Норма текучести кадров

Содержание

Сущность показателя текучести кадров

Что следует понимать под текучестью персонала? Под этим следует понимать движение рабочих ресурсов компании, вызванное неудовлетворенностью работника своей работой либо организации своим работником. Говоря простым языком, это продолжительность работы одного работника на своем рабочем месте.

Текучесть кадров бывает активной (если работника не устраивает работа) или пассивной (если работодателя не устраивает работник). Кроме того, бывает внутренняя текучесть (если сотрудники переходят внутри организации) и внешняя (когда сотрудники увольняются).

Объективная необходимость расчета коэффициента текучести

Продолжительность работы каждого сотрудника на одном рабочем месте в одной компании непосредственно связана с тем, насколько его устраивают условия работы, его рабочие обязанности и моральный климат в коллективе. Если в организации какие-то проблемы с вышеперечисленными факторами, то работник в ней долго не задержится, и люди будут постоянно приходить-уходить (это и есть текучесть или, как ее часто называют, текучка), что будет отрицательно сказываться на всей работе предприятия.

Если уровень текучести высокий — это негативный показатель, который говорит о низком уровне стабильности предприятия. При таком высоком показателе текучести нет никакой гарантии, что вновь принятые работники останутся долго работать в компании и профессионально исполнять свои обязанности. Чтобы эту негативную практику прекратить, нужно установить причины текучести кадров.

Каждый работодатель должен задуматься и провести анализ текучести кадров:

  • рассчитать коэффициент за определенный период;
  • определить, насколько его значение соответствует норме;
  • выявить причины высокого показателя;
  • найти решения, которые позволят уменьшить этот показатель до минимума.

Сначала рассчитаем текучесть кадров, формула расчета приведена ниже.

Формула расчета текучести кадров

Как рассчитать коэффициент текучести кадров? Для этого есть специальная формула:

Кт = Ку / Чср × 100 %,

где:

  • Кт — коэффициент текучести кадров;
  • Ку — коэффициент уволенных сотрудников за период, который мы анализируем;
  • Чср — среднесписочная численность работников за аналогичный период.

Так определяется коэффициент текучести кадров; формула расчета среднесписочной численности за год выглядит как сумма всех значений среднесписочной численности за каждый месяц года, поделенная на 12.

Нормативные значения коэффициента текучести кадров

Как рассчитать текучесть кадров, мы разобрались, теперь рассмотрим ее нормативные значения. Они зависят от вида производственной деятельности организации и области ее работы. Кроме того, необходимо изучить работу организации как в целом, так и отдельные структурные подразделения. Важно помнить, что для каждого структурного подразделения есть своя норма текучести, зависящая от большого числа разных факторов. Например, от условий труда работников: тяжесть и вредность условий труда могут влиять на вероятность возникновения текучести кадров в организации. Соответственно, чем условия лучше, тем вероятность ниже. Все это влияет на коэффициент текучести.

Для определения того, насколько показатель находится в рамках нормы, при анализе необходимо взять длительный промежуток времени — не один год, а, предположим, 5 или 10 лет.

Тогда будет видно, как изменялся коэффициент текучести в динамике за прошедшее время, и можно будет определить причины, на него повлиявшие.

Причины высокого значения коэффициента текучести

Хотя причин для ухода работника с одного места работы в другое может быть масса, выделяют несколько основных, которые встречаются наиболее часто. К ним относятся:

  • неприемлемые для сотрудника условия труда на рабочем месте;
  • отсутствие карьерного роста и развития подчиненного как специалиста и профессионала;
  • возникновение конфликтных ситуаций в коллективе либо непосредственно с руководством предприятия;
  • предложение более выгодных условий у другого работодателя;
  • иные, не зависящие от работника и работодателя причины (например, сложившаяся социальная или политическая обстановка в стране).

Но начинать анализ текучести, как показывает практика, нужно с причин, которые находятся все же внутри предприятия.

Сами сотрудники наиболее часто называют маленькую заработную плату, конфликты в коллективе и плохие условия труда. Правильный анализ и своевременное выявление причин поможет снизить значение коэффициента текучести и наладить работу организации.

Решения, принимаемые на основе коэффициента текучести

Необходимость принятия грамотных управленческих решений при выявлении высокого значения показателя текучки кадров обусловлено крайне негативными последствиями. Поскольку он отрицательно сказывается на работе всей организации.

Грамотные специалисты, как известно, основа любого учреждения. Если такие сотрудники не будут задерживаться в компании, будут уходить к конкурентам, в то время как на их обучение были потрачены ресурсы данной организации, а на обучение новых также нужны время и деньги. И нет гарантии, что они не уйдут после обучения в другую компанию. Кроме того, процедура постоянного приема-увольнения также довольно затратная, связанная с потерями рабочего времени, спадом производительности труда увольняющегося сотрудника, освобождением его рабочего места, которое будет пустовать, пока не найдут нового работника. К перечисленным потенциальным убыткам также можно отнести траты на поиск и подбор новых кандидатов, оформление документов по приему-увольнению, время и силы, потраченные другими сотрудниками на обучение нового специалиста, и прочее.

Поэтому руководству необходимо так организовать работу на местах, чтобы условия труда стали привлекательными для работников, заработная плата была достойной, а моральный климат в коллективе — здоровым.

Пример расчета коэффициента текучести

В качестве примера расчета приведем такую ситуацию.

Чтобы рассчитать коэффициент текучести кадров в 2017 году, работник отдела кадров МКУ «Управление строительства» берет следующие показатели:

  • Ку = 7 чел.;
  • Чср = 187 чел.

Тогда коэффициент текучести рассчитывается как:

Кт = Ку / Чср = 7 / 187 × 100 % = 3,7 %.

Выявленное значение свидетельствует о незначительном уровне текучки в МКУ «Строительное управление». Это говорит о том, что у работников имелись объективные причины для увольнения, не связанные с работой организации. Может, это случилось в связи с уходом на пенсию ряда сотрудников либо по причинам личного характера.

А вот другой вариант расчета, где Ку за 2017 год равен 70 чел.:

Кт = Ку / Чср = 70 / 187 × 100 % = 37,4 %.

Такой размер показателя говорит о том, что в организации существуют серьезные проблемы с текучкой кадрового состава, в которых необходимо разобраться и искоренить ее причины для нормального дальнейшего функционирования организации.

Ошибки, способствующие увеличению текучести

  1. Стихийность при подборе, когда претенденты просто перебираются и введена установка на то, что лучшие задержатся на предприятии, а худшие сами уволятся. Одновременно постоянная смена состава по одной и той же должности воспринимается как норма.
  2. Не существует единых правил и стандартов для подбора. Подбирая претендентов, служба персонала не принимает во внимание тот факт, насколько претендент подходит для решения задач, стоящих перед организацией. Основной критерий подбора сотрудников — степень соответствия претендента конкретной вакантной должности. Как результат, сотрудники представляют собой разношерстную массу, которая на одни и те же задачи реагирует по-разному.
  3. Подбор работников, комфортных для руководителя. Работники, из которых состоит коллектив, в расчет не принимаются. При оптимальном составе вновь принятый сотрудник соответствует как профессиональным требованиям по вакантной должности, так и требованиям начальника.
  4. Подбор с опорой только на мнение коллектива. В данном случае не принимаются во внимание установки руководителя и приоритет отдается человеку, с которым интересно только коллективу.
  5. Некорректная оценка имеющихся у претендента качеств. Проблема проявляется на разных уровнях, начиная с такого варианта подбора руководителем, при котором последний готов принять любого, и заканчивая чрезвычайно завышенными требованиями к составу сотрудников.
  6. Уровень требования при подборе. Проблема связана с отклонением имеющихся по факту навыков и знаний от установленных требований по должности. Отклонения могут быть в обе стороны: работник не соответствует из-за того, что «не дотягивает» по уровню или имеющийся у него гораздо выше необходимого.
  7. Отсутствие информации для претендента при подборе. В процессе проведения беседы претенденту необходимо предоставить полный объем сведений об учреждении, особенностях работы, мотивационных системах, обязанностях по должности. При отсутствии необходимых сведений наступает взаимное разочарование нанимателя и претендента и, как следствие, потеря возможного сотрудника.

