективного решения о приеме (отказе) на работу
  5. Сбор, анализ сведений из открытых источников для принятия решений о допуске к конфиденциальной информации, документам
  6. Проведение (при необходимости) психо-эмоционального и психо-физиологического тестирований (например с применением полиграфа) при приеме на любую должность, а также при возникновении спорных ситуаций
  7. Предоставление консультационных услуг, проведение обучающих курсов по подготовке персонала связанных с вопросами обеспечения кадровой безопасности, с правилами обращения с конфиденциальной (закрытой) информацией
  8. Возможность по обеспечению всех работников безопасности как в информационном, так и в личной безопасности, при соблюдении всех трудовых обязательств (если существует угроза)

Существует несколько основных фактора кадровой безопасности.

  1. Найм сотрудников. На этом этапе стоит спрогнозировать благонадёжность работника. Документальное, юридическое обеспечение устройство на работу, минимальный или обоснованный законодательством испытательный срок, помощь в адаптационном периоде – все это напрямую влияет на лояльность и благонадёжность сотрудника в целом, а значит, это на прямую затрагивает деятельность по кадровой безопасности. Но стоит отметить, что кадровая безопасность в целом зависти не только от найма работников.
  2. Лояльность сотрудников к компании. Это важнейшая задача в стратегии развития и совершенствования кадровой политике. В данном случае необходимо создать благоприятную среду для сотрудников (в том числе и посредством социальной политики, мотивационной системы и т.д.), создание и воспитание лояльных работников. При этом необходимо не просто определить вектор развития в данном направлении, но и прописать на административном уровне детальную программу по созданию лояльности сотрудников, с написанием индивидуальной (или групповой) мотивации по потребностям, создание корпоративной культуры и прочее. Стоит учитывать, что при воплощении стратегии управления персонала, а также ее совершенствовании кадровая безопасность предприятия повышается. Связано это с удовлетворением основных нефинансовых потребностей сотрудника, которые зачастую и определяют уровень удовлетворенности работодателям и работой в целом. Также при создании данной системы, трудоспособность персонала увеличивается за счет положительного настроя коллектива.
  3. Контроль со стороны административного корпуса. Контроль необходим прежде всего для проверки выполняемых регламентов, режимов, приказов, нормативов, статистик и прочего. Эти меры нацелены вовсе не на ограничение работников, а на воспитании в них корпоративных и этических норм, требуемых компанией. Также данные мероприятия минимизируют вероятность нанесения экономического и имиджевого ущерба организации.

Каждый сотрудник проходит три этапа взаимодействия с организацией: устройство на работу в организацию, работа организации и увольнение из организации. Риски кадровой безопасности дифференцируются по указанным этапам. Исходя из этого основные риски кадровой безопасности Ю.А. Поскрипко систематизирует в 3 группы. Они представлены в таблице.

Таблица 1. Риски кадровой безопасности

Группа рисков

Состав

Риски кадровой безопасности при работе с персоналом на входе в организацию

  • риск неправильного выбора источника поиска кандидатов (опыт, сфера деятельности, пол, социальный статус);
  • риск отсутствия формализованных компетенций должности или нечеткого формирования требований к кандидату на должность;
  • риск неправильной оценки кандидата на этапе подбора (недостаточная квалификация, акцентуации, девиации, зависимости, психологическая несовместимость);
  • риск принятия кандидата с прямыми угрозами кадровой и экономической безопасности предприятия

Риски кадровой безопасности при работе с персоналом внутри организации

  • риск неудачной адаптации работника в коллективе или невосприятие коллективом;
  • риск снижения и потери работником мотивации и стимулов к эффективной работе;
  • риск оттока профессионалов к конкурентам через предложение лучших условий работы (переманивание);
  • риск снижения темпов развития и потеря кадрового потенциала работниками предприятия;
  • риск возникновения неконструктивных внутренних конфликтов между работниками предприятия;
  • риск прямых злоупотреблений работника, наносящий экономический ущерб предприятию (прямые финансовые злоупотребления, воровство, мошенничество, распространение коммерческой тайны, деликатный риск правонарушений);
  • риск создания отрицательного имиджа предприятия на рынке;

Риски при работе с персоналом на выходе из организации

  • риск финансовых претензий работника (в случае увольнения по инициативе предприятия) к предприятию;
  • риск формирования отрицательного имиджа предприятия как работодателя через распространение отрицательной информации о нем;
  • риск распространения работником информации, являющейся коммерческой тайной, среди его конкурентов

Кадровая безопасность находится под влиянием внешней и внутренней среды. Она испытывает на себе действия внешних и внутренний угроз. Угрозы представляют собой негативные воздействия, отрицательно влияющие на состояние кадровой функциональной составляющей экономической безопасности предприятия.

