Контроль за персоналом в организации

Предлагаем взглянуть на тему максимально широко и обсудить виды контроля персонала, его функции и принципы. Не забудем про популярные методы контроля персонала в организации: от GPS-наблюдения для выездных работников до офисных CRM-систем. Попробуем ответить на ключевой вопрос: как контролировать сотрудников, чтобы польза была всем — и компании, и персоналу. Начнем с классического вопроса: «зачем».

Наши продукты помогают вашему бизнесу оптимизировать расходы на маркетинг

Содержание

Для чего нужен контроль работы сотрудников

Не спешите отвечать на вопрос в заголовке. В первую очередь стоит оговориться, что контроль персонала нужен обеим сторонам. Руководитель получает результаты, лояльность и надежную команду. Но и сотрудники получают многое: рост компании, а, значит, стабильную зарплату, понятные требования и правила, мотивацию.

Именно с позиции взаимовыгодного сотрудничества стоит воспринимать любые инновации по контролю персонала в организации: от премий за превышение плана продаж до программ-шпионов на компьютерах сотрудников. Все должно делаться ради общего блага и по взаимному соглашению сторон.

Например, если вы вводите трекинг сотрудников через GPS или видеонаблюдение — все об этом знают, и знают, что это делается не из желания наказать, лишить денег и вообще унизить, а ради общего дела, которое может пострадать при невыполнении договоренностей.

Давайте конкретизируем: какую именно пользу получают руководитель и сотрудники, грамотно организовав контроль персонала.

Что дает управленческий контроль

  • Сотрудники выдают предсказуемый результат, ведь у них есть понятные kpi и не менее прозрачные санкции. Работа ведется «под стеклом» и провалить задачу затруднительно.
  • Улучшается культура договоренностей. Компания не срывает сроки и партнеры больше доверяют вам.
  • Контроль сотрудников обеспечивает стабильное качество и четкие сроки работы, что делает компанию конкурентоспособной на рынке. А это приносит выгоду как владельцу, так и персоналу (рост зарплат, уважение бренда работодателя).
  • Контроль помогает проходить кризисы, развивать и менять компанию, ведь судно с отлаженным управлением и надежной командой пройдет любые шторма.
  • Ошибки и проблемы выявляются на ранней стадии. И исправлять их дешевле.
  • Четкие установленные правила и санкции повышают лояльность сотрудников. «Строгий, но справедливый» босс всегда пользуется уважением.
  • Правильный контроль персонала фиксирует в первую очередь успехи, а не промахи. И это мотивирует, личностно и профессионально растит каждого сотрудника. Бесплатный тренинг, который всегда работает.

Чем еще полезен правильно выстроенный контроль подчиненных

  • Выявляет низкую мотивацию сотрудников. И ее причины, что очень важно.
  • Находит слабые места в планировании рабочих процессов (сроки, объем работ, загрузка конкретных людей).
  • Находит «слабое звено» среди персонала. Выясняется, кто «бьет баклуши», срывает сроки.
  • Снижает воровство денег и других ресурсов компании.
  • Помогает «вычислить» мошенников, авантюристов, шпионов конкурентов, «подрывников».

Контроль работы персонала: до, во время и после работы

  1. Предварительный контроль — когда дают задачу, четко очерчивают нужный результат, как его измерить, сроки выполнения (дедлайн).
  2. Текущий контроль — когда проверяют по ходу дела, фиксируя определенные этапы, меняя задачи и сроки в зависимости от положения вещей. Особенно популярно в проектной работе, где есть промежуточные точки.
  3. Итоговый контроль — главное, как говорится, результат. Итоговая оценка может сопровождаться как поощрением (премиями), так и санкциями (штрафами, например).

Основные функции контроля

  1. Мотивация: материальное и нематериальное поощрение.
  2. Принуждение: материальные и нематериальные санкции.
  3. Дисциплина: зная о контроле, люди склонны быть более собранными.

Базовая формула контроля персонала: грамотное делегирование + открытый и постоянный контроль + качественная обратная связь.

Виды контроля работы сотрудников

Перейдем к основным видам контроля персонала. Виды можно комбинировать или найти оптимальный вариант для вашего бизнеса.

По итоговому результату

«Не важно, что ты делаешь и когда. Выдай нам результат!»

