Навыки для менеджера

Психологические науки

УДК 159.99

ЛИЧНОСТЬ МЕНЕДЖЕРА: ОСНОВНЫЕ ЧЕРТЫ И КАЧЕСТВА

Аннотация. В статье подробно проанализированы определения и структура личности, основные качества управляющего, знания и навыки руководителя, его профессиональные качества, темперамент и его влияние на управленческие навыки, управление и руководство.

Ключевые слова: менеджер, личностные качества, ум, темперамент.

PERSONALITY OF MANAGER: MAIN FEATURES AND QUALITIES

Keywords: management, personality, intelligence, temperament.

Для правильного развития бизнеса в одной организации, ключевым фактором является лицо, которое ею руководит. Личность менеджера сочетает в себе разнообразие индивидуальных характеристик, которые определяют успех компании. Руководитель должен искать и находить проблемы в компании и через соответствующую стратегию решить их.

Менеджер это человек, который руководит компанией. Руководство выражается в управлении людьми для достижения целей организации. Менеджер, как руководитель организации, осуществляет некоторые хорошо известные основные функции управления:

1. Выбор и постановка целей;

2. Планирование деятельности людей в организации;

3. Организация людей для успешного осуществления деятельности;

4. Мониторинг и оценка их работы.

Эффект от руководящей деятельности менеджера связан с его способностями видеть и решать проблемы, определять цели и пути, способы и средства, с помощью которых будут достигнуты эти цели. Это, соответственно, требует специальных знаний при определении стратегии и тактики компании, в сочетании с творческим воображением и интуицией. Творческий характер руководящей деятельности менеджера подразумевает способность поиска новых инновационных решений в любой ситуации, с объяснением этих решений и умением убеждать других в их эффективности.

Деятельность руководителя связана с реализацией различных социальных ролей. Его основной ролью является руководство формальной структурой организации, т.е. правильное сочетание должностных ролей в иерархии. В то же время, он выполняет и неформальные роли, связанные с взаимоотношениями с людьми.

Анализируя деятельность менеджера, мы приходим к проблеме, связанной с его индивидуальными особенностями личности и необходимостью самопознания. Вряд ли кто бу-

дет оспаривать мысль, что для того, чтобы управлять поведением других людей, чтобы выбирать наиболее подходящие стратегии, умело вести организацию по пути достижения поставленных целей, он должен в первую очередь осознавать свои личные, индивидуальные навыки, качества и особенности своих психических процессов. Внутренний мир личности и самосознание своего «Я» влияют на поведение менеджера и связаны с его самооценкой и уверенностью в себе.

Определение личности — это интересный вопрос в современной психологии. Зигмунд Фрейд представляет ее как соединение трех частей — Оно, Я и Надо мной:

— «Оно» — это биологические импульсы и побуждения, формирующие желания и впечатления.

— «Я» — это выражение рационального поведения, подчиненного принципам реальности.

— «Надо мной» — включает в себя моральные ценности, нормы, требования общества к личности и заставляет «Я» подчиняться этим требованиям.

На основании многочисленных определений, данных рядом авторов, таких как Курт Левин, А. Леонтьев и другие, может обобщить, что личность — это сложная, интегральное психическое создание, которое управляет, корректирует и управляет своим поведением.

Что касается структуры личности, в психологической литературе введены взгляды К. Платонова, К. Юнга и Г. Айзенка.

Модель динамической функциональной структуры личности по К.К. Платонову

№ Подструктура личности Компоненты подструктуры Средства воздействия

1. Направление и нравственные качества Убеждения Идеалы, Интересы Воспитание

2. Опыт Знания Умения Обучение

3. Личностные особенности психических процессов Волевые Интеллектуальные Эмоциональные Упражнение

4. Темперамент Холерик Сангвиник Флегматик Меланхолик Тренировка

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Интровертно-экстравертная шкала Карла Юнга.