Внешние угрозы – это действия, явления или процессы, не зависящие от воли и сознания сотрудников предприятия и влекущие нанесение ущерба. В свою очередь, к внутренним негативам воздействиям относятся действия (умышленные или неосторожные) сотрудников предприятия, также влекущие нанесение ущерба.

Классификация внешних и внутренних угроз представлена на рис. 2.

Рисунок 2. Внешние и внутренние угрозы кадровой безопасности

Таким образом, кадровая безопасность, прежде всего, направлена на работу с персоналом, с сотрудниками компании, на установление этических и трудовых норм, защищающих интересы компании. Стоит отметить, что мероприятия в данном направлении не должны являться функционалом отдельного сотрудника отдела персонала, поскольку только в коалиции с другими функциями может принести должный результат, органично дополняя повседневный функционал.

МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «СИМВОЛ НАУКИ» № 3/2018 ISSN 2410-700Х

УДК 338.3

А. Г. Титоренко

магистрант ФГБОУ ВО

«Керченский государственный морской технологический университет»

г. Керчь, РФ E-mail: akumai@mail.ru

ВОПРОСЫ ОБЕСПЕЧЕНИЯ ТЕХНИКО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКОЙ СОСТАВЛЯЮЩЕЙ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ БЕЗОПАСНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Аннотация

Рассмотрен процесс обеспечения технико-технологической составляющей экономической безопасности предприятия. Представлена совокупность последовательных этапов, реализация которых позволяет повысить уровень обеспечения экономической безопасности предприятия.

Ключевые слова

Экономическая безопасность, технологическое развитие, технологическая стратегия развития предприятия.

Предприятия, функционирующие в современных условиях, вынуждены особое внимание уделять вопросам обеспечения экономической безопасности. Экономическая безопасность является многокомпонентным понятием, одним из элементов которой выступает технико-технологическая безопасность. Ее обеспечение позволяет достигнуть экономической безопасности всего предприятия, а, следовательно, обеспечить его эффективное функционирование.

Каждое предприятие в процессе работы использует определенный набор технологий материального или интеллектуального производства. Качество этих технологий и их соответствие наилучшим мировым стандартам обеспечивают эффективное функционирование предприятия, а, следовательно, и экономическую безопасность.

По мнению Евдокимова Ф. И. обеспечение технико-технологической безопасности предприятия заключается в соответствии уровня применяемых на предприятии технологий лучшим образцам мировой науки, учитывая оптимизацию расходов .

Технико-технологическая составляющая экономической безопасности предприятия и необходимость ее обеспечение становится все более важным стратегическим направлением для хозяйствующего субъекта. Направления и объемы инвестиций, а также сроки их вложения требуют четкой классификации научно-обоснованных индикаторов технико-технологической составляющей экономической безопасности предприятия.

Современная экономическая литература предлагает множество различных индикаторов технико-технологической составляющей экономической безопасности предприятия, что предопределено недостатком единой теоретической концепции экономической безопасности.

Совокупность таких критериев включает следующие :

1. Индикаторы фактического уровня технико-технологической составляющей на основе частного функционального критерия. Его смысл заключается в том, чтобы оценить экономическую эффективность принимаемых мер в отношении обеспечения технико-технологической безопасности. Указанный частный функциональный критерий следует рассчитывать, основываясь на соотношении сумм предотвращенных и понесенных убытков по технико-технологической составляющей экономической безопасности предприятия :

C -Ds ^ max, (1)

Z Ei

где Cfi — частный функциональный критерий уровня обеспечения технико-технологической составляющей;

Dp — совокупный предотвращенный убыток по технико-технологической составляющей;

^ Е; — суммарные расходы в анализируемом периоде на реализацию мер по предотвращению

убытков по технико-технологической составляющей;

Ds — общий понесенный убыток по технико-технологической составляющей экономической безопасности.

Чем больше значение данного критерия, тем более высокий уровень технико-технологической безопасности. Значение показателя используется при расчете совокупного критерия экономической безопасности предприятия.