Вид контроля, когда вы не следите за сотрудником и целиком отдаете процессы ему. Обещал — сделай в срок. Вы контролируете выполнение задачи только в финальной точке. И получаете, что запланировали. Или нет. Ведь контроль результата имеет большие риски, хотя и соблазняет возможностью не тратить время руководителя и делегировать задачу по максимуму.

Этот вид контроля персонала хорош для сотрудников, которые жаждут самостоятельности (и способны ее проявлять). Ответственная команда все сделает сама и «выкатит» вам впечатляющий результат. Вам останется только премировать и поблагодарить сотрудников.

Но безответственные люди завалят сроки, сделают все не так, а вы узнаете об этом в самый последний момент. И тут уже никакие штрафы не помогут, ведь убытки компании могут составить несколько годовых зарплат сотрудника. К тому же такие задачи нужно ставить максимально подробно и прозрачно, четко описывая желаемый результат. Ведь возможности скорректировать промежуточные итоги у вас не будет. В общем, метод для продвинутых компаний.

По промежуточным результатам

«Что у нас готово на этом этапе?»

Разделить контроль на несколько промежуточных этапов — уже менее рискованно. Руководитель тратит больше времени на задачу, но получает результат гораздо ближе к заявленному изначально. У сотрудника же остается достаточно ответственности и самостоятельности, чтобы самому планировать свое время и работать как удобнее.

Руководитель демонстрирует доверие, ведь при таком виде контроля все зависит от сотрудника, именно на его компетенции мы ориентируемся при предварительном контроле работы персонала. Сотрудник получает зону ответственности, «фронт работ», а мы в качестве руководителя наведываемся к нему в «мастерскую» и справляемся, как идут дела и все ли понятно в задаче.

Это хороший способ вырастить команду профессионалов, не рискуя результатом. Но эффективен он при решении краткосрочных задач, где сотрудник уже разбирается и готов работать более-менее самостоятельно.

Промежуточный контроль также эффективен в работе с «процессниками», которые склонны закапываться в нюансы. А мы ждем от них определенные результаты на каждом этапе. Это помогает довести любимый ими процесс до нужного нам результата.

Коллтрекинг

Покажет, какая реклама приносит звонки, а какая просто тратит бюджет

  • Отслеживайте все звонки с сайта с точностью определения источника рекламы выше 96%
  • Отслеживайте звонки с оффлайн рекламы и визиток с помощью статических номеров
  • Получайте чистый пул номеров, который выделяется именно вашей компании
  • Анализируйте подробные отчеты по звонкам: источник перехода, браузер, девайс, гео и другое
  • Слушайте записи звонков в удобном плеере для повышения качества работы колл-центра и отдела продаж

По срокам

«Что нужно для того, чтобы макет сайта был готов к 8 октября?»

Можно идти от сроков, согласовав с командой график выполнения этапов работ. Далее мы собираемся (в идеале, по пятницам) и подводим итоги внутри коллектива: кто успел, кто не успел, что сделано, а что пошло не так.

Контроль персонала через сроки выстраивает жесткий таймлайн. Этот вид контроля подходит для работ, где нужно и можно рассчитывать временные затраты на каждый вид работ. Нарисовать макет сайта можно за условные две недели, заложить фундамент дома можно за условный месяц. Такой вид контроля не подходит для высокоинтеллектуальных или творческих задач: нельзя взять и открыть закон всемирного тяготения к 8 утра в понедельник.

Чтобы набрать высокий темп работы, можно использовать такой вид контроля персонала как график контроля. Выглядит он так: каждый день в 17:00 у нас отчетная планерка и все должны демонстрировать результат. Этот вид контроля хорош тем, что все знают, когда и что нужно «показать». Но такой график требует много ресурсов и сильно выматывает и руководителя, и сотрудников.

По произвольно выбранным точкам

«Будь начеку, мы появимся в любой момент»

Этот метод подходит для потоковых производств, но и в малом бизнесе его можно творчески переосмыслить. Суть в том, что мы внезапно проверяем сотрудников. Причем в произвольно выбранном аспекте работы: сегодня смотрим на качество, завтра на технику работы, в понедельник на дисциплину.

Таким образом мы проверяем выборочно, что экономит время руководителя. Но всегда делаем это неожиданно, что держит в тонусе сотрудников и заставляет следить за всеми аспектами работы. Ключевое слово здесь «заставляет»: этот метод очень стрессовый и выматывает сотрудников, снижает их лояльность. Команду таким проверкам лучше не подвергать.