В зависимости от направления психической энергии, Юнг делит людей на: Интроверты — характеризуются акцентом психической жизни на их собственных ощущениях, чувствах, переживаниях и мыслях.

Экстраверты — направленность личности на окружающих людей и события. Позже психиатр Ганс Айзенк развивает идеи Юнга:

№ 2. — 2017

Модель Айзенка:

ФЛЕГМАТИК

интроверт

МЕЛАНХОЛИК

стабильная

нестабильная

САНГВИНИК

экстраверт

ХОЛЕРИК

Интелектуальные качества руководителя:

Мышление

При рассмотрении мышления руководителя важное место занимают свойства его индивидуального процесса мышления. Особенное значение для деятельности руководителя имеют: независимость, скорость, гибкость, глубина, критичность, новаторство. Ощущение самостоятельности — менеджер хорошо работает, когда он свободен в выборе действий, имеет возможность работать так, как считает необходимым. Другим качеством, связанным с автономией мышления, является риск — способность оценить, какой риск является разумным. Кроме того, нужно обратить внимание на роль активности, необходимости логического мышления. Мышление менеджера следует отличаться анализом и пониманием ситуации. Интеллектуальный анализ относится и к финансовому положению компании, отчетности, контролю и к принятию решений.

Новаторство

Новаторство характеризует человека как творческую личность и предполагает инициативу, нестандартное мышление, смелость. Несомненно, это требует сильной воли. Отсюда следует, что новаторство является морально-волевым процессом. Новаторство также означает гибкое мышление, адаптацию и принятие нового. А это качество необходимо в современной работе из-за непредвиденных ситуаций и результатов, которые предоставляет рынок

Воображение

Воображение принадлежит высшим когнитивным процессам. Самое большое значение воображения состоит в том, что оно позволяет прогнозировать результаты деятельности, прежде чем мы приступили к ней. Следовательно, воображение помогает руководителю лучше ориентироваться в деятельности компании; оно позволяет ему найти выход даже при отсутствии достаточных всесторонних знаний; помогает руководителю обогнать время.

Интуиция — это подсознательный психический процесс, импульс для принятия оптимального решения. Она включает в себя предвидение, которое помогает правильно ориентироваться в создавшейся ситуации. В то же время, понятие не может быть абсолютным. Интуиция может быть хорошей только тогда, когда присутствует сильно развитый интеллект, хорошая мотивация и профессионализм.

Интуиция

Лидерские знания и навыки:

Навыки формируются медленно на протяжении длительной и целенаправленной работы.

Необходимые навыки менеджера:

• Способность руководить;

• Умение планировать и организовывать;

• Навыки коммуникации;

• Межличностные навыки;

• Навыки обучения;

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

• Навыки презентации (выражения и речи);

• Умение заявить о себе.

Профессиональные качества, необходимые для руководителя:

• Готовность работать в условиях неопределенности (особенно необходимы при неблагоприятных условиях окружающей среды, в которой деятельность осуществляется);

• Мотивация к достижениям;

• Уровень требований;

• Целенаправленность

• Уверенность.

Темперамент руководителя

Он выражает личные особенности человека и характеризует его внешнее поведение. Требования руководящей деятельности к темпераменту менеджера:

Основные свойства показатели ТИПЫ ТЕМПЕРАМЕНТА

Меланхолик Флегматик Сангвиник Холерик

1. Быстрота реакций Слабая Слабая Умеренная Сильная

2. Эмоциональность Глубокая Слабая Умеренная Сильная

3. Версивность Сильная-интро Интро Экстра Сильная-экстра

4. Активность Слабая Сильная Умеренная Сильная

Менеджер меланхолик — робкий, неуверенный. Не выдерживает тяжелого и длительного стресса, не контактен, легко уязвим. У него есть склонность к интроспекции, самоанализу и самокритике. Исполнительный и прилежный. Считается наиболее неприемлемым типом управленческого характера.

Менеджер флегматик — спокойный и уравновешенный, упорный и терпеливый. Имеет твердо установленные привычки, полностью независим и самостоятелен. Слабо эмоционален, с медленными и вялыми движениями.