Способы снижения текучести персонала

Есть несколько способов снизить текучесть:

  1. Введение или улучшение (при наличии) системы для адаптации работников. Она даст возможность снизить текучесть за счет создания условий для быстрого привыкания к работе в новом коллективе.
  2. Определение удобного рабочего графика. Рабочий день установленной стандартной длительности, перерывы для обеда, технические паузы в процессе работы.
  3. Меры материального стимулирующего характера, включающие выплаты премий сотрудникам к праздничным датам, за успехи в труде и т. п.
  4. Меры нематериального стимулирующего характера, к примеру доска почета с фотографиями лучших сотрудников, поощрение благодарственными письмами и грамотами.
  5. Внимательность по отношению к возможным возникающим у работников проблемам и своевременное оказание помощи в их решении.
  6. Мероприятия командного характера, направленные на сплочение сотрудников. Это могут быть корпоративные праздничные мероприятия, собрания, ярмарки, соревнования, квесты. Общаясь в неформальной обстановке, люди ближе узнают друг друга и быстрее могут в дальнейшем сработаться.
  7. Карьерные перспективы для конкретного работника. Мотивация, связанная с возможностью повышения по должности для каждого работника, а не только того, кто близок к руководству.
  8. Улучшение условий труда. Применение в процессе трудовой деятельности техники современного характера, лицензионных программ, своевременность в обеспечении канцелярскими принадлежностями, техническая поддержка в деятельности.

Каждое учреждение имеет свой комплекс мероприятий, направленный на уменьшение текучести. А вот какое настроение в коллективе — можно установить, регулярно проводя опросы, связанные с различными аспектами деятельности организации.

«Не ходите туда, оттуда люди бегут», «Мало кто выдерживает месяц-два, не советую идти работать», «Рабские условия труда, люди уходят десятками», все это мы можем прочитать в отзывах в социальных сетях.

Соискателю при устройстве на работу в такую компанию стоит доверять этой информации не более, чем наполовину – не всегда высокая текучка связана с плохими условиями труда. Компании при накоплении критической массы подобных отзывов и действительно зашкаливающей текучки не лишним будет проверить, все ли в порядке с системой управления и мотивации персонала.

Высокий коэффициент текучести для многих крупных компаний с сотнями и тысячами сотрудников на исполнительских позициях (консультанты, менеджеры по продажам, по сопровождению клиентов, операторы колл-центров) – стандартное явление. Как закрывать такие позиции, если их множество?

Фото: Unsplash

Первый вариант – сделать низкий порог входа: с небольшой, но рыночной заработной платой и без опыта работы. Возможно, здесь будет уместен гибкий график. Это значит, что на такие вакансии будут приходить молодые люди, в большинстве своем студенты. Они рассматривают работу на данной позиции как временную, а потом пойдут дальше.

Второй вариант – люди приходят, чтобы попробовать себя на работе. Наш пример: новый сотрудник проходит обучение, потом пробует себя на позиции оператора колл-центра и со временем понимает, что говорить по телефону весь рабочий день – это не его; даже общительные люди порой не могут работать операторами, например, из-за низкой стрессоустойчивости.

В колл-центрах (как внутренних, так и аутсорсинговых) годовой коэффициент текучести может приближаться к 100%. Это определенная норма, как и во многих других крупных компаниях, у которых HR-процессы выстроены хорошо. Более высокая текучесть кадров в организации явный показатель серьезных недоработок в системе управления и мотивации персонала. О такой проблеме, как полное отсутствие корпоративной культуры, говорить не будем – когда ее нет, то удержать человека на работе нереально в принципе. Далее мы рассмотрим подробно пять проблем, которые приводят к большой текучести кадров.

У вас можно зарабатывать только сверхурочно

Начнем с самого простого – с денег. Сегодня материальный фактор при выборе человеком места работы часто уходит на второй план. Больше ценятся комфортные условия работы, цели, которых сотрудник может достигнуть. Поэтому можно не стесняться обещать именно те деньги, которые вы собираетесь реально платить.

Во многих компаниях высокая текучка кадров бывает вызвана вовсе не тем, что платят немного. Главная причина – фактический обман при трудоустройстве. Так, на собеседовании соискателю обещают заработную плату, например, в 30-40 тысяч рублей в месяц. На практике такие деньги он получает, работая сверх нормы, жертвуя личной жизнью. Да и не всегда за переработки работодатель доплачивает. Не вынуждайте сотрудников чувствовать себя рабами!

Вы не инвестируете в обучение сотрудников

Мне известно немало случаев, когда крупная компания либо вообще не внедряет первоначальное обучение для новичков, либо предлагает им учиться… за свой счет. Да, на словах будущему сотруднику обещают всестороннюю помощь и поддержку, консультации каких-нибудь старших наставников и все в таком духе, а на деле бросают, как котенка в воду: выплывай сам! Не можешь – заплати. Подобные меры гарантированно увеличат отток персонала из компании.

Здесь нужно понимать – инвестиции в обязательное обучение новичка окупятся его работой без ошибок в будущем. Может, он проработает не очень долго, зато максимально эффективно.

В Beeper каждый, кто приходит на работу консультантом, получает статус новичка (Junior). Это значит, что его ждет четыре недели адаптации к работе. В этот месяц он проходит ряд обязательных тренингов, которые помогают быстро и плавно влиться в должность консультанта, понять специфику работы и научиться взаимодействовать с клиентами без «косяков».

После тренингов сотрудник получает сертификат о прохождении обучения. В настоящее время мы запускаем тестовый проект, суть которого в том, что сотрудники будут получать не только сертификаты, но и государственные дипломы о повышении квалификации.

Вы не предусмотрели все возможности карьерного роста сотрудников

Почему-то во многих российских компаниях если и есть организованный механизм карьерного роста, то строго вертикальный. Помощник менеджера, менеджер, старший менеджер, руководитель группы, начальник отдела, директор управления продаж. Хорошо работает этот механизм или плохо – неважно. Он просто не должен быть единственным. Нужно понимать, что не все сотрудники – потенциальные карьеристы. Либо не все разделяют представление работодателя о карьерном росте. Дайте людям выбор – развиваться как лидер, или как эксперт.

Фото: Unsplash

Например, у нас, конечно, есть вертикальная система карьерного роста. Консультант колл-центра (Junior) может стать наставником (Buddy) после специального обучения, затем вырасти до ведущего консультанта (Leader), а через полгода работы на данной позиции получает право претендовать на должность руководителя группы. Для того чтобы ее занять, нужно подать заявку, пройти отбор и выдержать экзамен. А еще через полгода можно дорасти и до директора офиса.

При этом есть и другой путь – карьера эксперта. Сотрудник может остаться на позиции консультанта, но освоить еще один, два, три проекта и стать специалистом-универсалом. А если не устраивает ни тот, ни другой вариант – можно перейти в отдел контроля качества, анализа и планирования, сделаться тренером. Это как квест – каждый шаг открывает новые сюжетные ветки.

У вас не налажена система обратной связи

До эпохи сайтов – отзовиков и соцсетей (когда некуда было писать отзывы), клиенты требовали в магазинах, да и вообще любой организации книгу жалоб и предложений. Между прочим, отличный инструмент: клиент выпускает пар, вы получаете информацию о недостатках работы, смотрят в книгу единицы.

Вот простой совет – заведите такую же вещь для сотрудников! Без обратной связи от них просто невозможно улучшать не только условия труда, но и бизнес-процессы. И человеку психологически легче, если он может пожаловаться, он лучше переносит стресс. Нужно дать возможность сотруднику делиться переживаниями, раскрыть свою точку зрения, попросить совета или даже поспорить с коллегами; делать все это конструктивно и с предложениями.