Исключение — предприятия, где критично важно соблюдение стандартов и нормативов: пищевая промышленность, производство медикаментов, «оборонка». Также метод хорош там, где уже пустил корни сорняк систематического нарушения трудовой дисциплины.

Сквозная аналитика

от 990 рублей в месяц

  • Автоматически собирайте данные с рекламных площадок, сервисов и CRM в удобные отчеты
  • Анализируйте воронку продаж от показов до ROI
  • Настройте интеграции c CRM и другими сервисами: более 50 готовых решений
  • Оптимизируйте свой маркетинг с помощью подробных отчетов: дашборды, графики, диаграммы
  • Кастомизируйте таблицы, добавляйте свои метрики. Стройте отчеты моментально за любые периоды

Основные методы контроля

Перечислим конкретные методы, с помощью которых можно контролировать сотрудников. Эти методы применяются в зависимости от сферы деятельности компании. В магазины «запускаем» тайного покупателя, на производстве ставим камеры, в отделе продаж вводим отчеты в CRM. Но обо всем по порядку.

Проведение «планёрок»

Собираться периодически нужно не только для отчетности. Планерки как метод контроля персонала дают мотивационный заряд, чувство общности, позволяют поделиться успехами. В целом видеть перспективу работы. Не давайте вашим сотрудникам погрязнуть в рутине и сбиться с общего ритма. Проводите планерки, даже если всем ясно, что делать.

Внедрение «тайного покупателя»

В торговле и услугах можно незаметно и тщательно проверять качество работы непосредственно «в полях», запуская тайного покупателя. Это подготовленный человек со стороны, который на себе опробует, насколько хорошо и по регламенту работает ваш персонал. Отличный метод контроля, который никак не вредит сотрудникам, а вам предоставляет взгляд на работу компании непосредственно со стороны клиентов.

Установление ключевых показателей эффективности (KPI)

Просто и честно: каждый сотрудник знает показатели, на которые он должен «наработать». Выполнил нормативы — молодец. Не выполнил — постарайся. Проблема KPI в их реалистичности. Вы должны установить показатели достижимые, но в то же время мотивирующие делать больше и достигать новых высот. Помогут только доскональное знание бизнес-процессов и доверие вашим профессиональным сотрудникам.

Фиксация задач и успехов на доске мотивации

Контроль сотрудников может быть позитивным, верно? Помните, как в американских фильмах рисунки и хорошие оценки детей вешают на холодильник? Так же можно контролировать сотрудников с помощью доски мотивации.

Отмечайте на доске KPI, планы продаж и так далее. Каждый день или в оговоренный период сотрудники заносят на доску свои достижения. Результаты всегда на виду, и это мотивирует без всяких штрафов. Когда отмечают достижение коллективных целей — это еще и сплачивает команду. Можно сделать доску достижений в CRM, но круче, когда она висит по-старинке, на стене офиса.

Шпионаж: GPS-наблюдение, видеонаблюдение, программы-шпионы, прослушка

Контроль может быть тихим. Кажется, что люди работают без надзора, но на самом деле офис напичкан камерами, а компьютеры сотрудников — программами, следящими за расходом трафика и времени персонала. Шпионить за сотрудниками вы можете, только письменно их уведомив и получив разрешение. Таков закон. А инструменты есть самые разные. Расскажем коротко об основных методах.

Программы «учета рабочего времени» и наблюдения за рабочим столом

Идеальны для контроля работы линейного офисного персонала. Множество приложений наблюдают за тем, какие программы открыты на компьютере и сколько в них проводит времени пользователь. Сюда же отнесем программы блокировки соцсетей и развлекательных сайтов. Также с помощью шпионского ПО руководитель может:

  • фиксировать время прихода на работу и штрафовать за опоздания;
  • просматривать рабочий стол сотрудника на предмет того, чем он занят;
  • прослушивать разговоры с клиентами и оценивать эффективность работы;
  • выявлять мошенничество и недобросовестное использование ресурсов работодателя;
  • отслеживать конфликты и утечку корпоративной информации.

GPS-трекинг для контроля выездного персонала

Торговые представители, курьеры, экспедиторы на грузоперевозках и другой разъездной персонал получают на работе планшет и специальный трекер, по которому работодатель отслеживает, где именно находится сотрудник. Следим, занимается он рабочими задачами или поехал по своим делам.

