Каковы причины низкой мотивации труда персонала

1. Недостаточная компетенция сотрудника.

Иногда сотрудник не способен выполнять ту работу, которую вы от него ожидаете и это важно вовремя понять.

Речь идет о знаниях, умениях и навыках, опыте. И это то, что можно и нужно оценивать при приеме на работу. Сейчас есть много программ и способов на этапе подбра в компанию оценить наличие знаний, умений и навыков, которые дают возможность выполнять необходимую работу на определенном уровне. Помочь в оценке могут профессиональные тесты, модель компетенций и профессиональные форматы для оценки, включая собеседование.

Если сотрудник пришел к вам с недостаточными компетенциями, но желанием работать и учиться, возможно, есть смысл в него вложиться, отправить на обучение, научить на рабочем месте. Но для этого сначала необходимо понять, в чем именно заключается проблема — в способностях или мотивации.

2. Сотрудник способен, но не мотивирован.

Так бывает довольно часто и важно вовремя понять, что именно «выключает» его из работы. Что может демотивировать? В чем причины низкой мотивации?

2.1. Нарушение договоренностей между руководителем и подчиненными.

В первую очередь вопрос о таких договоренностях, контракте возникает, когда принято решение о приеме кандидата. Иногда будущему сотруднику не рассказывают всю правду об организации, либо минусы преподносятся в смягченной форме. Например, на собеседовании сотруднику говорили, что в компании существует система штрафов за нарушения (опоздания, несдачу вовремя отчетов и т. д.), а в результате оказывается: нормативы прописаны настолько жестко, что сдать отчет вовремя не получается практически ни у кого. Но это крайний случай, более всего распространены выплата зарплаты в меньшем размере; появление новых задач, о которых не упоминалось. Все это демотивирует сотрудника. Итог— еще один негативный отзыв о вашей компании и работники, которые делат работу спустя рукава.

Рекомендации. Максимум реалистичной информации в процессе отбора. Формирование реалистичных ожиданий.

2.2. Неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит.

На работе, к сожалению, не всегда удается задействовать те навыки или знания, которыми мы обладаем. Если применение этих навыков для нас не критично, мы начинаем овладевать другими. А если наоборот? Специалист, устроившийся делопроизводителем, большую часть своего времени тратит на ответы на звонки и отправку писем по почте, хотя он рассчитывал, что в основном будет заниматься работой с документами. И этот навык является для него ключевым, он не хотел бы его утратить. Что будет с таким специалистом? Человек, уверенный в себе, начнет искать новую работу. В противном случае демотивация будет выражаться в халатном исполнении своих обязанностей, частых перекурах и перерывах, жалобах коллегам.

Рекомендации. Если выполнение задач, которые неинтересны и не отвечают профессиональным ожиданиям сотрудника, является обычной практикой, либо честно с ним обговорите это на собеседовании (можно сказать, сколько времени это будет занимать), либо дайте ему понять, что цените его, «поговорите с ним по душам», объясните важность этих задач (ведь даже выполнение мелкого фрагмента основной задачи играет немалую роль). Порой людям кажется, что мы недооцениваем их работу; чаще всего это происходит потому, что нарушен диалог между руководителем и подчиненным.

2.3. Игнорирование инициативы сотрудников.

Первое время сотрудники обычно «фонтанируют» новыми идеями, полны энтузиазма, энергии. Зачастую идеи могут выглядеть нелепыми или попросту непривычными. В таком случае руководитель либо сразу отклоняет их, либо дает понять, что «когда-нибудь», «но только не у нас». Хотя, возможно, часть этих идей не лишена смысла — просто люди, долго работающие в компании, уже, как правило, ничего не хотят менять, им так удобно. Через некоторое время огонь в глазах инициативного сотрудника гаснет.

Рекомендации. Прислушивайтесь к идеям и предложениям. Даже если они не настолько гениальны, чтобы воплощать их в «первозданном» виде, из них часто можно что-то почерпнуть. И всегда объясняйте, почему, на ваш взгляд, та или иная идея не подходит.

2.4. Отсутствие признания со стороны руководства.

Предположим, сотруднику удается успешно реализовать какой-то проект в компании, возможно, один из ключевых. Но, увы, руководство никак это не отмечает, как будто этот успех естественен (даже если работник не в первый раз с успехом выполняет сложные задачи). Какова будет реакция сотрудника на это молчание? Думаю, комментарии излишни.

Рекомендации. Радуйтесь и гордитесь успехами ваших подчиненных. Поощряйте их за это, возможно, не всегда материально, но зато всегда говорите: «Спасибо».

2.5. Отсутствие итоговых результатов.

Зачастую, особенно в компаниях с бюрократическим стилем управления, решения принимаются очень долго.

Многие проекты застревают на каком-то из многочисленных этапов рассмотрения, согласования руководством. Бывает и так, что надобность в таком проекте вообще отмирает со временем, несмотря на то что в него было вложено много времени и сил. Через какое-то время сотрудник либо смиряется с этим (каждый проект становится для него очередной пустой тратой времени), либо уходит.

Рекомендации.Со своей стороны можем только посоветовать отмечать каждый этап выполнения задачи (особенно если это долгосрочный проект).

2.6. Отсутствие изменений в статусе сотрудника.

В крупных компаниях с иерархической структурой одна из основных проблем — возможность карьерного роста сотрудника. К примеру, открылась вакантная должность, на нее претендуют 5 специалистов, выбран будет один; соответственно оставшиеся будут ждать следующего шанса, и не факт, что он скоро представится. Иногда компании стремятся брать людей «с улицы»: новые идеи, знания, веяния, и люди, долго проработавшие в компании и претендовавшие на эту должность, начинают ощущать себя ненужными.

Рекомендации.В этом случае целесообразно использовать различные приемы изменения статуса без изменения должности— например, руководство временным проектом. Опять- таки можно поговорить с сотрудником и узнать, что могло бы его заинтересовать, — возможно, это будет освоение смежных задач и горизонтальный рост.