Причем очень важно, чтобы у компании и сотрудника по поводу условий труда выстраивался диалог. В BEEPER сотрудники регулярно проходят опрос, в котором оценивают условия труда по различным параметрам. Полученные данные обобщаются, на их основе разрабатываются корректирующие мероприятия. Кроме того, в офисах предусмотрены специальные почтовые ящики, куда можно положить отзывы/замечания/предложения, обращенные к определенному руководителю, за подписью конкретного сотрудника или анонимные.

Конечно, более ценны личные отзывы. Всегда можно связаться с человеком и выяснить все обстоятельства недовольства. Если диалог с сотрудниками налажен хорошо, доля личных отзывов будет расти, анонимных – падать, и наоборот. Личный отзыв показывает – человек не чувствует себя винтиком в системе. Его мнение важно, от него зависит положение команды, отдела, подразделения.

Но все системы сбора обратной связи от сотрудников будут не более, чем декорацией, если на них не реагировать. Или реагировать формально, а по факту ничего не менять. Сотрудник не был услышан раз, другой, а на третий он уйдет. А если даже не уйдет, то будет работать на 15% от своей эффективности, что еще хуже. Конечно, все интересы учесть невозможно. Естественно, не все в крупной организации меняется быстро и сразу. Но идти этот процесс должен обязательно.

Вы обезличиваете сотрудников

Наверное, это звучит странно, но на работе сотрудник должен иметь возможность заниматься…не только работой. В офисе своего работодателя сотрудник проводит большую часть дня. А значит, должны быть созданы и условия для комфортной жизни, например, зоны для отдыха, столовые, где можно выпить кофе и пообщаться.

Не нужно бояться того, что сотрудники начнут сильно отвлекаться от работы. Это всего лишь вопрос правильной организации рабочего времени. Да, конечно, здесь много тонкостей – не всегда подобные эксперименты позволяет бюджет, или площадь офисного помещения, или что-то еще. Но тогда стоит просто позволить сотруднику заниматься каким-то делом в офисе помимо работы.

Если у него талант к рисованию – пусть организует факультатив для всего коллектива или своего отдела. Если хорошо организует ивенты – дайте возможность сделать какое-нибудь внутреннее мероприятие. Обезличенный труд – это труд муравья в муравейнике, а мы люди, и каждому хочется, чтобы именно к нему работодатель и коллеги относились как к личности. Сделайте такой шаг и текучка персонала снизится. Мы это проверили на своем опыте.

Как избежать текучести кадров?

  • Платите сотруднику столько, сколько обещаете в объявлении о вакансии и на собеседовании. У человека, принявшего все условия на старте, не возникнет обманутых ожиданий, которые являются частым поводом для смены места работы.
  • Мотивируйте опытных работников помогать новичкам. Человек на новом месте в любом случае испытывает стрессовую ситуацию, и позитивное отношение к нему коллектива обязательно оценит по достоинству.
  • Не скупитесь на инвестиции в обучение персонала. Человек, которого вы обучили за свой счет, вряд ли захочет быстро сменить место работы, ведь он уже инвестировал свое время в обучение, он захочет освоить полученные навыки и будет чувствовать себя уверенно. Но даже если он уйдет через месяц, то этот месяц отработает эффективнее, чем десяток необученных коллег.
  • В компании должен быть не только вертикальный, но и горизонтальный карьерный рост. Дайте сотруднику выбор, кем стать и какую карьеру строить – лидера или эксперта. Человек должен видеть перспективы в компании и стремиться к ним – это залог долгосрочного сотрудничества.
  • Дайте сотрудникам возможность оценивать условия труда, открыто говорить о недостатках и быть услышанным. Собирайте обратную связь от сотрудников о работе в компании и старайтесь своевременно реагировать – это не только поможет снизить текучку кадров, но и улучшить многие бизнес-процессы.
  • Помните – у вас работают живые люди, со своими вкусами и интересами. Если у человека есть интересные увлечения, дайте ему возможность поделиться ими с коллегами – такая мера поможет сплотить команду, сделать жизнь на работе более насыщенной.

Как рассчитать коэффициент текучести кадров

23 Декабря 2020 в 14:27 Коэффициент текучести кадров — это показатель, который характеризует эффективность кадровой политики компании. Работник и работодатель — две стороны трудовых отношений, и зачастую эти отношения складываются неудачно.

Результат — работник покидает организацию.

Отчего это происходит? Как вовремя увидеть негативные тенденции? В этом специалистам, работающим с человеческим ресурсом компании, помогают определенные индикаторы.

Связанные статьи Оглавление Если вы обнаружили в тексте ошибку, сообщите нам об этом, выделив ее и нажав Ctrl+Enter Что следует понимать под текучестью персонала? Это явление, отображающее состояние дел в компании: условия труда, систему поощрений, психологический климат, стили управления и многое другое. Выделяют различные виды текучести.

  1. активная. Человек уходит сам, так как его не устраивает содержание работы, отсутствие карьерного роста, условия труда на рабочем месте, не сложились отношения с руководителем или с коллективом и т. д.;
  2. пассивная. Работник не уходит, но его руководитель мечтает избавиться от него, так как он не справляется с работой, не вписывается в корпоративную культуру, часто болеет и т. д.;
  3. внутриорганизационная. Если сотрудник переводится в другой отдел, для его прежнего руководителя это тоже потеря;
  4. внешняя. Сотрудники покидают компанию в поисках «лучшей доли».

Таким образом, причины ухода работников могут порождаться двумя сторонами: как самим работником, так и организацией-работодателем.

И тогда текучесть персонала можно определить как процесс движения рабочей силы, обусловленный неудовлетворенностью сотрудника рабочим местом либо неудовлетворенностью организации конкретным сотрудником.

Как рассчитать текучесть кадров?

В практике управления персоналом используются различные формулы для подсчета нужного нам показателя.

В некоторых методиках исчисляют отношение числа уволенных работников, выбывших из организации за отчетный период, к среднесписочной численности работников за тот же период.

Коэффициент текучести кадров: формула расчета норматив

» » Просматривая сайты по трудоустройству, можно заметить, что одни и те же компании периодически размещают объявления на одну и ту же вакансию.

Почему это происходит? Это связано с такой проблемой современной организации труда, как текучесть кадров на предприятии.

Было бы большим преуменьшением сказать, что «текучка» негативно влияет на построение бизнеса. Более того, текучесть кадров – это одна из причин, из-за которых не получается сформировать постоянный и слаженный коллектив, что существенно понижает корпоративный дух компании. Чем вызвано это негативное явление и как с ним бороться?

Текучесть кадров – это движение персонала (рабочей силы), которое обусловлено неудовлетворенностью работников занимаемой должностью (рабочим местом) либо неудовлетворенностью компании конкретным специалистом. Это норма, которая показывает, с какой частотой работник теряет и приобретает работу.

Показатели текучести кадров еще называют «индексом крутящихся дверей», поскольку они дают понять, как долго сотрудник компании занимает свою должность. Следует отметить, что это явление – своего рода «организационная чума» для большинства современных отечественных компаний. Текучесть кадров – это также добровольное официальное увольнение наемного работника из одной фирмы с последующим его принятием на работу в другую организацию на основании его самостоятельного решения.

Недостаточный учет факторов социальной эффективности может послужить причиной постоянной «текучки».

Высокие показатели текучести кадров также могут сигнализировать об угрозе целостности и стабильности компании.

Выполняя анализ текучести кадров, можно отметить пять основных ее видов: Внутриорганизационная – связана с кадровыми перестановками внутри компании.

Внешняя – трудовые перемещения происходят между организациями, отдельными отраслями и сферами экономики. Физическая – связана с добровольным уходом работника из организации ввиду различных причин.

Коэффициент текучести кадров — один из важнейших параметров, необходимых для того, чтобы сделать объективные выводы об эффективности кадровой политики предприятия.

Чтобы результаты анализа были достоверными, важно использовать правильную формулу расчета текучести персонала.