2. Индикаторы фактического уровня технико-технологической составляющей, к которым относятся критерии оценки уровня технологического потенциала предприятия: количество используемых лицензий, патентов, соотношение доходов и расходов по лицензионным выплатам (роялти); доля производимой предприятием продукции, которая соответствует лучшим мировым аналогам, а также продукции, защищенной патентами данного предприятия.

Комплекс способов обеспечения технико-технологической составляющей включает мероприятия, основанные на анализе данных финансовых отчетов предприятия, технической информации его производственных подразделений, информационного отдела, технологических служб, маркетинговых, исследовательских и патентно-лицензионных отделов .

В ходе обеспечения технико-технологической составляющей экономической безопасности необходимо реализовать несколько последовательных этапов (рис. 1).

Первый этап заключается в анализе рынка технологий по производству продукции, аналогичной профилю предприятия (изучение особенностей технологических процессов предприятий которые производят аналогичную продукцию, анализ научно-технической информации в отношении новых разработок в конкретной области).

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Второй этап предусматривает проведение анализа конкретных технологических процессов и выявление внутренних резервов с целью оптимизации используемых технологий.

Третий этап состоит из выполнения таких работ:

а) изучение товарных рынков по виду производимой предприятием продукции, и рынков товаров-заменителей;

б) анализ перспективных направлений развития рынков сбыта продукции предприятия;

в) построение прогноза возможной индивидуальности необходимых технологических процессов для производства конкурентоспособных товаров.

Рисунок 1 — Процесс обеспечения технико-технологической составляющей экономической безопасности

МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «СИМВОЛ НАУКИ» № 3/2018 ISSN 2410-700Х

На четвертом этапе происходит разработка технологических стратегий развития предприятия (производителя продукции), включая:

1) изыскание перспективных товаров из существующего ассортимента предприятия;

2) планирование комплекса технологий для производства перспективных товарных единиц;

3) оптимизация бюджета технологического развитию предприятия путем рационализации расходов на технологическое развитие. Предпочтение отдается наиболее выгодному варианту: внедрение собственных достижений или приобретение патентов и подходящего оборудования на рынке;

4) разработка общего плана технологического развития предприятия (с конкретизацией выбора: альтернативного вектора технологического развития; сроков и объемов финансирования; ответственных исполнителей);

5) составление плана собственных финансовых ресурсов согласно бюджету технологического развития предприятия.

Пятый этап связан с оперативной реализацией планов технологического развития предприятия в ходе осуществления его производственно-хозяйственной деятельности.

Шестой этап является заключительный — проводится анализ и оценка результатов фактического выполнения мероприятий по обеспечению технико-технологической составляющей экономической безопасности, используя специальную карту расчетов показателей эффективности таких мероприятий.

Для оценки уровня технико-технологической составляющей экономической безопасности предприятия по отдельным функциональным критериям (ОФК) используется показатель, рассчитываемый по формуле :

З

ОФК =-в—, (2)

Вр + Зз’ «

где Зв — суммарный предотвращенный убыток от осуществления комплекса мер по обеспечению технико-технологической безопасности предприятия;

Вр — общая сумма расходов предприятия на реализацию указанного комплекса мероприятий;

Зз — суммарный понесенный предприятием убыток по технико-технологической составляющей экономической опасностей.

Дополнительным приложением к плану обеспечения технико-технологической составляющей экономической безопасности выступает плановая карта расчета показателей эффективности мероприятий, включающая их анализ и прогноз будущей динамики. Такая карта должна включать :

— размер вероятных убытков от негативных воздействий, затраты на проведение мероприятий по предотвращению возможного ущерба и обеспечению технико-технологической безопасности предприятия;

— прогнозное значение отдельного функционального критерия эффективности мероприятий, которые проводятся для обеспечения данной составляющей экономической безопасности;

— функциональные подразделения предприятия, ответственные за выполнение разработанного комплекса мероприятий.

Таким образом, технико-технологическая безопасность предприятия представляет собой степень соответствия применяемых на предприятии технологий лучшим мировым аналогам по оптимизации расходов.

Список использованной литературы:

2. Козлова А. Экономическая безопасность как явление и понятие / А. Козлова // Власть. — 2015. — № 1. — С .14-17.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Записи созданы 8837

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Похожие записи

Начните вводить, то что вы ищите выше и нажмите кнопку Enter для поиска. Нажмите кнопку ESC для отмены.

Вернуться наверх