Менеджер сангвиник отличается силой, уверенностью и подвижностью нервных процессов. Он открыт для нового, энергичен и работоспособен. Чувства и эмоциональные переживания являются умеренными. Тип сангвиника лучше всего подходит для менеджера.

Менеджер холерик очень активен, энергичен и настойчив. Мысль его течет очень быстро, характеризуется неэкономичным расходованием сил — когда занимается чем-либо, вкладывает всю свою энергию, не зная меры и преград, но такое сверх напряжение приводит к быстрому истощению его сил. С другой стороны, он обладает богатым воображением,

интуицией и изобретательностью. Способен идти на риск, принимать быстрые и смелые решения, в то время как другие не решаются.

Известно, конечно, что на практике почти не встречаются чистые типы, а существуют различные «переливания» среди четырех типов темперамента.

Основная часть управления в каждой организации состоит в координации ее деятельности и направлении усилий ее членов для достижения поставленных целей. Этот процесс включает в себя способность быть лидером. Лидерство является неотъемлемой частью эффективного управления. Эти два явления тесно связаны между собой, но, тем не менее, различны. Каждый менеджер должен быть лидером, но не каждый руководитель является менеджером. Лидерство проявляется в межличностных отношениях. Оно связано с достижением целей таким образом, когда последователи лидера воспринимают эти цели как свои собственные. Управление затрагивает людей, выполняющих определенные функции, контролируя их взаимодействие. Эффективное управление невозможно без лидера.

Литература:

1. Василев П. Управление на персонала. София, 2009.

2. Иванов Ив. Организационна психология. В. Търново, 2000.

3.Костригин А.А. Менеджмент в дошкольном образовании: перспективы исследования ценностных оснований // Современные исследования социальных проблем. 2015. № 1 (21). С. 187-190.

4. Стойнешка Р. Психология на управлението. София, 2000.

5. Тодорова Е. Социална психология. София, 1989.

6. Урбанович А. Психология управления. Минск, 2003.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

7. www.brains.hit.bg

1. Vasilev P. Upravlenie na personala. Sofiya, 2009.

2. Ivanov Iv. Organizatsionna psikhologiya. V. T»rnovo, 2000.

4. Stoineshka R. Psikhologiya na upravlenieto. Sofiya, 2000.

5. Todorova E. Sotsialna psikhologiya. Sofiya, 1989.

Быть руководителем хочет практически каждый. Да, действительно, в работе руководителя много привлекательных сторон: она предоставляет большие возможности для развития личности, придает человеку достоинство, является захватывающей и увлекательной.

Менеджеру приходится часто решать сложнейшие задачи в условиях критических ситуаций и неопределенных перспектив. Поэтому организации сегодня нуждаются в сильных менеджерах. Каким должен быть успешный менеджер, поговорим сегодня.

Читайте также: Пример того, как нельзя управлять IT-проектом словно бетонным заводом

1. Сильный менеджер – это универсальная личность. По моему мнению, успешный менеджер должен сочетать в себе мотивационные качества лидера и структурный подход в ведении дел, как грамотный исполнитель.

Лидер – это мотивирующий и яркий руководитель, он как внутренний двигатель компании. Но без умения структурно, спокойно и последовательно решать задачи он не сможет двигаться дальше, а значит, не может развивать компанию. Поэтому так важно сочетать оба эти качества и уметь переключать в себе личности в зависимости от ситуации.

2. Сильный менеджер – это человек, который готов брать на себя ответственность. Он не боится совершать ошибки и отвечать за их последствия. Если решения приведут не к тому результату, которого все ожидали, сильный менеджер должен найти в себе силу воли и взять ответственность за провал на себя, а не перекладывать ее на плечи остальных.

Любой руководитель, который будет в своих просчетах винить подчиненных, вскоре потеряет всякое уважение. Более того, хороший менеджер характеризуется здоровым оптимизмом и уверенностью.