Из этой статьи вы узнаете: Под термином «текучесть кадров» подразумевается такое явление, как увольнение персонала, обусловленное двумя причинами:

  • неудовлетворенностью работодателя профессиональными и личностными компетенциями кадров, их отношением к своим трудовым обязанностям.
  • неудовлетворенностью работников своими рабочими местами, качественным наполнением трудовой функции или ;

Текучесть кадров — параметр, который позволяет оценить, насколько работник и работодатель ценят друг друга, как долго сотрудники предприятия работают на своих рабочих местах. Скачайте документы по теме: Для определения коэффициента текучести кадров формулы расчета могут использоваться разные, их выбор производится в зависимости от того, что является целью анализа: объективная оценка ситуации с кадровым наполнением организации, управленческого стиля, используемого руководством предприятия, качества и эффективности системы ; исследование последствий принимаемых руководством предприятия управленческих, производственных, административных, экономических или организационных решений; изучение последствий проводимых кадровых реформ и HR-мероприятий; выявление основных проблем в кадровой работе и разработка программ, направленных на сокращение текучести кадров и удержание персонала. При определении текучести персонала, формула расчета, подобранная грамотно и в соответствии с поставленной целью, позволит получить достоверное представление об эффективности .

Показателей текучести могут применяться в качестве ключевых, когда речь идет об оценке эффективности работы как службы персонала в целом, так и отдельных сотрудников этой службы.

Коэффициент текучести кадров, превышающий нормативные показатели, означает дополнительные затраты.

Считаем текучесть персонала

Вы здесь Показатель текучести кадров входит в тройку наиболее распространенных критериев оценки эффективности деятельности служб персонала наряду с соблюдением бюджета затрат на персонал и требований к ведению кадрового документооборота. В связи с этим очень часто поднимается вопрос об алгоритме расчета показателя текучести и о том, как быть кадровикам в ситуации, когда они перестали влиять на этот показатель в связи с прошедшими во многих компаниях процессами сокращения численности персонала.

На одном из ведущих интернет-порталов, посвященном вопросам управления персоналом, приводится следующее определение текучести персонала:

«Коэффициент текучести кадров — это отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и другим причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период»

У тех, кто рассчитывает этот показатель, обычно возникает ряд вопросов:

  1. Как быть с ситуациями, когда с сотрудником расстались де-юре по его собственному желанию, а де-факто по совсем другим причинам: будь то нарушение трудовой дисциплины или же сокращение его должности?
  2. Как быть с увольнениями, связанными с общегосударственной и производственной необходимостью: уход на пенсию, перевод на другое место работы?
  3. Как быть с увольнениями по причине сокращения штатов?

На наш взгляд, более корректной является следующая формула: Текучесть кадров = количество уволившихся из компании за определенный период / среднесписочную численность за тот же период × 100.

Например, если за квартал из компании ушло 20 человек при среднесписочной численности в этом квартале равной 200 человек, то коэффициент текучести кадров в компании за квартал составил 10%. Но, рассчитав эту цифру как «среднюю по больнице», мы не получаем информации для анализа. Без ответа остаются вопросы: «Почему эти люди ушли из компании?», «В каких подразделениях они работали?», «Как долго они проработали в компании?», «Насколько весомы для компании потери, к которым приведет их уход?».

Текучесть кадров

Главная — Организация бизнеса — Кадры —  Одним из важнейших для любого кадрового специалиста или руководителя предприятия показателей эффективности использования человеческого ресурса является текучесть кадров. Понимание причин, по которым повышается текучесть кадров, позволяет избавиться от негативных последствий её существования, а формула расчета значительно упрощает получение конечной информации для последующего анализа.

Оглавление: 1. – что это такое 2. Виды текучести кадров и их влияние на организацию 3.

Причины возникновения текучести кадров 4. Факторы, влияющие на риск развития текучести кадров 5.

Формула расчета текучести кадров – что это такое – это в первую очередь общий показатель, соответственно которому происходит обновление сотрудников в организации.

Она отражает, насколько часто работники покидают организацию и как часто руководству приходится привлекать для их замены новых сотрудников. При этом необходимо понимать, что текучесть кадров не всегда является негативным фактором – свидетельствовать о наличии определенных кадровых или организационных проблем могут лишь её непосредственные значения.

В российской бизнес-сфере и отрасли кадрового управления текучесть кадров часто именуют просто «текучкой», в то время как западные экономисты и кадровики называют её также «индексом крутящихся дверей», что отображает характер данного показателя – насколько часто сотрудники заменяются новыми.

В простом виде, текучесть кадров рассчитывается, как соотношение количества ушедших за расчетный период сотрудников к общему размеру штата предприятия.

Однако при расчете данного показателя, его анализе и изучению возможных кадровых решений для использования их в непосредственном организационном и управленческом процессе следует использовать куда более глубокие принципы, касающиеся рассматриваемой проблемы.

В частности, работодателю обязательно следует обращать внимание на: Непосредственный показатель текучести.

Как правильно рассчитать текучесть персонала

Чтобы оценить уровень текучести персонала в компании, нужно понимать, какие показатели на него влияют и какие использовать формулы для расчета.

Когда эта информация будет известна и получен конечный результат возникает необходимость его интерпретации. Ответы на все эти вопросы представлены в статье. Материалы по теме: Используйте в работе Пригодится в работе Скачайте инструмент Полезный материал Используйте в работе Практика многих компаний показывает, что расчет текучести обычно производится в целом по организации.

Для этого можно использовать следующую формулу: Ктек = Кув × 100 (%) : S, где: Ктек — коэффициент текучести персонала; Кув — количество уволенных сотрудников за рассматриваемый период; S — среднесписочная численность персонала за рассматриваемый период. Однако, HR-специалисты рекомендуют представлять расчет текучести по каждому отделу и в идеале сравнить его с показателями прошлых лет. HR-директору для расчета коэффициента текучести персонала потребовались сведения о средней списочной численности работников компании за год и, сведения об уволенных работниках.

Общая численность — 1017 человек; уволились — 76 (минус пять человек, уволившихся по состоянию здоровья или в связи с выходом на пенсию). При расчете использовались данные только о тех, кто уволился по собственному желанию (70 человек) или по инициативе администрации (1 сотрудник). Расчет показателя текучести персонала: 6,98 % ((70 + 1) х 100 / 1017).

Текучесть персонала в компании находится в пределах нормы.

Другие формулы для расчета текучести персонала Название Зачем рассчитывать текучесть кадров Формула расчета Пример Коэффициент текучести кадров Понять, сколько всего человек ушло из компании Кт = (Чусж + Чуиа) : Чс × 100 Где: Кт — коэффициент текучести; Чусж — число работников, уволившихся по собственному желанию за период; Чуиа — число подчиненных, уволенных по инициативе руководителя за период; Чс — среднесписочное число кадров (рассчитывается как среднее арифметическое значение численности персонала на начало и конец периода).

Коэффициент текучести кадров.

Формула расчёта

22633 Содержание страницы Если попытаться оценить эффективность работы персонала, то самыми значимыми показателями будут затраты на заработную плату и различные выплаты, временные затраты на кадровый документооборот и показатель текучести. Из этих показателей последний представляет одну из самых больших сложностей в расчетах и влиянию на него, тому есть множество объективных причин. Рассмотрим, что собой представляет коэффициент текучести кадров, какие алгоритмы применяются для его вычисления, какие факторы способны на него повлиять.

Эпитет «текучий» обычно применяется для характеристики жидких субстанций, под ним подразумевается неустойчивость состояния, тенденция к моментальному его изменению. Применительно к кадрам термин «текучесть» также означает перемену статуса в диапазоне «увольнение – трудоустройство». Во внимание берется не только частота смены этого статуса, но и время, в течение которого работник остается в составе персонала.