2.7. Выполнение задач, которые не входят в круг непосредственных обязанностей сотрудника.

Бывает, что компания экономит на специалисте, распределяя его задачи между другими. И эти задачи порой могут отнимать массу времени и при этом, как правило, рутинны или безынтересны.

Рекомендации. Если есть такая возможность, не нагружайте одного и того же специалиста этими задачами; если ему они могут быть в чем-то полезны — покажите ему плюсы. И опять мы акцентируем внимание на человеческом диалоге сотрудника и руководителя — поговорите с ним, покажите, что его переживания вам небезразличны, и оцените его работу.

Следствия демотивации сотрудников.

Теперь посмотрим, какими проблемами оборачивается для организации демотивация сотрудников:

  • высокий уровень конфликтов в коллективах;
  • низкий уровень исполнительской дисциплины;
  • некачественное выполнение обязанностей;
  • проблемы при создании согласованной команды;
  • низкий профессиональный уровень персонала;
  • безынициативность сотрудников;
  • неудовлетворенность персонала;
  • выгорание ключевых специалистов.

Выгорание сотрудников.

Очень большая отвественность за атмосферу в компании, за психологическое состояние персонала, их психоэмоциональную нагрузку лежит на руководителях.

Факторы выгорания на работе:

  • Чрезмерная отвественность.
  • Постоянное давление факторов времени.
  • Неуверенность в завтрашнем дне..
  • Недружелюбная атмосфера в коллективе.

Некоторые маркеры, указывающие на выгорание:

  • Нежелание брать трубку, когда звонят.
  • Нежелание отвечать на письма.
  • Постоянные опаздывания на работу.
  • Частые перекуры, много лишних коммуникаций с коллегами вместо работы.

Если человека на этой стадии спросить, в чем дело, он скажет вам, что он просто немного устал. Но если человек находится в состоянии «нет сил» на постоянной основе, то велика вероятность выгорания. Обратите внимание, сам человек никогда не сможет определить это состояние и адекватно поговорить с вами о нем. Он будет жаловаться своим родным и близким, скажет о своем плохом самочувствии близкому другу, жене, мужу, но не вам. В данной ситуации на работе, если у человека нет сил, то он будет стараться выжить и минимизировать нагрузку бессознательно. То есть: не будет отвечать на звонки и письма, уходить раньше и приходить позже, возможно, будет говорить, что выполнил работу, а на самом деле нет.

Будьте внимательны к вашим коллегами и сотрудникам, говорите с ними и вы сможете на самых ранних стадиях определить причины низкой мотивации вашего персонала и устранить их.

Отношение к работе — исполнитель, управленец, творец

Разные люди – разное отношение к работе

Отношение к работе – один из важнейших критериев нашей оценки человека. Только, часто, мы, это отношение к работе, как и саму работу, почему-то привыкли рассматривать в русле только той работы, которую выполняем за деньги.

Но, как показывает жизнь, эта разница не существенная: как правило, отношение к работе, что на рабочем месте, что дома, лишь в том, что там «так нужно», а дома: «для себя и над душой никто не стоит».

Хотя, почему не стоит? Стоит, часто, ещё как стоит: если не жена, муж, то обстоятельства – это НУЖНО сделать. Но, не об этих тонкостях работы и таких отношениях к труду, хотелось сейчас поговорить.

А о такой, на мой взгляд, очень существенной для нашей жизни проблеме: Почему люди, исходя из своих особенностей, по-разному относятся к работе – по-разному её выполняют, испытывают к ней разные чувства, и по-разному её понимают?

И, главное, какие свойства у человека ответственны за это, и почему?

Отношение к работе, заложено в самой системе трудовой активности человека

Давайте, посмотрим, какие действия должен выполнить человек, чтобы произвести САМОСТОЯТЕЛЬНО какую-либо работу. Если под работой, мы понимаем такую активность человека, которая даёт какой-то продукт – производительную активность.

Чтобы что-то сделать – сотворить, человек должен произвести, всего лишь, три основных действия:

1. Произвести интеллектуальную часть работы – осмыслить что, как и зачем, он будет делать.

И не важно, что будет продуктом этой мыслительной деятельности: как вынести мусорное ведро или как написать диссертацию.

Нам важно, понять здесь, что человек, на данном этапе своей трудовой деятельности, выступает в роли ТВОРЦА: он, буквально, творит в своей голове то, чего ещё нет в реальности, но что он намерен сделать реальностью, посредством своей работы.

2. Организовать выполнение работы – управлять процессом работы.

Есть идея работы – что и как нужно делать, но это ведь мало – недостаточно для самой работы.

Нужно её организовать – управлять процессом работы: что делать, и в какой последовательности, как организовать саму работу, что понадобится для обеспечения работы, и так далее, и тому подобное.

То есть, на данном этапе выполнения работы, человек относится к работе как управленец – обеспечивает выполнение работы. Это второй важный момент отношения к работе человека, вытекающий из самой сущности труда, как процесса работы.

3. И, наконец, непосредственно само выполнение работы, – когда человек выступает исполнителем – трудится, чтобы получить продукт своей работы.

Отношение к работе: человек — творец, управленец, исполнитель, в одном лице

Иначе говоря, человек, который умеет самостоятельно выполнять какую-либо работу, а это умеет любой дееспособный взрослый человек, имеет три сущностных свойства для её выполнения.

И, соответственно, имеет отношение к работе, как:

1. Творец – человек обладающий способностью самостоятельно осмыслить работу — способностью сотворить её мысленный продукт-результат в своей голове.

Обратите внимание, что не только свою работу, но и других людей. Хотя, для «вынести ведро с мусором», эта способность человека: «Творец», звучит непривычно громко и помпезно, но суть остаётся сутью:

— чтобы быть работником, хоть в чём и хоть где, человеку необходимо иметь соображение – сотворённую в своём сознании картинку: А что будет продуктом моего труда – что должно появиться в результате моего труда?

