Переменная часть заработной платы

Арешкин Александр, руководитель направления управленческого консультирования ЗАО «Евроменеджмент»

Современные российские топ-менеджеры уже осознали, что управлению человеческими ресурсами необходимо уделять приоритетное внимание. Во многих отраслях и сферах деятельности именно персонал компании является ее «привилегированным активом», и, следовательно, вложения в данный актив приносят долгосрочную отдачу. Обучение, повышение квалификации, планирование карьеры очень важны для сотрудников, влияют на их лояльность по отношению к предприятию. Однако если сотрудник не удовлетворяет своих материальных потребностей, он в первую очередь теряет мотивацию к работе. Именно поэтому система материального стимулирования как часть системы управления персоналом в настоящее время наиболее востребована.

По сути, система материального стимулирования является базовым элементом мотивации персонала, дополняемым инструментами морального поощрения и развития работников. Как и любой инструмент управления, на определенном этапе развития организации эта система может лишиться актуальности. Со временем меняются потребности людей, корректируются стратегические цели функционирования компании. Когда появляется необходимость оптимизации действующей системы материального стимулирования? Наш опыт показывает, что необходимость ее упорядочивания назревает в следующих случаях:

  • система материального стимулирования досталась в наследство от советских времен и перестала реально мотивировать сотрудников
  • система материального стимулирования создана в начальный период постсоветского капитализма методом «проб и ошибок» и слишком запутанна
  • необходимо построить единую систему материального стимулирования для предприятий холдинга
  • система материального стимулирования не мотивирует сотрудников к работе по достижению целей компании

Состав системы материального стимулирования

Система материального вознаграждения включает в себя две основные группы элементов:
1. Прямые денежные выплаты (оклады, премии, надбавки и пр.)
2. Косвенное материальное вознаграждение (льготы и компенсации, так называемый социальный пакет).
Безусловно, все элементы системы мотивации являются важными с точки зрения формирования необходимых моделей поведения у сотрудников. Вместе с тем отметим, что один из наиболее распространенных вариантов оплаты труда предполагает выплату постоянной части вознаграждения ежемесячно и переменной части — по результатам труда. Ниже мы остановимся на основных технологиях формирования этих двух наиболее «весомых» элементов СМС — окладов и премий.
Широко распространено мнение, что эффективно мотивировать персонал компании можно только за счет выплаты переменной части вознаграждения (премий по результатам труда). Данное мнение можно признать ошибочным. Постоянные и премиальные выплаты решают принципиально разные задачи. Если премии, как правило, призваны стимулировать сотрудников к более интенсивному труду и достижению определенных результатов за сравнительно короткие промежутки времени (месяц, квартал, год), то задача постоянных выплат — формирование долгосрочных мотивов у работника за счет понимания того, почему сотрудник получает постоянное вознаграждение именно в таком объеме и какие усилия следует предпринять, чтобы добиться его увеличения.

Содержание

Технологии определения размера окладов

Построение систем окладов (тарифных сеток) в организациях может проводиться с использованием различных методов. На практике встречается несколько основных подходов (табл. 1).
В последнее время российские компании широко применяют методы построения системы окладов, основанные на факторной оценке ценности должностей для организации. При этом используется следующий типовой алгоритм:
1. Определение системы факторов для оценки, проведение оценки ценности должностей по выбранным факторам оценки (также можно использовать уже имеющиеся стандартные методики).
2. Обработка результатов оценки, ранжирование должностей в соответствии с оценкой ценности, формирование системы грейдов1.
3. Построение/настройка системы оплаты труда в зависимости от ценности должности (определение конкретных величин оплаты труда для каждого грейда).