Под «коэффициентом текучести кадров» (КТК) принято понимать отношение сотрудников, освобожденных от службы за отчетное время, к среднесписочному их количеству за тот же временной показатель. ВНИМАНИЕ! «Коэффициент текучести – показатель нейтральный, однако его рост принято оценивать как негативный фактор, свидетельствующий о неудовлетворенности сотрудников какой-либо стороной жизни предприятия либо тем, что работники не устраивают руководство. Увольнение само по себе еще не означает текучести.

Когда рассчитывают искомый коэффициент, принимаются во внимание только причины увольнения, не зависящие от производственной или государственной необходимости.

К ним относятся:

  1. прогул;
  2. рабочий перевод и др.
  3. уход без разрешения;
  4. нарушение дисциплины или техники безопасности;
  5. непрохождение по итогам аттестации;
  6. собственное желание сотрудника;

Причинами увольнения, не идущими в счет при определении текучести, являются:

  1. сокращение штатов;
  2. сокращение численности;

Текучесть кадров. Правильная формула и пример расчета в 2020 году

Содержание Коллектив является основой любого учреждения.

Грамотный подбор кадров учреждения обеспечивает его стабильную и эффективную деятельность.Кадры решают все!В современном мире текучесть кадров является довольно важной задачей, с которой встречаются современные коллективы.

Предлагаемая статья обеспечит изучение данной проблемы и покажет, что подразумевается под текучестью кадров.Под текучестью кадров подразумевается значение, отображающее частоту принятия и увольнения персонала. То есть, как продолжительно работник работает в учреждении.Сегодня любое учреждение с особой ответственностью относится к управлению коллективом.

Высококачественный подбор кадров обеспечивает компанию квалифицированными работниками с оптимальным их использованием.Поэтому такой показатель, как коэффициент текучести кадров, отображает стабильность функционирования учреждения.Чем выше данный показатель, тем тревожнее ситуация в учреждении. Такое положение объясняется частым уходом высококвалифицированных работников и появлением в коллективе огромного числа новых кадров. Создаваемая ситуация нарушает в учреждении стабильное функционирование, так как на поиск и обучение принятого персонала приходится затрачивать, и время, и денежные средства.Среди важных причин высокого значения текучести на сегодняшний день относят низкую степень соцзащиты работников.На сегодняшний день определены ориентировочные границы, в пределах которых значение текучести считается оптимальным.

  1. Если показатель текучести равняется 5-9% – коллектив работает относительно стабильно.
  2. Цифра показателя свыше 50% – говорит о нарастающих проблемах в компании.
  3. Если показатель текучести менее 3-х % – это свидетельствует о застое в учреждении.

Более точное определение лимитов текучести зависят от конкретных показателей.У сотрудников различного уровня могут быть различные показатели:

  1. У
  2. У управляющих среднего звена – до 10%
  3. Так, у VIP менеджеров значение составляет – (0-2) %

Текучесть кадров: как рассчитать и предотвратить

Закрыть Каждый год компания СКБ Контур проводит конкурс для предпринимателей «», в нем участвуют сотни бизнесменов из разных городов России — от Калининграда до Владивостока.

Благодаря конкурсу мы создали вдохновляющую коллекцию бизнес-историй, рассказанных людьми, которые превращают небольшие стартапы в успешные компании. Их опыт и cоветы будут полезны каждому, кто задумывается об открытии своего дела. Для старта необходимы некоторые предварительные условия: идея, немного денег и, что самое важное, желание начать Фред ДеЛюка Основатель Subway Подписка на уведомления о новых статьях Подписаться Мне не интересно

18 сентября 2017 Контроль текучести персонала — одна из ключевых функций HR-специалистов компании.

Управляя процессом движения сотрудников, они вовремя выявляют причины увольнений и предпринимают меры, которые предотвращают негативные последствия. Считается, что самый важный актив любого бизнеса — это люди. И с этим трудно поспорить. Развитие технологий привело к тому, что в большинстве своем компании конкурируют главным образом благодаря высококлассным специалистам. Это можно сказать не только о таких технологических компаниях, как Facebook и Google.

Будущее современных компаний в принципе зависит от их готовности и готовности персонала к постоянным инновациям. Большинство организаций, конечно, понимают, что их преимущественное положение на рынке связано с людьми, однако лишь немногие из них всерьез задумываются о том, как усовершенствовать процесс удержания сотрудников и сократить показатель текучести персонала. По сути, под текучестью персонала понимается процент сотрудников, которые увольняются из компании в течение определенного периода времени.

Поскольку текучесть персонала очень дорогостоящий процесс, HR-менеджерам приходится внедрять практики для сохранения рабочих команд.

Текучесть кадров — формула расчета и нормы

Расскажем, как рассчитать текучесть в организации и проанализировать результаты.

Норма текучести кадров часто зависит от сферы работы компании. Приведем нормы по отраслям и профессиям. Поделимся советами, как удерживать персонал. Скачайте полезные документы Изучите, чтобы снизить текучесть в компании Возьмите в работу полезный образец Используйте, чтобы снизить текучесть на испытательном сроке Используйте в работе Текучесть кадров — это определение передвижения персонала внутри фирмы или за ее пределы. Часто текучку называют «индексом крутящихся дверей».

Фактически этот показатель помогает понять, какой процент сотрудников компания теряет в разные периоды времени и почему.

Текучесть кадров бывает внутренней — сотрудники перемещаются между должностями, филиалами или отделами.

Если показатель высокий, можно сделать вывод о мобильности внутри организации.

Чаще текучка внешняя: люди переходят из одной организации в другую, перемещаются между отраслями или сферами экономики.

Внешняя текучесть бывает:

  1. избыточная — высокий показатель оборачиваемости персонала, который указывает на нестабильность компании и неэффективность кадровой политики.
  2. физическая — число сотрудников, которые по разным причинам уволились из компании.
  3. естественная — это норма, благодаря которой обновляется персонал;

Процент уволившихся из организации сотрудников нужно постоянно отслеживать. Если есть негативная динамика, HR должен действовать немедленно. Например, менять систему мотивации, устранять факторы, которые подавляют подчиненных.

Но и низкий показатель текучести не говорит о том, что в компании все хорошо. В этом случае происходит «застой», который отражается на эффективности работы.

Запросите в отделе кадров данные по численности персонала за тот период времени, за который планируете рассчитать текучесть.

Проанализируйте показатели стабильности. Используйте формулы в таблице ниже, чтобы рассчитать текучесть кадров на предприятии.

Текучесть кадров: формулы расчета и примеры Название Зачем рассчитывать текучесть кадров Формула расчета Пример

Расчет коэффициента текучести кадров

› › Одним из показателей эффективности работы персонала является коэффициент текучести кадров. Это значение отображает изменение количества и стабильность сотрудников в рамках отчётного периода. Рассказываем, есть ли у данного показателя нормативное значение, по каким причинам она происходит, как её рассчитать и в каких случаях работодателю пора предпринять контрмеры.

Содержание: Успех предприятия напрямую зависит от качества и стабильности работы его сотрудников. Текучесть персонала — это вполне конкретный показатель, который можно легко рассчитать и оценить.

Он представляет собой отношение количества уволенных работников к среднесписочному числу за отчётный период. Что показывает коэффициент:

  1. динамику изменения численности и состава работников;
  2. стабильность работы сотрудников на одном месте;
  3. должен ли руководитель изменить условия труда и кадровую политику в целом.

Говоря простым языком, показатели текучести демонстрируют, насколько стабильны отношения работников и работодателя, довольны ли сотрудники условиями труда. Отклонение от нормы — сигнал необходимости перемен в кадровой политике для руководителя.

Коэффициент текучести = количество уволенных / среднесписочную численность Х 100%

Текучесть кадров — важный коэффициент, который покажет правильность кадровой политики организации Так как коэффициент текучести кадров — это вычисляемое значение, у него есть нормативное значение. Если по итогам деления числа уволенных на среднесписочную численность работников получился результат меньше 5%, поводов для беспокойства у организации нет. Такой показатель отражает естественную динамику персонала, достаточную для стабильной работы и плавного обновления штата.