2. Управленец – человек имеет свойство найти или создать необходимые условия для выполнения работы – управлять трудовой деятельностью.

И, опять же, человек может управлять не только своей работой, а и работой других людей. Вспомните пресловутую тягу людей давать советы работающему человеку.

3. Исполнитель – человек имеет свойство производить своими телодвижениями или своей мыслительной деятельностью – своей головой, работу – получать продукт своей деятельности – исполнять работу.

Обратите внимание, что в этом качестве: «Исполнитель», человек уже не может переложить работу на кого-то.

Тогда как, исполнять её по воле кого-то, и под чьим-то управлением, он не только может, но и, так уж у нас устроена материальная производственно-экономическая жизнь социума, но и обязан, в той или иной степени. Понятно, что эта степень зависит от места человека в социуме.

Отношение к работе зависит от доминирующих рабочих свойств человека

Понятно, что разделение работы на творчество, управление и исполнение, вкупе с разделением труда в социуме, породило явное, но не всеми понимаемое, к сожалению, социальное разделение людей на исполнителей, управленцев и творцов.

Ведь, очевидно, что в социуме все не могут быть только творцами, только управленцами, и, даже, только исполнителями.

Так же, как, люди массово не могут работать каждый сам по себе: Я – сам себе творец, управленец и исполнитель.

Такая работа может быть только у одиночки ремесленника, у одиночки работника, так называемой, «творческой профессии», и у каждого человека, при работе по обслуживанию своего быта, и при своей духовной личной деятельности.

Иначе говоря, природа социума такова, что в нём, часть людей с необходимостью должны быть ПО ПРЕИМУЩЕСТВУ или творцами, или управленцами, или исполнителями.

То есть, если учесть, что эта необходимость возникла вместе с появлением социума, а предпосылки к этому были ещё в стадности животных, то, есть полные основания предполагать что:

— свойства необходимые для работы, отношение к работе, хотя есть у всех людей, но, уже генетически разные. Кто-то рождается с доминирующим свойством исполнителя, кто-то рождён быть управленцем, а кому-то, «на роду написано» быть творческой личностью, в той или иной области человеческой активности.

Отношение к работе, – какая работа, такое и отношение

К сожалению всех и каждого, в социуме, на протяжении всей его истории, очень редко получалось и получается, что люди, генетически предрасположенные иметь ТАКОЕ отношение к работе, получают эту самую работу.

То есть, природа исправно разделяет людей на исполнителей, управленцев и творцов, а вот социум и сами люди, вопреки врождённому предназначению людей, расставляют их и себя в социуме не по местам.

Мы можем, сплошь и рядом, наблюдать, как исполнители становятся управленцами, управленцы работают творцами или исполнителями, а творцы попали в управленцы или исполнители.

И, обратите внимание, не только потому, что так сложились социальные обстоятельства жизни человека, но и потому, что человек, сам, часто всю свою жизнь, не понимает кто он: исполнитель, творец, или управленец.

Понятно, какой из человека будет работник-исполнитель, если он рвётся, душой и телом, управлять или генерировать идеи – творить.

Или, какой из человека управленец, если он только и может, что выполнять чужие указания – быть исполнителем. Или, какой из человека учёный, если он может только быть исполнителем или управленцем. И так далее, и тому подобное.

Отношение к работе и дела семейные

Более того, без учёта свойств человека относительно способностей к той или иной работе, страдает не только социум и его, человека, жизнь в этом социуме, но, часто, не складывается и его сугубо личная жизнь.

То есть, например, не складываются отношения в семье. Ведь, очевидно, что то, какое отношение к работе будeт иметь муж и жена, и как это будет сочетаться в их семье, зависит очень многое.

Например, если в семье муж и жена — оба исполнители или оба управленцы, или оба хотят только продуцировать идеи – творить, то ожидать, что они смогут быть гармоничной парой, и жить, тихо и мирно, семейной жизнью, не приходится.

Если муж управленец, и жена управленец, то кто, извините, в семье будет «ведра с мусором выносить и борщ готовить»? Домработница? ОК, а как, извините, они будут сексом заниматься, и прочее?

Как наладить отношения мужа и жены, если они оба управленцы – хотят управлять друг другом в отношениях, или оба творцы – хотят жить творческой жизнью?

Или оба исполнители – ждут, что кто-то возьмёт на себя ответственность и начнёт строить семью и отношения в ней?

То есть, понять себя – определить своё отношение к работе, желательно не только при выборе профессии и работы, но и при выборе партнёра по жизни – мужа или жены. Как и желательно понять, а кто они.

Совершенно очевидно, что эти знания о различных свойствах человека в его отношении к работе, нужны и в воспитании своих детей.

Отношение к работе у ребёнка, и его воспитание

Ваш ребёнок плохо учится и плохо ведёт себя в школе? Не спешите, вслед за учителями, записывать его в дурачки и хулиганы.

Возможно, и даже быстрей всего, он, ваш ребёнок, творец или управленец, а не исполнитель.

Ведь, как построена наша школа, кроме элитной, конечно? На исполнении и подчинении. То есть, она подразумевает, что ВСЕ дети — исполнители.

И требует от детей такое отношение к работе – к его учёбе: исполняй – учи уроки, и слушайся родителей и учителей. Чему его «душа и тело», если он не врождённый исполнитель, противятся: не хочу исполнять и подчиняться.

А чего хочешь? А откуда он знает? – это должны знать воспитатели-наставники. Определить, кто, по отношению к работе, к труду, их ребёнок, – святая обязанность родителя и залог его успехов в воспитании.

Например, если вы видите, что ваш ребёнок творец, то посодействуйте тому, чтобы он не учился-мучился как исполнитель, а, просто, ставил перед собой задачу получать хорошие оценки.