3. Умение договариваться – вот еще один из признаков сильного менеджера. Да, успешный менеджер – это еще и психолог. Он понимает мотивации и потребности людей и может говорить один на один со всеми: от самого рядового сотрудника, клиента или поставщика до топ-менеджера.

4. Мыслить нестандартно – вот что еще должен уметь успешный менеджер-руководитель. В таких крупных компаниях, как Google и Disney, траты на отработку нестандартного мышления у руководителей занимают почти треть бюджета.

5. Контроль. Хороший менеджер держит всю деятельность компании или отдела под своим контролем. Да, это огромный фронт работ: от обеспечения канцелярией офиса и до разработки стратегических целей.

Но и грамотный менеджер умеет выстраивать рабочий процесс так, чтобы всем было удобно: делегирует полномочия, разделяет весь процесс на сферы ответственности для каждого работника. При этом не забывает контролировать все самостоятельно, даже если это будет дистанционно.

6. Он умеет все делать в нужное время. Менеджер, который часто забывает и не успевает выполнить свои задачи – это лишь одна из категорий сильного руководителя, но не успешный менеджер с перспективами профессионального роста.

И еще хочу отметить, что сильный менеджер всегда доводит все дела до конца. Пусть этих дел будет не так много, но они будут более важные и значимые.

7. Сильный менеджер каждый день ставит новые цели и умеет планировать деятельность не только свою, но и своей команды. Если хочешь быть успешным, тебе нужно ставить ясные и обоснованные цели – вот девиз успешного менеджера. По моим наблюдениям, не ставя целей, сильный менеджер начинает испытывать недостаток твердости и решимости. Целеустремленность заключается не только в том, чтобы цели устанавливать, а упорно к ним стремиться. Это и отличает менеджера от остальных работников.

8. Стремление к постоянному развитию. Успешный менеджер должен всегда развиваться и обучаться. Для этого необходимо не только чаще общаться с коллегами, вникая в их работу, но и посещать семинары, конференции и выступления тех, кто сегодня находится на переднем крае отрасли. Большинство современных компаний сегодня готовы вкладывать в развитие и обучение своих сотрудников.

Читайте также: 3 правила подбора команды яркому лидеру

9. Позитивный настрой. И еще одно важное качество успешного менеджера – умение сохранять позитивный настрой в любой ситуации. Даже если сегодня в делах компании не все хорошо, нужно уметь заряжать людей оптимизмом и внушать им веру в успех и в то, что в ближайшее время ситуация непременно улучшится.

И в завершении хочу отметить, что лидерами не рождаются, а становятся. И если каких-то качеств у вас сейчас нет, то их можно в себе воспитать, если задаться такой целью.

Все самые успешные менеджеры когда-то тоже начинали. Главное – иметь цель и идти к ней, и тогда сильных менеджеров в нашей стране станет больше.

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна

Какие навыки руководителя представляют для компаний наибольший интерес? Что изменилось в этом наборе за прошлое десятилетие и что изменится в следующее? Чтобы выяснить это, я опросил в 2010 году сотрудников пяти самых известных в мире рекрутинговых компаний, занимающихся подбором топ-менеджеров. Опытные консультанты по кадрам проводят собеседования с сотнями, если не с тысячами соискателей, оценивают их навыки лидеров, на протяжении ряда лет отслеживают карьеру своих клиентов, зачастую сами же и помогают им перейти на другое и на третье место. Они также наблюдают, как эти руководители ведут переговоры, какие пункты контракта для них наиболее важны, по какой причине они решают сменить компанию (о приоритетах, на которые ориентируются топ-менеджеры, читайте в апрельском номере HBR в статье «Руководитель: человек и функция»).