До 5% — это норма. Значение до 15% — признак того, что работодатель создал некомфортные или неконкурентные условия труда, назначил слишком низкие зарплаты. Необходимо оперативно

Текучесть кадров: определение и формула расчета

Частая сменяемость сотрудников дорого обходится компании. Работодателю, столкнувшемуся с такой проблемой, необходимо проанализировать причины текучести кадров.

Мониторинг должен включать не только выяснение мотивов увольнения, но и расчет определенного параметра – коэффициента текучести кадров. Этот показатель характеризует как масштаб проблемы, так и эффективность службы по работе с персоналом.

Для оценки стабильности функционирования компании наряду с экономическими параметрами используется нефинансовая характеристика – показатель текучести кадров. Этот критерий показывает продолжительность работы сотрудника в компании. Иначе говоря, «текучка» представляет собой обновление персонала.

Такое передвижение возникает из-за недовольства конкретным лицом своим рабочим местом в частности или компанией в целом. Текучесть персонала в целом негативно влияет на бизнес. Замены и увольнения влекут увеличение нагрузки на остальных работающих, вызывая их физическую и моральную усталость.

Все это отражается на результатах. Кроме того, работодатель вынужден нести дополнительные расходы на поиск и обучение новых сотрудников. Употребляя термин «высокая текучесть кадров», не каждый руководитель понимает, что стоит за таким определением.

Между тем, у характеристики есть качественная и количественная оценка – это коэффициент текучести кадров. Рост параметра служит индикатором ухудшения кадровой обстановки. Как посчитать текучесть кадров самостоятельно?

Разберем сначала виды текучести кадров:

  1. Физическая – персонал увольняется из компании;
  2. Излишняя – обновление превышает нормы.
  3. Естественная – трудовой коллектив обновляется в пределах нормы;
  4. Скрытая – сотрудник, не покидая организацию, практически выключается из операционной деятельности.
  5. Активная – обусловлена неудовлетворенностью работника своим рабочим местом;
  6. Пассивная – вызвана неудовлетворенностью администрации конкретным сотрудником;
  7. Внешняя – перемещение происходит между организациями.
  8. Внутренняя – связана с перемещениями внутри компании;

При естественной текучке не требуется принимать административных мер.

Как рассчитать текучесть кадров

Главная — Организация бизнеса — Кадры —  На сегодняшний день одним из важнейших ресурсов каждого успешно функционирующего бизнес-субъекта являются люди.

В связи с этим большое внимание уделяется процессу управления персоналом.

Впрочем, оно невозможно без расчета и анализа определенных показателей.

Поэтому вопрос о том, как рассчитать текучесть кадров, достаточно актуален. Далее будет рассмотрена формула текучести кадров, сущность показателя, его оптимальное значение и многое другое. Оглавление: 1. Сущность текучести кадров, ее виды, причины возникновения и последствия 2.

Формула коэффициента текучести кадров 3.

Нормальное значение коэффициента текучести кадров 4. Влияние увольнений на текучесть штата 5. за год — наглядные примеры 6.

Дополнительные расчетные показатели текучести кадров 7. Управление текучестью кадров Сущность текучести кадров, ее виды, причины возникновения и последствия Под текучестью кадров следует понимать движение штатных единиц внутри конкретного хозсубъекта за определенный временной отрезок, то есть частоту их трудоустройства и увольнения.

Принято различать такие ее виды:

  • механическая – расторжение с подчиненными трудового договора (независимо от причины).
  • локальная – движение штатных единиц в рамках одного бизнес-субъекта. 2. внешняя – миграция рабочей силы из одного хозсубъекта в другой.
  • естественная (в пределах нормы, речь о которой пойдет дальше) – нормальное явление, обуславливающее обновление штатов.
  • скрытая – работники, находясь на своих рабочих местах, абстрагируются от рабочего процесса или начинают небрежно к нему относиться, вследствие чего падает производительность, снижается качество реализуемых услуг и товаров, повышаются издержки из-за увеличения брака, ухудшается дисциплина, не соблюдаются сроки.

Что касается причин наличия этого процесса в компании, они могут быть следующими:

  • Несоответствие ожиданий и реалий.

Коэффициент текучести кадров: виды, значение и факторы влияния + пример расчета

Текучесть кадров – это естественное движение рабочей силы, характеризующее степень неудовлетворенности персонала рабочим местом или степень неудовлетворенности предприятия конкретными сотрудниками.

Чрезмерная текучесть приводит к нарушению бесперебойной работы предприятия, понижению его рейтинга в глазах потенциальных соискателей. В статье рассмотрены факторы, влияющие на показатели текучести, виды коэффициентов текучести, их значения.Реальная часть стоимости предприятия складывается не только из материальных средств (активов) фирмы, но также других показателей: персонала, протекающих бизнес-процессов, инновационных технологий, взаимоотношений с организациями, выступающими в роли потребителей произведенной продукции.

Они подлежат четкой систематизации, потому что стройная система обеспечит мобилизацию персонала, повысит его эффективность.При оценке эффективности работы предприятия во внимание принимаются не одни лишь показатели экономической направленности, выраженные в цифровых значениях, но прежде всего комплексный подход. Для этого показатели эффективности объединяют условно в два крупных блока.Объективные (финансовые). Сюда входит:

  1. доходность, показывающая эффективность использования всех ресурсов.
  2. определение минимальных трудозатрат, направленных на обеспечение окончательного производственного результата;
  3. сопоставление качества и количества произведенной продукции;

Субъективные (социальная, личностная, чувственная направленность) относятся к мотивации персонала.

Управление текучестью персонала для многих компаний означает управление самим персоналом. «Главное, чтобы люди не уходили»,– говорят в таких фирмах. Однако низкий уровень текучести может привести к застою крови в организации. Как вычислить норму?