И так далее и тому подобное. Например, если он исполнитель, то приучите его, просто, исполнять свою работу – хорошо учиться. А если управленец, то пусть управляет процессом своей учёбы и одноклассниками, а далее, и учителями.

Резюме:

Отношение к работе – важнейший фактор в жизни человека

Выяснить, какие свойства в отношении работы доминируют в его личности – крайне желательно каждому человеку.

Так же, для построения оптимальных отношений с людьми, неплохо и нелишне научиться распознавать, а кто на том конце отношений: исполнитель, управленец или творец.

И, конечно, при нашей жизни, глупо и рискованно судить об отношении к работе у человека, по месту его работы или его должности.

Очень важно, и для себя и для своего ребёнка, понять, а кто он, по его врождённому отношению к работе. Понятно, что противиться врождённым свойствам ребёнка, — бессмысленно. А вот облегчить его и свою жизнь, распознав его отношение к работе, можно и нужно.

Ещё статьи по этой тематике:

Хочу работать. А кто ты — начальник, исполнитель или ремесленник?

Человеческий фактор и профессионализм. Почему люди плохо работают?

Семья и работа, как совместить? Проблемы в семье из-за работы

Проблема лени, безволия и труда, как фактор жизни

Муж ничего не хочет – безынициативный муж. Что делать?

  • Автор — Ольга Найденова
  • Создано: 2020-04-24 14:18:19

#1. Виды мотиваций

#2. Мотивация к полноценной жизни

#3. Типы мотиваций

#4. Зачем нужно мотивировать человека?

#5. Мотивация: как увеличить ее уровень

Что такое мотивация? Один из разновидностей психологического процесса, который побуждает людей к способствующим достижению определенной цели действиям, является мотивацией. В психологи до сих пор нет ее единого определения.

По мнению одних ученых, мотивация представляет собой побуждение к действиям вместе с самой деятельностью. Но есть и другая точка зрения: мотивация состоит только из побудительных причин (мотивов), активизирующих деятельность людей.

Чтобы понять, что собой представляет мотивация, следует ответить на ряд вопросов:

  • какие есть причины для начала деятельности;
  • какие потребности толкают людей на выполнение определенной работы;
  • какими критериями каждый человек пользуется для выбора определенной стратегии в своей жизни и деятельности;
  • на какие результаты нацелен человек и что они для него значат;
  • почему одинаково мотивированные люди действует по-разному.

Существуют теории:

  • содержания (к примеру, теория Маслоу, МакКлелланда);
  • операционные (например, теория Врума);
  • в основе с отношением человека к работе (к примеру, теория Макгрегора или Оучи).

Однако большинство ученых все же поддерживают одну теорию. А именно, что мотивация является системой в основе с союзом внутренних и внешних факторов и стимулов, которые определяют модель поведения человека:

  • курс деятельности;
  • наличие конкретных целей, определенного алгоритма действий, силы воли и желания;
  • напор и активные действия;
  • твердость намерений достижения своей цели.

Виды мотиваций

На самом деле мотивация имеет много разных видов. Мотивируют себя и других людей к определенным действиям по-разному.

Также мотивация может быть, как естественной (происходящей по естественным причинам и в связи со сложившимися обстоятельствами), так и искусственной (создаваемой для достижения цели, каких-либо действий).

Кроме того, она подразделяется на позитивную (с положительными стимулами) и негативную (для избегания чего-либо).

Еще она бывает внешняя и внутренняя. Внешней мотивацией является побуждение человека либо принуждение его действовать с помощью внешних обстоятельств или стимулов (хорошей оплаты). Тогда как внутренняя – представляет собой желание деятельности, продиктованное физиологическими порывами изнутри (интересом к какому-либо делу).

Мотивацией могут быть материальные (деньги, подарки) либо нематериальные (корпоративные празднования, медицинская страховка) поощрения.

Мотивация к полноценной жизни

По мнению многих из нас, ключевые причины неуспешности людей – недостаток волевых качеств или времени. С экспертной точки зрения такие причины лишь незначительно влияют на достижение успеха, главное – у них нет достойных мотиваций, а также стремлений жить по-новому, лучше.

Существует «формула» для мотиваций, которая должна включать следующие составляющие:

  • процесс должен приносить человеку наслаждение – предполагает выбор своего дела и умом, и сердцем. Эта деятельность может включать эксперименты, но главное – нужно получить от нее моральное удовлетворение. Идет речь о такой работе, которая нравится, а не только обеспечивает материальное благополучие;
  • нужны достойные результаты деятельности – это еще одна сторона этого вопроса. Можно наслаждаться процессом, но не получать достойного вознаграждения. Это вызывает разочарование, и такие работники могут просто «выгореть» и потерять интерес к работе. Жизнь может превратиться в процесс выживания. Таким образом, быть удовлетворенным плодами своей работы является значимой частью гармоничного существования. И естественно, результат труда мотивирует на дальнейшие достижения, новые цели;
  • заветная мечта, цель – еще один элемент формулы, которая обеспечивает счастливую полноценную жизнь. Без этого нельзя достичь гармонии и выполнить свое предназначение, которое имеет каждый человек. В виде такой цели может быть обучение других людей, производство очень нужного лекарства или продукта, строительство важной магистрали, создание шедевров изобразительного искусства и т.д. Эти цели вносят нужные перемены в существование мира. И в свою очередь мотивируют к действиям, самовыражению. И каждый из нас должен помнить, что делая любимую работу, занимаясь любимым делом, мы каждый день проживаем не просто так. Мы меняем мир к лучшему, работаем на благо себя и других.

Таким образом, имея все три составляющих этой формулы, мы способны на самом деле на многое.