В итоге удалось выявить семь навыков или черт характера, которые наиболее всего ценятся компаниями:

  1. Лидерские задатки. Это качество считается совершенно необходимым для всех руководителей высшего звена, а не только для гендиректора. Один специалист по кадрам так описывал поиски главы информационного отдела: «Раньше на первом месте стояли бы специальные знания, а теперь больше внимания обращают на лидерские навыки, чем на технические». Какого рода лидерство требуется – в этом вопросе эксперты расходились, кто называл «вдохновляющее лидерство», кто «неавторитарное лидерство, соответствующее современным талантам руководителей», «ответственное» лидерство, «лидерство как сочетание искренности, уважения к другим и умения выстраивать доверие в коллективе», был также вариант «стратегического лидерства». Упоминалось этическое лидерство. Некоторые эксперты отмечали, что тип лидерства определяется потребностями конкретной компании. «Если фирма быстро растет, осваивает новые горизонты или стратегии, ей требуется лидер-визионер», — ответил один из респондентов. Другой уточнил: «Ответственное лидерство – это способность поднять организацию в целом или какую-то ее функцию на новую высоту». Прозвучали и предсказания: например, что в 2020 году компании будут искать «того же и еще более ценить «”неразмываемые” качества лидера и опыт спасения бизнеса в трудные времена»».
  2. Стратегическое мышление и руководство. Часто упоминалось «стратегическое предвидение», способность мыслить стратегически и глобально. Один консультант выделил способность «задать стратегическое направление», другой отождествил стратегическое мышление с «интегрированным лидерством». Подчеркивали также, что стратегическое мышление предполагает и способность осуществить видение или мечту (один респондент назвал это качество «исполнительской смекалкой», другой – «высоким стандартом работы»). Один специалист по кадрам напомнил, что стратегическое мышление – сравнительно новое требование для руководителей высшего звена, и второй подтвердил, что интерес к этому качеству вспыхнул относительно недавно: в последнее десятилетие, в 2000–2010 гг.
  3. Технические и технологические навыки. На третьем месте среди наиболее востребованных качеств руководителя высшего звена упоминаются технические навыки, в особенности полная осведомленность в той конкретной области, которая находится в их компетентности – например, в сфере права, финансов или ИТ. В особенности респонденты выделяли техническую и технологическую грамотность. «Топ-менеджер должен понимать, какую роль в его организации играют технологии и как их применять», — сказал один из специалистов. Другие настаивали на финансовых знаниях и умениях, «специфических для отрасли». Вопреки расхожему мнению, значимость многих технических навыков не идет на убыль, а, наоборот, возрастает.
  4. Умение выстраивать отношения и создавать команду. Многие консультанты высматривают в соискателях качества, способствующие организации идеальной команды: умение не просто собрать, но и возглавить людей, чтобы коллектив слаженно работал. «Лидер мирового уровня должен собрать команду, исключительно сильную по лидерским качествам, и повести ее дальше. В одиночку никто не выигрывает», — предупредил один из отвечавших, а другой добавил, что современный руководитель должен «ориентироваться не на свои интересы, а на развитие коллектива». «Начальники не отсиживаются больше в кабинетах», — сказал один консультант, они должны стать «командно-ориентированными, постоянно работать в многозадачном режиме, руководить без чинов и регалий, выдерживать напряжение, заботиться о том, чтобы подчиненные не выгорели, и все это с широкой улыбкой на лице, в общем и открытом для всех офисе». Еще один респондент охарактеризовал современную фирму в целом как слаженную команду, а главной обязанностью руководителя назвал «вести и развивать ее коллектив, начиная со старшего звена, и заканчивая «рядовыми”».
  5. Умение подать себя и общаться. Все специалисты сошлись на том, что идеальный руководитель должен обладать даром убеждения и умением преподносить себя и свои идеи: «интеллектуальной способностью общаться с самым широким кругом заинтересованных лиц», как выразился один из моих собеседников. Задача не из простых, ведь сейчас заинтересованных людей гораздо больше, чем прежде. Чтобы убеждать самые разные аудитории, и осведомленные, и не владеющие информацией, внутри компании и вне ее, дружественно или скептически настроенные, требуется немалая гибкость ума и стиля. Некоторые специалисты считают, что лучший соискатель должен быть готов работать в совете директоров, другие подчеркивали способность «влиять на развитие бизнеса и работу клиентского отдела» или повышать «ценность организации» как таковой. Также руководители высшего звена должны поддерживать и хорошие отношения за пределами компании. «Умение подать себя превратилось в ключ к успеху, — рассуждает один из респондентов, — и в будущем его важность будет только возрастать, так как жизнью большого бизнеса интересуются и СМИ, и государственные органы, и сотрудники, и держатели акций, и законодатели». Прозвучало также предостережение: руководителям предстоит «выступать перед неподатливой аудиторией». И, наконец, менеджеры высшего звена должны быть восприимчивы к новой информации и уметь ее анализировать.
  6. Управление изменениями. Повышается спрос на способность управлять изменениями – качество, которое до недавнего времени не пользовалось признанием и не ценилось как таковое. Специалисты по кадрам отметили, что все чаще им поручают найти кандидата, который стал бы «двигателем перемен», мог осуществить «преобразования или реформы», сплотил бы команду для «решающих изменений». Один вдумчивый консультант сказал, что под «управлением изменениями» применительно к этой должности обычно понимается не столько готовность к радикальным, преобразующим всю компанию реформам, сколько способность постоянно жить в текучем и переходном состоянии. «Руководитель обязан быть «агентом перемен», — пояснил он. — Он должен быть настроен на постоянные усовершенствования, постоянное выстраивание связей, налаживание процессов и систем, совершенствование коммерческих отношений, увеличение доли рынка, развитие лидерства». Другой консультант высказал мнение, что компания, которой нужен творец перемен, зачастую предпочитает человека со стороны, поскольку он «привнесет новые навыки и новое мировоззрение, чем поспособствует значительным позитивным сдвигам и росту».
  7. Честность. Разумеется, честность нельзя назвать специальным навыком, но репутация человека, который всегда соблюдает этические нормы, ценится, по словам опрошенных нами экспертов, очень и очень высоко. Один из них даже сказал, что требуется «этика вне сомнений». Другой припомнил, что раньше на этом акцента не делалось, но сейчас вопрос репутации вышел на первый план»: «Личная честность, соблюдение этических норм… стали намного важнее, ведь информация стала распространятся намного быстрее». Еще один комментарий: «Организации проверяют «приемлемость” кандидатов на руководящие посты с точки зрения инвесторов, законодателей и государственных органов».