Видеонаблюдение (открытое и скрытое)

Камеры в офисе и на производстве ставят для контроля рабочего времени персонала и оценки эффективности труда. Идеально размещение видеокамер с записью звука — так вы проверите и качество работы, например, колл-центра или отдела продаж.

Камеры дисциплинируют: зная о наблюдении, особо нарушать трудовые нормы и прокрастинировать не получится. Конечно, видеонаблюдение повышает стресс сотрудников, особенно первое время, пока они не привыкнут к «реалити-шоу». Встречаются рекомендации поставить два вида видеонаблюдения: явное и скрытое. Дело в том, что известные им камеры сотрудники научатся обманывать, и тут работодателю поможет парочка скрытых девайсов. Руководствуйтесь законом и правами сотрудников, размещая систему видеонаблюдения. Иначе как минимум получите штраф.

Прослушивание телефонных звонков

Запись телефонных звонков — хороший рабочий инструмент контроля работы персонала. Это способствует улучшению качества работы, быстрому обнаружению и исправлению ошибок в скриптах, бизнес-процессах, разрешению конфликтов.

Правильно, когда записи звонков сохраняются в CRM и прикрепляются к карточке клиента. Вы получаете историю взаимоотношений с клиентом, что удобно для доведения его до сделки.

Оценка деятельности сотрудников по методологии DISC

Методология DISC берет начало в 1928 году, когда американский психолог Уильям Марстон выпустил труд «Эмоции нормальных людей». В книге он вывел четыре варианта поведенческих реакций, из которых и получилось впоследствии название методологии DISC:

  • dominance (господство);
  • inducement (побуждение);
  • submission (подчинение);
  • compliance (согласие).

По идеям Марстона в 1970 году вышел классический опросник, по которому начали определять профиль человека: какие качества преобладают в его характере, к чему он наиболее склонен, а что дастся ему с трудом.

Опросник по типологии DISC используется при профайлинге на собеседовании, но и ваших нынешних сотрудников можно профилировать по DISC, чтобы определить, какие из них:

  • агрессивны, склонны рисковать, любят соревнования и заточены на результат;
  • коммуникативны и энергичны, желают популярности и общения, склонны работать в команде;
  • скромны, медлительны, но надежны и эмпатичны;
  • прекрасно анализируют, просчитывают действия.

Разбор по DISC помогает формировать рабочие команды, грамотно распределять задачи и подбирать мотивацию, исходя из способностей и поведенческих паттернов сотрудников.

Отчетность в CRM-системе

Современный метод контроля персонала — отчетность в CRM-системе. Это не только удобно, но и позволяет автоматизировать многие бизнес-процессы, вести статистику и делать аналитику, непрерывно совершенствуя работу. Вам не нужно ждать от сотрудников отчеты. Вы просто открываете CRM и видите цифры, выполненные задачи, дедлайны и учет рабочего времени. С помощью CRM легко контролировать и удаленных сотрудников. Популярные CRM-системы: Битрикс24, Мегаплан, AmoCRM.

Как организовать контроль работы сотрудников

Важно понимать, какие задачи выполняют сотрудники, где потенциально могут быть слабые места: воровство, прокрастинация, нарушение нормативов. От этого строится организация контроля персонала. Комплекс методов работает лучше. При этом комплекс включает не только технику: видеокамеры и другие устройства, программы слежения и CRM-систему. В первую очередь контроль строится на системе мотивации, выстроенной с учетом особенностей работы и психологических типов сотрудников.

Какое ПО установить для контроля работы сотрудников

В вопросе установки программного обеспечения также действует комплексный подход. Недостаточно следить за сотрудниками через камеры или учитывать рабочее время. Идеально задействовать микс из CRM, программы учета рабочего времени, видео и аудио наблюдения.

Инструменты, повышающие эффективность офисных работников:

  • программы учета времени;
  • программы контроля прихода/ухода работника (биометрия, пропуск);
  • программы наблюдения за рабочим столом.

Инструменты, повышающие эффективность мобильных сотрудников:

  • чек-листы — все ли работник сделал на выезде по нормативам;
  • фотоотчеты — все ли сделано верно;
  • система «внутренних заказов» — учет выполненных заявок и потраченного времени.

Инструменты, повышающие эффективность «удаленщиков»:

  • CRM-система, где ведется переписка, учет задач и рабочего времени;
  • групповые чаты вместо планерок;
  • программы для организации команды (Trello, Basecamp);
  • программы удаленного учета рабочего времени.