Шаг первый — формирование системы факторов оценки

В мировой практике разработки систем оплаты труда большую известность и распространение получили методы, созданные консалтинговыми компаниями. Например, одним из наиболее проработанных и часто применяемых в западных компаниях является метод направляющих профильных таблиц Хэя (Нау Chart Profile Method of Job Evaluation). Эдвард Н. Хэй предложил выделить в профессиональной деятельности три группы универсальных факторов: знания и опыт, требуемые для выполнения должностных обязанностей на какой-либо должностной позиции (know-how) тип мышления, необходимый для анализа, оценки, творческих разработок и умения делать выводы в соответствии с требованиями данной должности (problem-solving) ответственность за действия и их последствия при выполнении должностных обязанностей на конкретной должности (accountability). По каждому из трех основных факторов (внутри фактора выделяются уточняющие его субфакторы) для каждой должности компании производится оценка. После этого оценки по каждому фактору переводятся с использованием так называемых профильных таблиц в итоговый балл (ценность должности). Таким образом, каждая должность получает некий вес, который и определяет ее место в системе оплаты организации.
В настоящее время более 4 тыс. организаций по всему миру используют метод Хэя при разработке и администрировании внутрифирменных систем оплат. Постепенно западные методики оценки должностей (метод Хэя, методика компании Watson Wyatt и пр.) находят применение и в российских компаниях (особенно в тех, которые в структуре акционерного капитала имеют стратегических иностранных инвесторов).
Тем не менее возможность и целесообразность применения «передового капиталистического опыта» и стандартных факторов оценки ограничены по следующим причинам:

  • применение стандартных факторов (параметров) оценки должностей не всегда позволяет в полной мере учесть специфику деятельности компании
  • ряд методик (тот же метод Хэя) достаточно сложен и требует значительных подготовительных мер для обучения персонала компании, повышая тем самым затраты на внедрение.

Учитывая эти обстоятельства, многие российские компании предпочитают разработать систему факторов, которая учитывала бы важные аспекты их деятельности. Первоначальной задачей при этом является отбор факторов, по которым будет производиться оценка ценности должностей. Факторы оценки — это общие, значимые для компании качественные параметры, с помощью которых можно охарактеризовать совокупность должностных обязанностей, выполняемых на большинстве рабочих мест компании.
Оптимальна ситуация, когда для разработки системы факторов создается рабочая группа из экспертов компании. В состав рабочей группы, определяющей факторы оценки, как правило, входят ключевые топ-менеджеры — руководители функциональных направлений. Их вовлечение в процесс позволяет:

  • учесть и согласовать мнения «руководителей-функциональщиков» о наиболее значимых факторах
  • добиться положительного восприятия новой системы оплаты труда сотрудниками компании, так как СОТ, разрабатываемая с привлечением широкого круга внутренних экспертов, будет воспринята ими более адекватно.
    Далее для каждого отобранного фактора составляется шкала, содержащая несколько уровней оценки. Каждый уровень по любому фактору должен иметь подробное вербальное описание его значения — именно это обстоятельство в дальнейшем позволит однозначно отнести ту или иную должность к конкретной категории. В табл. 2 приведен пример описания фактора «Сложность деятельности».

При рассмотрении целевых установок компании может оказаться, что некоторые факторы важнее других. Если это так, то после определения перечня факторов следует процедура их взвешивания и ранжирования. Для ее упрощения предлагаем использовать следующее правило: чем больше различимых состояний (уровней описания) нашлось для конкретного фактора, тем больше его вес в системе факторов. Действительно, чем больше различимых состояний у фактора, тем он важнее для компании, поскольку обеспечивает детальную дифференциацию работников и приносит больший вклад в итоговую ценность должности.
На следующем этапе шкалы каждого фактора «оцифровываются», т. е. каждому различимому состоянию того или иного фактора присваивается определенное количество баллов. Набранные должностью по отдельным факторам баллы суммируются, итоговый балл является характеристикой ценности должности.

Разработка факторов для нужд определенной компании не означает отказ от привлечения внешних консультантов — специалистов в данном вопросе. Как правило, хороший консультант имеет «библиотеку факторов», из которой можно выбрать те, которые отвечают особенностям компании, и произвести их более глубокую адаптацию к специфике ее деятельности.

Шаг второй — массовая оценка ценности должностей и обработка результатов

Для проведения процедуры оценки ценности должностей в компании создаются рабочие группы из «экспертов-оценщиков». В состав таких групп входят сотрудники (руководители структурных подразделений — линейные менеджеры), которые хорошо знают содержание работы на оцениваемых должностях.
Предварительно эксперты проходят обучение, включающее в себя следующие шаги: самостоятельное изучение методики оценки ценности должностей проведение рабочей сессии по разъяснению алгоритмов оценки пробную оценку ряда должностей в общей группе.
Перед тем как приступать к оценке того или иного рабочего места / должности, необходимо удостовериться в соблюдении ряда условий: если оцениваемая должность является новой для предприятия, то необходимо предварительно составить перечень должностных обязанностей или разработать должностную инструкцию если оценивается существующая должность, содержание деятельности которой хорошо знают эксперты, то оценку можно проводить без перечня ДО и формализованной должностной инструкции.
При оценке ценности должности важно:

  • оценивать именно должность, а не конкретного сотрудника, ее занимающего
  • принимать во внимание должностные обязанности, которые выполняются в обычном, «нормальном» режиме деятельности, а не являются исключительными ситуациями в работе
  • оценивать должность независимо от текущего уровня ее оплаты.
    Анкеты с результатами оценки эксперты передают для дальнейшей обработки и подсчета итогового балла ценности должности специалистам-обработчикам (сотрудникам ОТиЗ, кадровых или экономических служб). Правила обработки результатов должны быть заранее составлены и задокументированы. Данные обработки, как правило, заносятся в сводную таблицу, где приводится перечень всех должностей с результатами их оценки по каждому фактору и итоговыми баллами.

Шаг третий — определение числа грейдов

После расчета итогового балла для каждой должности надо определить число грейдов (уровней оплаты) и диапазон баллов, по которому будет определяться грейд должности.
Использование слишком большого количества грейдов означает, что оплата труда будет неодинаковой даже при очень незначительных различиях в должностных обязанностях. Это требует тщательного ранжирования должностей, точность которого зависит от адекватности применяемых факторов и уровней оценки. И напротив, небольшое количество используемых грейдов может привести к тому, что должности с различным уровнем «ценности» будут оплачиваться одинаково, т. е. к возможной «переплате» одним сотрудникам и «недоплате» другим. Общий показатель оптимального выбора количества грейдов — ситуация, когда должности с близким содержанием труда находятся внутри одного грейда.
Как правило, большое количество грейдов используется в организациях с «глубокой» иерархической структурой, небольшое применяется в компаниях, использующих «плоскую» организационную структуру с небольшим количеством уровней в организационной иерархии.

Шаг четвертый — построение структуры системы окладов

После того как каждой должности в компании назначен грейд, необходимо «привязать» к каждому из них определенную величину оклада. Как правило, чтобы построить конкурентоспособную систему оплаты, необходимо использовать бенчмаркинговые ориентиры рынка труда. Алгоритм действий таков:
1. Выбор бенчмаркинговых, «контрольных» должностей для сравнения с ориентирами на рынке труда. В качестве «контрольных» используются должности, которые наиболее стабильны, легко узнаваемы, точно описаны и присутствуют во многих компаниях (например, офис-менеджер, бухгалтер, программист).
2. Определение конкурентов на рынке оплаты и анализ рыночной стоимости «контрольных» должностей. Используемые инструменты — аналитические обзоры, выполненные собственными силами или сторонними компаниями.
3. Принятие предварительного решения о новом размере оплаты на контрольных должностях и, соответственно, на тех грейдах, к которым они относятся. Конкретное решение по уровню оплаты ( «ниже рынка», «по рынку», «выше рынка») может и часто должно отличаться у различных категорий сотрудников (разных групп грейдов). Оно зависит от общей политики компании и кадровой политики в частности.
4. Расчет шага изменения оплаты от грейда к грейду (на основе принятого решения по тем из них, на которых находятся «контрольные» должности), принятие предварительного решения о новом уровне оплаты на всех грейдах.
5. Расчет необходимых изменений в совокупном фонде оплаты труда и проверка планируемых изменений в оплате по каждой должности.
6. Корректировка предварительной схемы окладов с учетом имеющихся ограничений.
Когда требуется обязательная корректировка принятых решений по новой схеме окладов? Как правило, это следующие случаи:

  • фонд оплаты труда (ФОТ), требуемый для реализации новых решений, значительно превышает текущий уровень ФОТ, и компания не может пойти на такие издержки
  • в результате внедрения новой системы у значительного количества должностей может произойти ухудшение в оплате труда.
    Если фонд оплаты, требуемый для реализации новых решений, превышает установленные максимальные показатели роста ФОТ, то возможна коррекция решений по уровню оплаты на контрольных должностях, которая проводится таким образом, чтобы новый ФОТ не выходил за рамки установленных границ.
    Также желательно, чтобы ухудшение условий оплаты труда не произошло ни для одной должности. Если наблюдается ухудшение для незначительного числа должностей, по ним проводится коррекция оплаты за счет пересмотра оценок по факторам. Если же ухудшение в оплате труда произошло по 25% должностей и более, то необходима коррекция определенных ранее размеров оклада на «контрольных» должностях и шагов изменения оплаты от грейда к грейду. Кроме того, может быть изменен состав факторов, по которым оцениваются должности.