Мы также спросили специалистов по подбору персонала, что с их точки зрения изменилось в этом ассортименте навыков руководителя и какие они предвидят перемены. В ответах на первый план вышел глобальный подход и опыт международной работы. Еще одно интересное наблюдение: культ звезд отошел в прошлое. Сейчас важнее быть командным игроком, сыграться с другими – и со временем этому будет уделяться все большее значение. Командные навыки и управление переменами разделили второе место среди качеств руководителя, ценимых ныне, однако остававшихся в пренебрежении десять лет назад. Один консультант проиллюстрировал свою мысль примером из жизни: «Недавно мне поручили подобрать руководителя в филиал международной компании. Предыдущего уволили, потому что сочли его чересчур авторитарным, он не предоставлял своей команде возможностей для роста. Менеджеры обратились с жалобой к руководству, и было принято решение о замене».

Многие консультанты говорят, что технические навыки, за которыми прежде охотились в первую очередь, все еще важны, однако превратились лишь в стартовое требование, ставшее стандартным: поскольку пополнился арсенал необходимых руководителю навыков, соответственно расширились и рамки обязательных требований и пожеланий. Но едва ли у менеджера, пренебрегающего техническими знаниями, имеются шансы проскочить: в условиях быстро меняющейся мировой экономики устаревшие сведения подталкивают к неверным стратегическим решениям и напрасной трате ресурсов.