Причины и последствия чрезмерного контроля работы сотрудников

Чрезмерный контроль что в семье, что на работе ни к чему хорошему не приводит. Людям обычно не нравится, когда им по умолчанию не доверяют и проверяют каждый шаг. На некоторых видах работ тотальный контроль действительно дает результат, но в большинстве случаев он не оправдан. И вот почему:

  • снижается мотивация сотрудников — если мне не доверяют и в итоге все исправят, зачем делать сразу хорошо?
  • снижается эффективность руководителя — он становится «нянькой» сотрудникам, а на стратегические задачи времени не остается;
  • больше контроля — меньше времени на работу у всех.

А возникает чрезмерный контроль, когда сотрудники систематически нарушают правила, не соблюдают договоренности, в целом атмосфера в компании нездоровая, нерабочая. А руководитель склонен к авторитаризму вместо сотрудничества. Или, наоборот, чрезмерно мягок, пока не «доведут».

Типичные ошибки контроля работы сотрудников

Кроме чрезмерного контроля есть ряд типичных ошибок контроля персонала. Кратко перечислим их, чтобы вы не наступали на эти «грабли».

Контроль процесса, суть которого не ясна — когда гуманитария ставят на контроль высокотехнологичной работы. Он не может оценить ни качество, ни сроки, ни риски.

Контроль, сосредоточенный на ошибках — когда руководитель только указывает на проблемы и критикует, сотрудник выгорает.

Скрытый контроль — когда вы неявно следите за персоналом, и в случае ошибки налетаете «коршуном» на сотрудника, он чувствует себя, как в триллере.

Контроль «для галочки» — когда от вас идут «последние китайские предупреждения», а от контроля на деле одно название, сотрудники замечают это и расслабляются.

Контроль работы персонала — деликатный вопрос, который часто принято решать силовыми методами: давить, штрафовать, увольнять. Однако гуманистический подход, уважение к правам и самостоятельности сотрудников, доверие к их решениям более эффективны. Ведь человек способен на большее, если его уважают.

В то же время стоит использовать богатый арсенал программного обеспечения, оборудования и методических инструментов, чтобы улучшить проверяющий функционал, автоматизировать контроль персонала и освободить руководителя от малоприятных функций контролера.

Под бюрократическим контролем понимается широкомасштабное использование правил, предписываемой политики, иерархии власти, письменной документации и других официальных механизмов воздействия на поведение сотрудников организации и оценку достигнутых результатов.

Децентрализованный контроль основывается на культурных ценностях, традициях, общих воззрениях и доверии, способствующих формированию приверженности организационным целям. Менеджеры исходят из предположения, что работникам можно доверять и что они могут работать эффективнее и в отсутствие многочисленных правил и пристального наблюдения.

При бюрократическом контроле поведение работников определяется правилами, политикой и прочими предписаниями. Он основывается на централизации власти, формальной иерархии подчинения и персональной опеке. Контроль качества осуществляют не рабочие, а инспекторы и мастера участков. В должностных инструкциях определяются все функции, которые должен выполнять работник. Менеджеры определяют минимальные нормативы, удовлетворение которых считается допустимо эффективной работой. За выполнение нормативов работники получают индивидуальные внешние выгоды: заработную плату, дополнительные льготы, повышение по службе. Работники редко принимают участие в процессе контроля, организационная культура носит жесткий характер, а для проверки используются различные инструменты контроля, например, замер длительности разговоров по телефону. Такой контроль способен повысить производительность труда, особенно когда известно, что ожидается от работников, но здесь есть существенный недостаток: люди не любят, когда контролируют каждый их шаг, когда нет возможности для проявления самостоятельности и свободы.

Децентрализованный контроль составляет полную противоположность бюрократическому. Правила и предписания используются только тогда, когда это необходимо, вместо них используются ценности и цели. Большое значение придается отбору и социализации работников, их самостоятельности, самоконтролю и самодисциплине. При децентрализованном контроле власть распределена по всем уровням организации, главным критерием которой становятся знания и опыт. Контроль качества носит текущий характер, к нему привлекаются все сотрудники. В должностных инструкциях указываются в основном результаты, которых необходимо достичь в отличие от прописанных функций. Вознаграждение возможно не только на основе индивидуальных результатов, но и на результатах работы команды. Рядовые работники участвуют в постановке целей, определении трудовых нормативов, управлении качеством, разработке систем контроля.