Типы мотиваций

Существуют следующие типы мотиваций:

  • люмпенизированный – где низкий уровень ответственности, вознаграждения, результативности работы, невысокая квалификация без желания к ее повышению, отсутствие проявления инициативы, активности и затраты минимальных усилий на выполнение цели;
  • инструментальный – предполагает, что главной ценностью выступает награда за выполненную работу. Материальное вознаграждение может быть в денежном выражении либо в виде материальных благ. То есть работниками преследуется главная цель – получить средства для существования, а моральное удовлетворение для них не играет значимой роли;
  • профессиональный – предполагает получение шанса реализоваться, продемонстрировать навыки, опыт и теоретические, а также свою заинтересованность к выполнению содержательной работы, проявлению себя в качестве настоящего специалиста своего дела. Работнику важно мнение окружающих о его квалификации и компетентности в определенных вопросах. Им важно проявление достойного уважения к их труду со стороны других людей;
  • патриотический – где есть преданное отношение человека к тому, чем занимается, коллегам по работе, общественным интересам, своей родине. То есть присутствуют в таком случае высокие моральные, идеологические, религиозные соображения. Работнику ценен результат коллективного труда, однако с должным признанием его участия, которое может выражаться вознаграждением, оценкой нематериального характера;
  • хозяйский – предполагает выполнение функционала на максимуме отдачи, но без настаивания на высоком уровне содержательности работы либо высоком вознаграждении. В большинстве случаев работник на добровольных началах берут бремя ответственности на свои плечи, причем не хотят, чтобы их контролировали. Для них важно быть свободными в своих решениях и действиях.

Зачем нужно мотивировать человека?

Естественной потребностью в благополучии, которая заложена в каждом из нас, является мотивация. Есть стремление к росту, развитию, функционированию на полную силу. Значимость имеет, процветание, самовыражение, познание себя и признание другими людьми своей компетентности. И эти стремления проявляются практически с самого рождения. Однако успех и процветание особенно в профессиональной деятельности не может прийти само по себе.

Личностный рост и социальное взаимодействие не всегда являются гарантией положительного результата в этой ситуации. Успешное достижение поставленных целей в работе требует подпитки и бережного отношения. Нашему делу, работе под силу, как помогать процветать, так и создавать препятствия на пути благополучия.

Существует мнение, что стандартная мотивация теряет свою эффективность, больше подавляя заложенный в сотрудниках потенциал. Если обратиться к фактам, то выяснится, что стандартные методы мотивации чаще подавляют, чем поощряют заложенный в сотрудниках потенциал. Поэтому вопрос новых видов мотивирования остается открытым.

Мотивация: как увеличить ее уровень

Большинство из нас стремиться к оптимизации своего времени и занятию любимым делом, приносящим моральное и материальное удовлетворение. Ежедневные стремления способны приблизить к достижению наших целей. Но вдохновение может где-то задержаться, а значит, одного его просто недостаточно, чтобы начать путь к цели и достичь успеха. Необходимо чем-то мотивировать себя. Сильной мотивацией вы легко повысите свои шансы на успех.

Для этого необходимо:

  • Не отступать от цели, перекрыв все пути отхода.

Серьезные цели требуют принятия особого решения – не иметь иного пути, как двигаться только вперед, сжигая за собой все мосты. Могут быть увольнения с ненавистной работы, разрыв неудачно складывающихся отношений, смена места жительства и т.д. Это создание обстановки, вынуждающей изменить привычный жизненный уклад для движения вперед к счастью. Это и есть сильной осознанной мотивацией без права на возврат.

  • Использовать мотивационную символику.

Существует много мотивирующих символов, постеров, которые можно разместить на видном месте, заставок для рабочего стола гаджетов, изображений заветной мечты и т.п. Напоминание о важных целях является также сильной мотивацией к действиям.

  • Позитивный круг общения.

Мотивирующее действие оказывают примеры из жизни знакомых, которым удалось получить желаемое. Следует расширить круг общения с такими личностями. И естественно меньше проводить времени в пассивном окружении, которое не разделяет ваше мировоззрение.

  • Находить себе ежедневное вдохновение.

Простой и в то же время сильной мотивацией могут быть чтение, прослушивание какой-либо вдохновляющей литературы, просмотр аналогичных фильмов. Не обязательно уделять этому целый день. Даже 10-15 минут такого досуга достаточно для получения позитивного настроя.

  • Примерять на себя образ успешного человека.

Подзарядиться мотивацией помогает периодическое вхождение в образ успешной личности. Помогут перевоплощению одежда, парфюм, смена прически и т.п. Это достаточно интересно и эффективно.

  • Воспользоваться методом визуализации успеха.

Для визуализации должны быть созданы определенные условия и настрой. Помогут спокойная вдохновляющая музыка, приглушенный свет. В течение 15-20 минут следует представлять себя, но обязательно со стороны, достигшими заветных целей. Таким образом, на подсознательном уровне определяются цели, которые требуют выполнения. Музыкальные композиции лучше менять каждый раз для поддержания уровня отклика эмоций.

  • Идти к цели без страха и промедления.

К обозначенным для себя целям следует начать путь без боязни и промедления. Нет необходимости в детальном плане, ведь такой процесс может не только замедлить, но и полностью отбить желание достигать цель, двигаться вперед. Детализацию можно оставить на потом. Важно не застрять на самом старте. Еще помехами могут быть постоянные взвешивания всех положительных и отрицательных моментов, иначе дело может так и остаться на стадии разработки. В процессе все будет просчитано и учтено. Интересно то, что мотивация подпитывается именно от энергии действий. Нерешительность и боязнь могут ее уничтожить.

Если Вас заинтересовала данная тема, и возникли какие-либо вопросы, специалисты Центра развития личности «Арканум» всегда готовы на них ответить и поделиться своими знаниями.

К важнейшим установкам на работе относятся: удовлетворенность работой, приверженность организации, вовлеченность в работу, установка на совместную деятельность (на себя, на других, на соперничество, на сотрудничество, на конфронтацию), Я-концепция (самооценка, самоэффективность). Остановимся подробнее на удовлетворенности работой.