Однажды руководство производственной компании с гордостью заявило рекрутерам: «У нас нет текучести кадров». Конечно, руководители слегка преувеличили, люди иногда уходили – например, на пенсию. Но в другие фирмы никто почему-то переходить не хотел. «При более близком знакомстве с этой компанией оказалось, что сотрудникам просто переплачивают,– рассказывает президент кадрового объединения «Метрополис» Валерий Поляков.– За те же деньги управленцы могли нанять такое же количество более ценных специалистов со стороны». Низкий уровень текучести может означать и то, что к сотрудникам предъявляют заниженные требования, при которых люди работают вполсилы. «HR-менеджер или линейный руководитель должен быть «огородником» и периодически выпалывать слабые растения и сорняки у себя в компании»,– считает господин Поляков.
В России в производственной сфере идеальной считается текучесть около 10%. В активно растущем бизнесе, особенно на стадии массового найма, уровень текучести может быть выше и составлять чуть более 20%. В рознице, у рестораторов и страховщиков 30% ежегодной смены сотрудников не вызывает беспокойства, а для некоторых ритейлеров даже текучка 80% считается нормальной.
В Москве, Санкт-Петербурге и других российских городах с большим рынком труда средние нормы по всем отраслям варьируются от 10% до 20%. А в небольшом провинциальном городе этот показатель может снизиться до 5% только потому, что в данной местности возможность выбора работы меньше.
Строго говоря, у различных подразделений в одной и той же фирме может быть своя норма текучести. По словам административного директора холдинга «Лебедянский» Михаила Калашникова, это связано с так называемым периодом эффективности сотрудников – с промежутком времени, за который человек полностью раскрывает свой потенциал в конкретной должности. Например, для торгового представителя, по мнению господина Калашникова, период эффективности составляет полтора-два года. Если человек в течение этого периода не проявил себя и не вырос в карьерном плане, с ним лучше расстаться. Для производственных подразделений и менеджерского состава период эффективности может длиться годами. Здесь уровень текучести должен быть ниже – 5–10%.
А для категорий сотрудников, в которых карьерный рост не предусмотрен (например, уборщицы), норма текучки обычно вовсе не считается, поскольку смена таких работников незначительно сказывается на бизнесе.
Идеальный размер.
Поскольку норма текучести зависит от множества факторов (специфики бизнеса, территориального расположения фирмы и проч.), каждой компании необходимо подсчитывать свой идеальный уровень смены персонала. Но прежде стоит разделить уход сотрудников на активный – когда люди покидают компанию по собственному желанию, и пассивный – связанный с желаниями работодателей. В идеале текучесть должна быть только пассивной. Однако многие компании считают такой вид простым увольнением, а под текучкой подразумевают лишь уход сотрудников по собственному желанию.
Методов расчета нормы текучести немного. Чаще всего ее определяют приблизительно, «на глазок». Представители компании советуются с рекрутерами и узнают общепринятые нормы для отрасли. Специфика бизнеса при этом не учитывается.
Более «продвинутый» метод – бенчмаркинг. Можно посмотреть, сколько сотрудников за конкретный период уходило из компаний, работающих в данном бизнесе, и вывести средний показатель. Метод бенчмаркинга реально использовать лишь там, где фирмы предоставляют такие данные другим игрокам рынка. Чаще всего это возможно внутри отраслевых пулов или ассоциаций. По словам руководителя службы персонала группы компаний ПИР Светланы Одеговой-Ширыбановой, норма 30% для ресторанной отрасли была вычислена именно таким способом.
Можно использовать для подсчета текучести так называемую кривую нормального распределения. В эффективно работающих компаниях после плановой оценки всего персонала картина квалификации сотрудников выглядит следующим образом. 40% от всего персонала составляют «крепкие середняки», 20% – те, кто проявил себя «выше среднего», еще 20% – «ниже среднего», 10% – «аутсайдеры», никак или очень слабо заявившие о себе, еще 10% – «звезды». По мнению начальника отдела по работе с персоналом компании КАСИС Юрия Горковенко, именно последние две категории сотрудников активно влияют на уровень текучки. 10% аутсайдеров имеют большие шансы на «вылет». 10% «звезд» – это потенциально опасная группа. Если таким сотрудникам не предоставить возможность дальнейшего роста и развития в организации, они могут уволиться сами.
Чтобы точнее определить нормы текучести, надо учитывать все особенности бизнеса, включая количество людей, которые могут не пройти аттестацию, естественный уход персонала (например, на пенсию или в декрет), а также фактор сезонности (число увольнений может зависеть от времени года). «Нам удается прогнозировать текучку с 90-процентной вероятностью,– говорит вице-президент по общим вопросам альянса «Русский текстиль» Ольга Смирнова,– но при этом приходится учитывать все, включая декреты и ранние пенсии. Чтобы исключить фактор сезонности, мы организовали круглогодичные равномерные поставки сырья. Теперь этот момент можно не брать во внимание при подсчете».
Выгодные расчеты.
То, что высокая текучесть – зло, знают все: компании приходится постоянно тратить средства на поиск и набор персонала, его обучение и адаптацию. Низкий уровень текучести тоже не идеальный вариант – это приводит к «застою крови». Новые люди приносят новые идеи, подходы, отчего эффективность бизнеса растет.
Но прежде чем начинать «прополку огорода», руководителям стоит подсчитать ожидаемые потери и приобретения от смены кадров. Вначале нужно определить потенциал развития работника-аутсайдера. Для этого существуют различные технологии, наиболее комплексная – assessment center (центр оценки), помогающая предсказать возможный прогресс каждого сотрудника. Привлеченные консультанты или HR-менеджеры в ходе специальных тестов оценивают персонал и делают предположения насчет возможностей каждого человека. Ежегодная сессия assessment center в конкретной компании может длиться от двух дней до недели.
Если по результатам оценки становится ясно, что сотрудник не имеет потенциала роста (в силу возраста, личностных или каких-то других особенностей) – с таким человеком, как считает Юрий Горковенко, лучше расстаться. Если же оценка показывает, что сотрудник способен развиваться, следует подсчитать затраты на его учебу и возможный коучинг. Здесь надо учесть бюджет на обучение конкретного работника, зарплату наставника и упущенную для компании выгоду из-за того, что данный коуч отвлекался от своих прямых обязанностей (например, менеджер по продажам учил торгового представителя, в то время как должен был искать новых клиентов и заключать с ними договора). Последний фактор подсчитать довольно сложно. Теоретически упущенная выгода определяется стоимостью возможных сделок, проектов и проч. Но на практике обычно трудно предположить, «что было бы, если бы».
Подсчитывая расходы на новичков, следует учитывать, во-первых, затраты на гонорар кадровому агентству или внутреннего рекрутера. При поиске торговых представителей, по словам Юрия Горковенко, гонорар за одного сотрудника составит от $1000 до $2000. Подбор менеджеров обойдется компании от $3000 и выше (иногда и $20 тыс.) – в зависимости от отрасли и ценности кадра. Внутренний рекрутер стоит дешевле – здесь затраты складываются из расходов на его компенсационный пакет и рабочее место. Далее надо оценить ресурсы, которые расходуют другие работники при адаптации и обучении новичка (с учетом упущенной прибыли). И возможные убытки от того, что нанятый сотрудник не достигнет ожидаемых результатов. И на его место придется искать следующего кандидата.

📌 Реклама

журнал » Секрет фирмы»

Ни для кого не секрет, что одним из критериев оценки работы отдела персонала в любой компании является показатель текучести сотрудников. Он наряду с другими ключевыми данными свидетельствует о качестве работы всех участков этого звена компании: подбора, адаптации, обучения и оценки. Но и конечно не только hr-службы, корень проблемы текучести персонала лежит в сердце бизнеса, его технологий и бизнес-процессов. Поэтому для снижения этого показателя нужно подключить весь руководящий состав компании, а не только отдел по работе с персоналом, чтобы избежать допущения ошибок на любой стадии.

Что же такое текучесть кадров? Это отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и другим причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период».

Главная причина текучести персонала – ошибки найма.

Что же служит наиболее частой причиной ухода сотрудников из компании. Если анализировать все этапы работы с персоналом, то, прежде всего, ее нужно искать в том, как производится подбор сотрудников. Это может быть обусловлено тем, что рекрутер слишком спешит со сроками закрытия вакансии (особенно часто это происходит, когда KPI менеджера по подбору персонала очень зависит от количества времени, за которое происходит замещение открытой позиции) или же ему заведомо ставится слишком строгое ограничение по этому параметру. Так же зачастую и соискатель на этом этапе может скоропалительно согласится на любые условия лишь бы поскорее трудоустроиться. Очень часто причиной скорого ухода сотрудника может служить неправильное или недостаточное информирование обеих сторон процесса найма. Какая бы из ошибок не была допущена на этапе подбора, в 99 случаях из 100 это приведет к уходу сотрудника. Если сгруппировать причины текучки, связанные с некорректным наймом, то получится следующая картина:

  1. Некорректно поставленная задача на поиск сотрудника (неверные требования от руководителя, завышенные или заниженные). Часто ошибки происходят при проектировании новых позиций, где еще не совсем понятен функционал и зоны ответственности.
  2. Коммуникативный сбор в информации об условиях работы. планах, задачах – рекрутер рассказал одно, по факту специалист на работе обнаружил совсем другое. Иногда путаница скрывается в совсем постых вещах. Рекрутер оперирует информацией о зарплате в терминах gross, а кандидат хочет получать определенную сумму на руки, после уплаты всех налогов.
  3. Безопасность – компания не проверила важные сведения, которые стали известны впоследствии.
  4. Сам трудоустраиваемый поспешил с выходом или получил более интересное предложение уже по факту выхода на работу.

Трудности адаптации, как причина текучести персонала.

Если этап подбора хорошо отлажен, то следующим слабым звеном может оказаться адаптация персонала. Не редки случаи, когда даже, если сотрудник соответствует всем критериям компании, то при плохой адаптации или при ее отсутствии он, скорее всего, не сможет пройти испытательный срок. Из-за этой же причины, «новенький» даже пройдя испытательный срок и отработав в компании некоторое время, все же решится уйти, приняв такое решение еще на первых неделях трудовой деятельности.