Какие навыки вы считаете важными для руководителей сейчас и какие навыки понадобятся им в 2020 году? Как вы готовитесь к тому, чтобы через десять лет оказаться наилучшим кандидатом на руководящую должность?

Методология

Навыки личной эффективности

Это личные способности, которые можно сознательно развивать, тренировать и улучшать. Чем больше их развивать — тем быстрее можно их достичь.

Это инструменты для эффективной деятельности. Они нужны для того, чтобы эффективно воплощать свои намерения и достигать своих целей.

Для того чтобы деятельность была эффективной и достижение целей было реальным, нужно придерживаться элементарных правил:

  • • брать отпуск, хотя бы один раз в год;
  • • мечтать;
  • • двигаться;
  • • проводить время с семьей и друзьями;
  • • общаться не только о работе;
  • • читать книги.

В таблице 5.1 приведены навыки, которые могут повысить личную эффективность.

Таблица 5. IНавыки личной эффективности

Организация личных дел

Тайм-менеджмент изучает множество методов эффективной организации времени, поэтому необходимо выбрать несколько методов, которые будут помогать именно в решении проблемы дефицита времени. Дело в том, что обычному занятому менеджеру неинтересно организовывать свое время, свои приоритеты и цели. Его в первую очередь интересует организация своих дел, которые давят, создают стресс и полную неразбериху

Ментальный фокус

Умение концентрировать свои мысли на своих намерениях независимо от внешних раздражителей, вероятно, самый важный навык для успеха в долгосрочной перспективе. Конечно, если обдумывание цели будет приносить волнения и негативные мысли, вероятно, на нее нс стоит тратить время и силы. Другими словами, ментальный фокус — это хороший тест на истинность целей — сразу видно стоит ли над ними работать

Планирование

Разумное использование планирования даст свободу для творчества. Точнее сказать, планирование — это и есть настоящее творчество.

Различные организации и институты вдоль и поперёк изучили методологии планирования крупных и мелких проектов, и в последнее несколько лет «гибкие» методологии стали принимать человека во внимание и даже ставить его на первое место. Но о вопросах планирования личных проектов практически молчат

Повышение личной эффективности менеджеров невозможно без роста их мотивации. Существует несколько рекомендаций руководителям в таких случаях.

Во-первых — признать, что для эффективной мотивации сотрудника на выполнение поставленных задач недостаточно прописанной системы бонусов и премий, наличия материально-технических ресурсов для продуктивной работы и контроля результатов, то есть внешних стимулов.

Во-вторых, актуализировать внутренние стимулы сотрудника. С этой задачей справится либо наставник, либо сам сотрудник, так как «никто не знает нас лучше нас самих». Для этого наставник (лучше сам менеджер) должен владеть инструментами или способами управления личными ресурсами и, фактически, управлять личными целями и результатами [1J.

Не стоит забывать, что эффективность менеджера измеряется двумя компонентами: профессиональной и личной эффективностью. К первой относятся:

  • 1) знание товара/услуги;
  • 2) коммуникации;
  • 3) процесс продаж;
  • 4) инструменты и техники переговоров.

Ко второй относятся:

  • 1) целеполагание и планирование.
  • • Постановка цели означает взгляд в будущее, ориентацию и концентрацию сил и активности на том, что должно быть достигнуто. Таким образом, цель описывает конечный результат.

Сам процесс постановки целей включает в себя три этапа:

  • — нахождение цели: чего я хочу!
  • — ситуационный анализ: что я могу?
  • — формулировка цели: к чему я конкретно приступаю?
  • • Планирование времени не является самоцелью. Это средство достижения цели. Оно должно быть привязано к постановке и достижению целей, и, благодаря этому, оно становится рычагом, помогающим менеджеру и тем, кто с ним работает, добиваться действительно высоких результатов.
  • 2) управление временем и саморегуляция.