Удовлетворенность работой – это приятное позитивное эмоциональное состояние, проистекающее из оценки своей работы или производственного опыта, которое является результатом восприятия самими работниками того, насколько хорошо работа обеспечивает важные, с их точки зрения, потребности. В ОП удовлетворенность работой считается наиболее важной и часто исследуемой установкой. Удовлетворенность работой в большей степени присуща людям, ощущающим стимул к работе, чей психологический контракт выполняется, и затрачиваемые усилия соответствуют получаемому вознаграждению.

Очевидно, что менеджеров должна волновать удовлетворенность или неудовлетворенность их сотрудников работой в данной организации. На удовлетворенность влияют организационные факторы, групповые факторы (особенно социальное окружение на работе), личностные факторы (черты и склонности). Удовлетворенность работой является ключевым понятием организационного поведения и связана с такими факторами, как текучесть кадров и прогулы работников.

• Удовлетворенность трудом – комплекс благоприятных чувств и эмоций работника, возникающих у него при оценке результатов своего труда.

На восприятие индивидом работы влияет внутренняя организационная среда: стиль руководителя, характер коммуникаций и внутренняя политика фирмы, технологические процессы, планирование работы, рабочие условия и дополнительные выплаты, групповые нормы и также состояние рынка в целом. Положительная установка определяет конструктивное поведение человека на работе, негативная по отношению к труду установка с большой степенью вероятности предсказывает нежелательные поступки сотрудника (безответственность, снижение уровня вовлеченности в работу, прогулы, увольнение, хищения и т.д.).

Значительная часть факторов, характеризующих степень удовлетворения сотрудника трудом, находится вне зоны контроля менеджмента, поскольку в организацию приходят уже сложившиеся личности с набором индивидуальных черт, с изначальной предрасположенностью к удовлетворению жизнью (люди с позитивной аффектацией – ПА, т.е. оптимистическим взглядом на мир) или неудовлетворению (люди с негативной аффектацией – НА, т.е. пессимистическим взглядом на жизнь). Предрасположенность человека к ПА проявляется в высокой самоэффективности, в ощущении внутреннего комфорта, в позитивном восприятии людей и добром к ним отношении. Предрасположенность человека к НА выражается в нервозности, неуверенности в себе, внутреннем напряжении, беспокойстве, тревожности, раздражительности и плохом отношении к другим, низкой самооценке.

Наибольший интерес представляет знание ситуационных факторов в организации, определяющих установки личности.

Основные факторы, влияющие на чувство удовлетворенности работой:

  • • оплата труда. Сумма денежного вознаграждения (заработная плата и льготы) за работу, воспринимаемая с учетом социальной справедливости (соотнесенная с вознаграждениями других работников) и соответствующая персональным ожиданиям;
  • • собственно работа. Мера, в которой трудовые задания воспринимаются интересными, интеллектуальными и предоставляют возможность успешного обучения и принятия ответственности, дают определенный статус и не ведут к чрезмерному психофизическому утомлению;
  • • личностный интерес к работе как таковой. Труд как осознанная и желаемая форма существования человека (например, трудолюбивые и лентяи, «синдром» трудоголика или типы болезненного пристрастия к работе);
  • • возможности продвижения по службе. Наличие возможности для роста и различных форм карьерного продвижения с учетом субъективной ценности вознаграждения;
  • • стиль руководства, лидерства. Способность руководителя проявлять интерес и заботу о подчиненном, оказывать техническую и моральную поддержку, помогать ослабить ролевой конфликт и неоднозначность ситуации, создавать обстановку вовлеченности сотрудников в процесс принятия решений;
  • • коллеги, сослуживцы по работе. Степень компетентности сослуживцев, уровень их готовности оказать социальную поддержку (доброжелательность, помощь, совет, комфортность, сотрудничество, моральное состояние), степень близости базовых ценностей;
  • • условия работы, сравнимые с индивидуальными физическими потребностями, которые облегчают решение поставленных задач. Хорошие условия (чисто, светло, эргономично) в определенной мере способствуют удовлетворенности трудом.

Уровни удовлетворенности человека каждым из перечисленных факторов различны. Служащий может чувствовать, что ему недоплачивают (неудовлетворенность величиной заработной платы), но одновременно его отношение к другим организационным факторам может быть позитивным. На удовлетворенность людей работой в рамках рабочей группы могут влиять как сослуживцы, так и руководитель, менеджер. Руководитель может рассматриваться и как один из организационных факторов. Установки формируются в течение длительного времени, поэтому и чувство удовлетворения динамично развивается по мере поступления информации о рабочем месте; они могут неожиданно сменить знак «плюс» на «минус». Невозможно создать в организации условия, раз и навсегда гарантирующие высокое чувство удовлетворенности трудом, поскольку оно зависит от общей удовлетворенности индивида жизнью.

Данные о взаимосвязи удовлетворенности работой с производительностью труда неоднозначны. Нет ясности в том, что следствие, а что – причина: то ли высокая производительность труда становится причиной удовлетворенности работой, то ли удовлетворенность работой приводит к высокой производительности труда. Менеджеры должны рассматривать удовлетворенность работой и ее выполнение как два отдельных, но взаимосвязанных результата работы, на которые влияет назначение вознаграждения. Если удовлетворенность работой сама по себе не является надежным показателем эффективной работы, хорошее управление вознаграждениями положительно влияет и на удовлетворенность работой, и на ее исполнение. Удовлетворенность работой может быть причиной просоциального поведения; неудовлетворенность работой способна вылиться в контрпродуктивное поведение, препятствующее достижению организационных целей.