Контроль-проверка качества деятельности персонала посредством сопоставления промежуточного/фактически достигнутого уровня, конечных результатов и уровня, установленного нормами, нормативными документами организации. Это процесс, обеспечивающий достижение целей организацией, который необходим для обнаружения и разрешения возникших проблем раньше, чем они станут необратимыми. Контроль за деятельностью организации и ее персоналом может быть внешним и осуществляется государством, законодательными органами, судами, вышестоящими организациями, а также внутренним и осуществляться самой организацией через контролирующие функции начальства, действия сотрудников, самоконтроль.

Эффективность контроля зависит от соблюдения определенных требований:

— регулярность

— непрерывность (предварительный, текущий, итоговый – повторение цикла)

— своевременность

— систематичность

— тщательность

— объективность

— оперативность

— действенность

— формирование личной ответственности и дисциплины

— всеобщность

— неотъемлемая часть должностных обязанностей

— разнообразность характера: проверка, письменный отчет, контрольный журнал, картотека, совещание, заседание

Сформулировав цели и задачи для каждой области деятельности в организации, и, удостоверившись, что все работники знают свои обязанности, руководитель уже создает систему контроля и управления самой организации. Процедурная сторона системы будет заключаться в проведении регулярных совещаний с руководителями всех отделов, согласно организационной схеме. Их обязанности также будут заключаться в проведении регулярных совещаний со своими подчиненными для проверки производительности, решения возникших проблем и постановки ближайших задач.

Именно система контроля является ядром организационной структуры. Руководитель может пользоваться самой искренней поддержкой и участием со стороны своих работников и создать в организации самую теплую атмосферу, однако, не имея контроля, он не обладает ни реальной системой, ни реальной властью, ни реальным руководством. Для того, чтобы система распределения обязанностей работала должным образом, руководителю необходимо создать систему проверок, чтобы быть всегда хорошо информированным об основных событиях, происходящих в организации. Другими словами, сотрудникам отдается реальная власть в определенных областях, но лишь в обмен на четкую ответственность, которая, помимо всего прочего, включает в себя обязанность держать руководителя в курсе событий.

Точно также, люди, которым руководитель делегирует полномочия, должны быть уверены в том, что они получают полную информацию обо всем, что происходит в их области деятельности. Если руководитель принимает какое-то решение самостоятельно или, проконсультировавшись с управляющими или заведующими отделами, то управляющий или заведующий отделом должен гарантировать руководителю, что решение будет выполнено. Таким образом, это динамичный процесс, посредством которого заведующие отделами и управляющие контролируют действия работников в своих отделениях для того, чтобы убедиться в том, что они выполняют свои обязанности на должном уровне и готовы к новым заданиям. На регулярных совещаниях заведующие отделами или управляющие делами должны сообщать руководителю об успехах и проблемах работников в отделах. Руководитель узнает о результатах, которые принесли принятые им решения, контактируя со своими заведующими отделами или управляющими, что дает необходимую информацию для успешного принятия новых решений. Этот процесс должен постоянно повторяться. Если руководитель решил присоединиться к одному из своих управляющих, чтобы своими глазами увидеть, как выполняются его решения, то он должен предупредить об этом заранее, тем более нельзя критиковать заведующего отделом или управляющего в присутствии его работников. Со стороны это не должно выглядеть так, что руководитель подменяет заведующего отделом или управляющего, чтобы не подорвать авторитет этого управляющего или заведующего отделом.

Для того, чтобы контроль проходил гладко, регулярные совещания должны преследовать реальные цели. Руководитель должен определять повестку дня, консультируясь с управляющими, поскольку они больше связаны с ежедневными, рутинными проблемами и действительно знают, какие решения необходимо принять в первую очередь. Регулярные совещания следует проводить всегда в одном и том же месте и придерживаться при этой одной и той же формы, в свободное от ведения дел время. Руководитель должен регулярно председательствовать на таких совещаниях, а заведующими отделами или управляющие должны председательствовать на своих совещаниях по отделам. Нередко сама система управления зависит от эффективности таких совещаний. Руководитель может быть уверен в успешности проведения такого совещания, если ответил «да» на все следующие вопросы:

1. Цели и задачи совещания были сформулированы заранее?

2. Повестка дня была согласована заранее со всеми ведущими участниками совещания?

3. Все участники совещания получили необходимые подготовительные документы и информацию?

4. Место проведения совещания является подходящим для этой цели, удобным, защищенным от внешних помех?