Итак, здесь в рамках адаптации могут быть следующие причины:

  1. Могут проявиться ошибки подбора, которые мы обозначили выше.
  2. Недостаток информации о работе, отсутствие нужного обучения / наставничества и низкие результаты на этапе испытательного срока.
  3. Несоответствие корпоративной культуры ожиданиям новичка.

Неудовлетворительные условия труда.

Это третья причина. В среднем работник проводит на своем рабочем месте около 9 часов, это третья часть от всего его времени. От того, в каких условиях он работает, зависит длительность работы в компании. Если на рабочем месте слишком тесно, людно, холодно, жарко, нет оборудованного места для приема пищи и есть в наличии другого рода подобные факторы – не каждый готов выдерживать такое и рано или поздно человек начинает посматривать в сторону компаний, где все эти условия предоставлены на должном уровне. Сюда же можно отнести и соответствующий рынку уровень заработной платы.

Низкая оценка руководителя.

На четвертом месте – недовольство руководством. Это может быть вызвано как личным неприятием друг друга, так и недовольство какими-либо профессиональными качествами руководителя или стилем его управления. Здесь трудно как-либо повлиять, поскольку это все очень индивидуально и зависит от характера человека. Но что ксается оценки результатов деятельности — здесь стоит насторожиться, если главная причина увольнения кроется в этом пункте. Какие задачи были поставлены? Соответствует ли имеющийся ресурс их выполнению: квалификация, существующая технология решения и т.д. Если это продажи — корректны ли планы?

Развитие персонала.

На пятом месте стоит обучение в компании. От того насколько хорошо компания заботится о профессиональном и личностном развитии сотрудников будет зависеть и длительность срока работы в ней. Здесь важно понимать, для кого из сотрудников важен профессиональный рост, а для кого карьерный. Именно на данном этапе решающую роль играет отдел оценки персонала. Именно от его эффективной работы будет зависеть стратегия компании относительно удержания сотрудников, особенно на ключевых должностях.

Это лишь самые распространенные причины ухода сотрудников. Каждая из них имеет свое решение. Для того, чтобы избежать ошибок на этапе подбора персонала нужно позаботиться о том, чтобы обе стороны были полностью проинформированы друг о друге, устанавливать оптимальные сроки для поиска нужного сотрудника и контролировать качество процесса поиска персонала. Если видите, что на этапе адаптации есть какие-то упущения, следует более подробно разработать этот момент вхождения нового сотрудника в вашу компанию, брать обратную связь от «новичков». Все остальные причины текучести устраняются путем улучшения того, что существует и добавлением того, чего не хватает.

Для того, чтобы более точно диагностировать причины текучести нужно проводить опрос увольняющихся сотрудников или устно, или письменно. Если вы хотите получить объективную информацию — это нужно делать уже после того, как все формальности соблюдены, и сотрудник никак не зависит от компании. Самую достоверную информацию можно получить, если данное анкетирование будет проводиться анонимно.

Коэффициент текучести кадров, формула

Как же правильно вычислить коэффициент текучести. С моей точки зрения, наиболее точной в этом плане является формула:

Текучесть кадров = количество уволившихся из компании за определенный период / среднесписочную численность за тот же период × 100.

Например, если за прошедший квартал 10 человек уволилось из компании, а всего на протяжении этого квартала числилось 100 человек, то коэффициент текучести персонала будет равен 10%.

Можно эту цифру отдельно рассчитать относительно уровней должностей сотрудников. Тогда информация будет более дифференцированной.

Вместе с тем, полученные данные все равно будут достаточно усредненными. Для того, чтобы более предметно понимать ситуацию нужно знать причины, по которым эти люди ушли из компании, из каких подразделений они уволились и как долго они работали в компании. По причинам ухода можно отнести текучесть персонала к двум категориям: активной и пассивной. Активная текучесть — это когда сотрудник уходит из-за того, что его не устраивают какие-то условия работы. Пассивная – сотрудник уходит из-за того, что качество его работы не устраивает руководство.

Если текучесть в вашей компании пребывает на уровне 3-5%, то вам не о чем беспокоится. Это показатель естественной текучести кадров, за счет которой происходит полезное обновление коллектива, вносятся какие-то новшества, получается не привычный для компании опыт. Если же текучесть выше, то стоит задуматься о том, почему от вас уходят сотрудники.

Относительно периода, который берется для расчета коэффициента текуести кадров, формулы – он для разных направлений бизнеса свой. Для большинства компаний – это год. Для компаний, которые работают в очень узкой сфере, например, конструкторское бюро, где выпускников специализированных ВУЗов еще дополнительно обучают год или два – три года

Шесть месяцев – наиболее показательный период для компаний, где персонал достаточно часто меняется. Например, сюда можно отнести логистические терминалы, крупные супермаркеты и т.д.

Но существует ряд показателей для разных сфер и персонала, которые будут более высокие в сравнении с выше наведёнными примерами, но, тем не менее, они являются для них нормой.

Примеры нормативов текучести по сферам бизнеса в таблице ниже:

Сфера деятельности бизнеса

Естественный уровень текучести персонала

Ресторанный бизнес

10-20%

Гостиничный бизнес

Не выше 30 % среди обслуживающего персонала и не выше 5 % среди администраторов и менеджеров

Гостиничный/ресторанный бизнес в курортных зонах

До 80%

Оптовая торговля

9 — 12%

ИТ сфера

8 – 10%

Производственные предприятия

10 – 15%

Страхование

До 30%

Розничная торговля

До 30%

Кроме этого на коэффициент текучести кадров будет влиять уровень позиции, с которой уходят сотрудники. Чем ниже должность, тем чаще с нее будут уходить сотрудники, соответственно тем выше будет коэффициент текучести на этой должности. Таким образом, для разных уровней позиций будут разные нормы. Более подробно они представлены в таблице ниже.

Примеры нормативов текучести по должностям в таблице ниже:

Уровень позиции

Естественный уровень текучести персонала

Топ-менеджеры

0-2%

Линейные руководители

8-10%

Рядовые менеджеры

До 20%

Производственные рабочие

20 – 30%

Торговый персонал

20 – 30%

Неквалифицированные рабочие

30 – 50%

Кроме всех указанных норм, важно также для объективного понимания рассматривать показатель текучести персонала в динамическом разрезе. То есть, сравнить его с соответствующими показателями за более ранние периоды. Если коэффициент будет расти – это свидетельствует об ухудшении положений дел в коллективе и в таком случае нужно диагностировать причину , по которой события развиваются в таком направлении. И, наоборот, если коэффициент стабильный и соответствует норме или понижается, то стратегия компании в отношении сотрудников выстроена правильно.

Текучесть – очень важный момент для каждой компании. Поскольку в первую очередь – это потраченные средства, которые не успел окупить сотрудник. Кроме этого, высокая текучесть персонала провоцирует новые потери. Это объясняется очень просто. На замену «не прижившегося» сотрудника нужно дополнительное время, на протяжении которого должностные обязанности ушедшего распределяются среди существующего персонала. Это в свою очередь увеличивает на них нагрузку. И даже если исполнение дополнительных обязанностей компенсируется, то частое увеличение нагрузок вызывает усталость и профессиональное выгорание, вследствие чего у руководителя на столе появляются новые заявления об увольнении. Кроме этого не следует забывать об экономических потерях, которые связаны с обучением и оценкой нового персонала. Если мы сюда суммируем затраты на процесс поиска персонала, оплату объявлений, сайтах по трудоустройству, административные потери, то очевидность высокой цены для компании, связанной с текучестью персонала, станет очевидной.

Записи созданы 8837

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Похожие записи

Начните вводить, то что вы ищите выше и нажмите кнопку Enter для поиска. Нажмите кнопку ESC для отмены.

Вернуться наверх