Исследования удовлетворенности трудом демонстрируют, что в любой организации 10–15% работников не испытывают большого удовольствия от своей работы. Однако есть слишком много оснований считать, что их число на самом деле значительно больше. Когда исследователи, чуть изменив подход, спросили респондентов, выбрали бы они при возможности свою работу вновь или посоветовали бы выбрать ее своим детям, менее половины опрошенных дали положительные ответы.

Исследования показали, что большинство работников не испытывают полной удовлетворенности своей работой, равно как и не испытывают сильной неудовлетворенности. Однако мнения различных групп людей (молодежи и пожилых людей, мужчин и женщин, рабочих и служащих) по поводу удовлетворенности работой существенно различаются.

Интересный опыт

Удовлетворенность россиян работой снижается

В течение последних лет удовлетворенность россиян своей работой несколько снизилась. По данным Всероссийского центра изучения общественного мнения (ВЦИОМ), еще в 2007 г. об удовлетворенности от своей работы говорили 72% опрошенных, к 2011 г. таковых осталось 68%. При этом больше наших сограждан стали сообщать, что работа их не устраивает – с 26% в 2009 г. до 29% в 2011 г.

Довольны своей работой, прежде всего россияне, занимающиеся предпринимательством (73%), специалисты с высшим образованием в коммерческом секторе (81%), а также те, кто трудится на постоянной работе с оформлением на неопределенный срок (70%). Кроме того, удовлетворенность работой наиболее высока среди 25–34-летних (73%), высокообразованных респондентов (77%) и жителей крупных и средних городов (72%).

По данным ВЦИОМ, менять работу приходилось 37% работающих россиян: в основном – один раз (23%), реже – два-три раза (11%) и лишь 3% меняли свое место работы чаще. Менять работу вынуждены в основном респонденты, работающие без официального оформления на основе устной договоренности (76%), а также молодежь (54%), малообразованные сограждане (70%) и неквалифицированные рабочие (49%). Ни разу не меняли свою работу 63% опрошенных – как правило, это пожилые и высокообразованные респонденты (79 и 69% соответственно), военнослужащие (80%). Большинство работающих сограждан признаются, что мыслей о смене работы у них не возникает (47%, в 2009 г. – 54%). Остальные же в качестве основной причины желания поменять работу по-прежнему указывают недостаточный размер заработной платы (35%, два года назад – 26%). Менее важны такие факторы, как напряженный характер работы (11% против 7% в 2009 г.), отсутствие перспектив продвижения (10% против 6% соответственно), несоответствие работы специальности (9%), плохие условия и организация труда (8%). Еще реже желание сменить работу возникает у сограждан из-за того, что она является недостаточно интересной, а также из-за опасений, что при существующей заработной плате пенсия будет недостаточной (по 6%), невозможности получить жилье (5%), задержки заработной платы и страха увольнения (по 3%), желания открыть свое дело (2%), семейных обстоятельств (1%).

Факторы наиболее важны для россиян при трудоустройстве. Размер заработной платы остается главным фактором при трудоустройстве для россиян (72%). Второй по значимости критерий – социальные гарантии, предусмотренные законом. Тройку самых важных факторов замыкают возможность профессиональной самореализации (23% против 28% четыре года назад) и удобный график работы (23%). Высокообразованные респонденты при трудоустройстве чаще придают значение профессиональной самореализации (39%) и престижности работы (17%). Для малообразованных россиян более важен размер заработной платы (83%) и социальные гарантии (35%).

Таблица 1

Удовлетворены ли вы в целом своей нынешней работой?

(закрытый вопрос, один ответ, % работающих)

Вполне удовлетворен

Скорее, удовлетворен

Скорее не удовлетворен

Совершенно не удовлетворен

Затрудняюсь ответить

Таблица 2

Хотели бы вы сменить место работы, и если да, то с чем, прежде всего, связано это ваше намерение?

(закрытый вопрос, не более трех ответов, % работающих)

Неинтересная работа

Нет надежды на профессиональное и должностное продвижение

Работа не соответствует специальности

Плохие условия и организация труда

Слишком напряженная, утомительная работа

Низкая заработная плата

Задержки в выплате заработной платы

Плохие отношения в коллективе, с руководством

Невозможность получить жилье, улучшить жилищные условия

Опасения, что при существующей заработной плате я не смогу обеспечить приемлемую для себя пенсию

Опасение, что предприятие, организацию закроют, а меня уволят

Семейные обстоятельства

Желание открыть свое, частное дело (предприятие) заняться собственным бизнесом

Не хочу менять место работы

Затрудняюсь ответить

  • • Вовлеченность в работу. То, в какой мере человек идентифицирует себя со своей работой, тесно связана и с мотивацией, и с удовлетворенностью. Как правило, чем больше человек увлечен своим делом, тем более он удовлетворен своим положением в организации.
  • • Вовлеченность в работу подразумевает желание индивида усердно работать и прилагать усилия сверх того, что ожидается от обычного работника.

Считается, что человек, преданный работе, будет лояльным, а человек, вовлеченный в работу, гармонично вписывается во внутреннюю среду организации и проявляет социальное поведение.

Вовлеченность в работу зависит от некоторых личностных и организационных факторов. К личностным факторам относятся возраст, потребности в достижениях, потребности в профессиональном и карьерном росте и развитии, а также вера в традиционную рабочую этику. Работники более зрелого возраста, как правило, более склонны верить в ценность напряженного труда, более поглощены своей работой, возможно потому, что на них лежит большая ответственность и у них больше возможностей ставить перед собой и решать трудные задачи и для удовлетворения потребности в творческом росте. Организационные факторы приведены в табл. 2.

Вовлеченность в работу зависит также и от социальных факторов. Люди, работающие в группах или в командах, обычно больше вовлечены в работу, чем те, кто работает в одиночку. Степень вовлеченности в работу зависит также от участия в принятии решений и от того, насколько персонал поддерживает организационные цели.