Управление временем — это действие или процесс тренировки сознательного контроля над количеством времени, потраченного на конкретные виды деятельности, при котором специально увеличиваются эффективность и продуктивность. Управление временем может помочь получить ряд навыков, инструментов и методов, используемых при выполнении конкретных задач, проектов и целей. Этот набор включает в себя широкий спектр деятельности, а именно: планирование, распределение, постановку целей, делегирование, анализ временных затрат, мониторинг, организацию, составление списков и расстановку приоритетов. Изначально управление приписывалось только бизнесу или трудовой деятельности, но со временем термин расширился, включив личную деятельность с таким же основанием. Система управления временем составляет сочетание процессов, инструментов, техник и методов. Обычно управление временем является необходимостью в развитии любого проекта, поскольку определяет время завершения проекта и масштаб.

А. К. Гастев, директор Центрального института труда (ЦИТ) в 20-е годы XX века развивает идеи о том, что эффективность организации начинается с личной эффективности, в частности эффективного использования времени. Общественное движение борьбы за время привело к созданию Лиги «Время», руководителем которой был П.М. Керженцев. В газетах стали появляться постоянные рубрики «Борьба за время». Лига была закрыта с окончанием НЭПа.

В начале 1970-х годов после издания книги Д. Гранина «Эта странная жизнь» получил известность метод биолога А. А. Любище- ва — хронометраж как основа системы управления личным временем и бюджетирование расходов времени. Основная идея — эффективное мышление как основа личной эффективности, хронометраж — инструмент выработки этого мышления.

В 2007 году в Московском финансово-промышленном университете «Синергия» (до 2010 г. — МФПА) была открыта первая в стране кафедра тайм-менеджмента.

Личность менеджера имеет исключительно большое значение для управленческой деятельности, ведь именно его индивидуально психологические свойства будут определять, как будут решены те задачи, которые встают перед ним, обнаружит ли он себя ответственным, инициативным, самостоятельным работником, сможет ли выйти из сложных и необычных ситуаций, будет ли прилагать все усилия для достижения успеха, сумеет ли заинтересовать и организовать других для совместной работы.

Среди этих качеств особенно важной является способность к саморегуляции — необходимое условие плодотворной деятельности менеджера, она обеспечивает гармоничность функционирования разных свойств личности. Только при условии эффективной организации менеджером собственного поведения и деятельности можно достичь значительных результатов в управлении производством и другими людьми.

От уровня развития каждого компонента, от их баланса зависят устойчивость и работоспособность сотрудника.

Руководители делают ставку на профессиональную эффективность, отправляя менеджеров на тренинги по изучению продукта компании, по продажам и деловым коммуникациям, переговорам и работе с дебиторской задолженностью. Считается, что менеджерам по продажам достаточно иметь собственный уровень целеполагания и умения планировать, так как руководитель, в случае чего, всегда сам укажет на цели и даст план на месяц и на год.

Но не стоит забывать о том, что для большинства людей характерна спонтанная постановка целей. В таких случаях постановка цели похожа на бессознательную, причем бессистемную, где не учитываются ни экологичность цели (что я буду делать с этой сбывшейся мечтой, и что произойдет, если я получу то, что я хочу), ни ее временные характеристики, ни, тем более, ресурсы достижения, работу.

В большинстве случаев менеджеры не связывают личные цели с целями своей компании и работой в ней, потому что просто не видят этих взаимосвязей.

Умение ставить, увязывать между собой личные и профессиональные цели, планировать их достижение во времени сокращает количество усилий, так как действия становятся целенаправленными. При этом повышается мотивация, так как менеджер знает, что он получит в результате «исполнения желаний» своих, а не только руководителя.

Если сотрудники не видят своих персональных целей, не понимают, как результаты и эффективность их работы повлияют на их личную жизнь, их мечты и желания, то руководителю ничего не остается, кроме как принимать известные всем методы (рис. 5.1).

Рис. 5.1. Методы действий руководителя

Записи созданы 8837

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Похожие записи

Начните вводить, то что вы ищите выше и нажмите кнопку Enter для поиска. Нажмите кнопку ESC для отмены.

Вернуться наверх