5. Руководитель проводит совещание уверенно и твердо, не давая разгореться спорам, сводя к минимуму реплики с мест и настаивая на последовательном рассмотрении всех пунктов повестки дня?

6. Совещание четко запротоколировано?

7. В конце совещания были четко определены вопросы, по которым принимались решения и назначены ответственные за их выполнение?

Если руководитель хочет, чтобы поставленные цели и задачи соответствовали реальности, он должен привлекать к участию в постановке задач тех работников, которым в будущем предстоит их выполнять. Вклад сотрудников в постановку задача обычно проходит через совещания по отделам. Постановка цели или долговременных задач вызывает у сотрудников чувство целеустремленности, а также дает работникам представление о том, каким руководитель видит будущее организации. При этом они узнают также, какие умения и способности от них требуются, и какие варианты карьеры предложит им организация. Постановка кратковременных задач поможет сделать контроль реальным и создаст определенный стандарт, относительно которого можно измерять производительность. Для того, чтобы задачи соответствовали реальным требованиям и условиям, их лучше соизмерять с последними показателями производительности или, отталкиваясь от уровня производительности других родственных по деятельности подразделений и организаций.

Контроль нередко связан с процессом увольнения и, как, правило, в этом отношении, бывает прогрессивным и позитивным, осуществляясь через стимулирование деятельности персонала, а также негативным.

Прогрессивный контроль осуществляется в соответствии со следующими этапами:

1. Устное замечание (за первое или незначительное нарушение)

2. Письменное замечание (за более серьезное или вторичное нарушение)

3. Временное увольнение без заработной платы (за частые нарушения)

4. Увольнение

Часто наказание усугубляет проблему, а не решает ее. Наказание бьет по самоуважению сотрудника, способствует формированию враждебного отношения, концентрирует на том, как сделать все незамеченным. При позитивном контроле акцентируют внимание на признаках негативного отношения к работе:

1. Устное замечание с обсуждением нарушения и напоминанием о важности следования правилам, высказыванием уверенности, что больше обсуждать это не придется

2. Письменное замечание с моментами беседы и высказыванием уверенности в желании сотрудника исправиться в будущем

3. Однодневный отпуск с оплатой для размышлений

4. Увольнение

Негативный контроль – запреты и санкции:

1. замечание

2. выговор

3. строгий выговор

4. увольнение

Если рассматривать процесс увольнения в качестве метода контроля деятельности персонала, то необходимо учесть следующие моменты:

— работники должны знать свои обязанности, границы ответственности и требования к производительности, которые от них ожидают

— они должны быть предупреждены о том, что производительность их труда недостаточна и, в чем заключается ее недостаточность

— за исключением действительно серьезных нарушений, предупрежденному работнику должна быть дана возможность исправиться или оправдаться

— если руководитель решил, что работник должен быть наказан, то он должен убедиться, что такой руководитель понимает суть обвинений руководителя и, что у него есть аргументы в свою защиту

— решение наказать работника должно выглядеть совершенно справедливым и оставлять возможность апелляции, тем более это важно для сохранения хороших отношений с остальными работниками

— наказание должно соответствовать сути поступка

Лишь небольшое количество всех случаев увольнения доходит до суда. Нередко никакой суд не может заставить руководителя пересмотреть свое решение. Если между работниками произошло столкновение, руководитель должен выслушать мнение обеих сторон, а также окружающих работников, что-либо знающих об этой проблеме, чтобы обвинить того, кого следует. Если работник выражает недовольство условиями труда, необходимо удостовериться в том, что все правила со стороны организации были выполнены, что ни одно из условий трудового контракта работника не было нарушено. Если руководитель убежден, что увольнения не избежать, то надо быть решительным и конкретным в своих действиях. Помимо юридических вопросов руководитель должен принимать во внимание то воздействие, которое случаи увольнения или наказания оказывают на остальных работников и на самого руководителя. Если уволенный работник не является неформальным лидером или личностью, особенно популярной среди остальных работников, то данное событие вряд ли окажет разрушительное действие на персонал. Если действия руководителя выглядели справедливыми и, если у руководителя была достаточно веская причина, объясняющая каждый шаг, то такой руководитель получит поддержку со стороны своих работников.

Записи созданы 8837

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Похожие записи

Начните вводить, то что вы ищите выше и нажмите кнопку Enter для поиска. Нажмите кнопку ESC для отмены.

Вернуться наверх