Взаимосвязь между вовлеченностью в работу и результативностью труда оценивается по-разному. Большая вовлеченность в работу означает и большую удовлетворенность ею, и большую успешность. Увлеченные своим делом люди меньше прогуливают и реже меняют место работы. Однако у нас нет достаточных оснований утверждать, что высокий уровень вовлеченности в работу положительно связан с результативностью труда.

Приверженность (лояльность) организации

Степень психологической идентификации с организацией, в которой мы работаем. Приверженность работников своей организации – психологическое состояние, которое определяет ожидания, установки работников, особенности их рабочего поведения и то, как они воспринимают организацию. Уровень приверженности работников организации и стоящие за этим установки и трудовые ценности в значительной мере определяют степень восприимчивости персонала как к внешним (заработная плата, льготы, рабочие условия), так и к внутренним (содержание выполняемой работы, возможности профессионального роста, признание и оценка достижений) стимулам. Приверженные работники в большей степени склонны к проявлению творчества и инициативы, что часто имеет решающее значение для сохранения конкурентоспособности организации. При этом социологические исследования свидетельствуют о том, что лишь около 30% сотрудников лояльны своим фирмам; 50% сотрудников готовы переступить корпоративные правила для собственной выгоды, если будут уверены, что останутся безнаказанными, или если наказание будет незначительным; около 20% сотрудников готовы действовать против своей фирмы при любых условиях.

Приверженность организации слагается из следующих компонентов: а) принятия организационных ценностей и целей; б) готовности прилагать усилия ради организации; в) сильного желания оставаться членом коллектива организации. Приверженность – это тот интегральный фактор, в котором отражаются трудовые ценности, профессиональная этика работников, их мотивация и удовлетворенность трудом. За приверженностью стоят соответствующие установки, определяющие отношение к работе, к клиентам, к руководству и к организации в целом.

Дж. Мейер и Т. Аллен выделили виды лояльности, с которыми согласны и другие зарубежные ученые, в частности Дж. Гринберг, Р. Бэйрон, а также Д. П. Шульц и С. Э. Шульц. Под лояльностью они понимают «привязанность» к организации, которую можно стимулировать различными средствами и тем самым сформировать у сотрудников:

  • • нормативная лояльность – привязанность к компании в силу чувства обязанности остаться в организации из-за оказываемого на работника давления обстоятельств и общественных норм, а также из-за его психологической установки на соответствие этим нормам;
  • • поведенческая лояльность (лояльность по расчету) – привязанность работника к организации в силу длительности его стажа и устоявшихся организационных отношений;
  • • аффективная лояльность (эмоциональную лояльность) – привязанность работника к организации в силу положительных чувств от работы и рабочей обстановки и согласия с целями, ценностями и принципами компании.

С недавних пор в дополнение к этой классификации выделяют еще один вид лояльности – лояльность (приверженность) самому себе, поскольку «талантливый человек привержен только самому себе» . Приверженность самому себе означает «верность своему предназначению, призванию, мечтам о самореализации, индивидуальному замыслу своей жизни» . Сотрудники с ярко выраженной потребностью в самореализации склонны оставаться в организации и работать ей на благо, если организация предоставляет им возможности заниматься любимым делом. Приверженность зависит от того, может ли человек, работая в данной организации, развивать верность самому себе, любимому делу, индивидуальному предназначению.

Желаемый вид лояльности для компании определяется ее целями, спектр которых может быть довольно широк. Менеджеры считают, что работники с ярко выраженной аффективной приверженностью обладают большим менеджерским потенциалом, чем работники с поведенческой приверженностью. По данным некоторых исследователей, между аффективной приверженностью и результативностью труда существует положительная корреляция, а между поведенческой приверженностью и результативностью труда – отрицательная. Сотрудники лояльны к компании, в которой они трудятся, если она учитывает их потребности самореализации и предоставляет возможности их удовлетворения.

Исследование, проведенное Государственным университетом управления (ГУУ) в 2011 г., выявило дополнительную составляющую системы управления лояльностью персонала – эмоциональную привязанность. Именно она позволяет сотрудникам устоять перед соблазном более высокого заработка в другом месте. В результате было выявлено, что различные виды лояльности обеспечивают получение разных результатов: нормативная лояльность вызывает благонадежность персонала, поведенческая лояльность активизирует производительность, а аффективная лояльность приводит к желанию долго оставаться в компании. В исследовании обнаружено разнонаправленное влияние факторов лояльности: нормативная лояльность – есть следствие личностных особенностей сотрудников, в то время как возникновение поведенческой и аффективной лояльности обусловлено действиями работодателя. Как правило, поведенческая лояльность – есть порождение гибкого стимулирования, способного активизировать усилия работников и тем самым положительно повлиять на производительность, а аффективная лояльность формируется в ответ на эмоциональную атмосферу в организации, удерживающей персонал внутри компании и уменьшающей такие кадровые риски, как текучесть и абсентеизм.

Необходимо разрабатывать меры повышения уровня приверженности персонала своей организации. Опыт успешных организаций показывает, что добиться высокой приверженности персонала можно лишь в том случае, если руководство организации придерживается таких принципов управления, при которых учитываются цели и интересы работников, когда обеспечивается широкое их вовлечение в процесс решения организационных проблем и участие в прибылях, когда им дают почувствовать, что они являются частью команды, создаются условия для развития карьеры внутри компании.

  • Инициативный всероссийский опрос ВЦИОМ проведен 23–24 апреля 2011 г. Опрошено 1600 человек в 138 населенных пунктах в 46 областях, краях и республиках России. Статистическая погрешность не превышает 3,4%. Новости, ВЦИОМ, Социологический опрос, Работа (Короткий адрес этого материала: dp.ru/100kjp/).

Записи созданы 8837

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Похожие записи

Начните вводить, то что вы ищите выше и нажмите кнопку Enter для поиска. Нажмите кнопку ESC для отмены.

Вернуться наверх