Технология создания системы премирования

При построении системы премирования важно определить ее основные параметры:

  • соотношение постоянной и переменной частей оплаты труда
  • виды/периодичность премирования
  • показатели, на основании достижения которых будет назначаться премия
  • правила расчета премии по каждому показателю.

Соотношение постоянной и переменной частей оплаты труда

Одинаковое соотношение переменной и постоянной частей заработной платы для всех категорий сотрудников, как правило, свидетельствует о недостаточной взвешенности системы материального стимулирования. Ситуация, когда это соотношение, допустим, и у секретаря, и у начальника отдела сбыта одно и то же, является, мягко говоря, спорной. Указанная пропорция для разных категорий персонала должна быть различна и зависит от ряда факторов. К таковым можно отнести:

  • степень влияния подразделения или конкретного сотрудника на получение финансовых/нефинансовых результатов деятельности. Если от результатов работы подразделения или сотрудника напрямую зависят такие показатели, как выручка, прибыль, затраты, выпуск продукции, то в общем пакете премиальная составляющая должна быть больше
  • уровень полномочий для данной должности. Чем выше уровень полномочий (как правило, зависящий от уровня должности в организационной иерархии), тем больше может быть доля премиальных выплат в составе заработной платы
  • четко прописанные обязанности. Чем более регламентированы обязанности, тем больше доля постоянной, окладной части, и меньше — премиальной
  • измеряемость результатов деятельности подразделения или сотрудника. Если для конкретной должности/подразделения можно определить такие показатели, которые будут объективно измеримы, целесообразно делать премиальную часть больше. И наоборот, если деятельность подразделения/сотрудника сложно оценить количественными показателями, логично увеличивать долю постоянной части заработной платы.
    Помимо вышеуказанных факторов, необходимо учитывать внешние условия, например конъюнктуру рынка труда. Также, оценивая соотношение премиальной и окладной частей выплаты, следует обратить внимание на значимость первой. Так, премия, составляющая 5% от совокупной выплаты, вряд ли будет стимулировать сотрудника, — это не тот «бонус», за который стоит бороться. Нижняя граница размера премии, которая может заинтересовать сотрудника, составляет не менее 10-15% в общей сумме денежной выплаты.

Виды и периодичность премирования

С целью стимулирования работников компании премия должна начисляться по объективно оцениваемым результатам, наиболее сильно влияющим на конечную эффективность. Как правило, на большинстве предприятий период планирования и учета результатов составляет месяц, квартал или год. А так как объективную оценку результатов следует брать из проверенных данных управленческого учета, то и периодичность премирования целесообразно «привязывать» к наиболее объективным данным учета. Например, если на предприятии существует система управленческого учета, причем ее данные ежеквартально сверяются с данными бухучета, в качестве основной премии целесообразно выбрать ежеквартальную.

Показатели, на основании которых начисляется премия

Один из широко применяемых методов построения системы премирования предполагает использование в качестве основы системы ключевых показателей эффективности деятельности (Key Performance Indicators, KPI), с опорой на которую может рассчитываться премиальная часть.
Основное правило при разработке ключевых показателей деятельности подразделений и их сотрудников — их увязка с контролируемыми ориентирами деятельности всей компании (которые, как правило, задаются собственниками или вытекают из бизнес-стратегии организации).
Каким должно быть число показателей для одной структурной единицы? Общая рекомендация состоит в том, что вес одного показателя не должен быть меньше 10% от общего размера премии.однако ситуация, когда выделено 10 показателей, каждый из которых имеет вес 10%, хоть и возможна, но считается неоптимальной. Аналогично оценивается и ситуация, когда выделенные один-два показателя не охватывают всех задач, выполняемых подразделением. Первая ситуация чревата двумя последствиями: внимание менеджера распыляется, так что усилия подразделения недостаточно сфокусированы на достижении приоритетных для компании задач
к тому же руководитель подразделения, опираясь на свое видение ситуации, отсекает «неважные», со своей точки зрения, показатели, хотя вполне возможно, что для компании как раз они являются приоритетными.

Типовым решением в такой ситуации является выделение двух-четырех основных показателей
остальные три-пять определяются ограничительно ( «достигнут / не достигнут»).

Определяя оптимальное число показателей, необходимо принимать во внимание возможности существующего в компании управленческого учета. При выделении большого количества показателей вопрос донастройки системы управленческого учета иногда не поддается оперативному решению и трудозатратен.











Российское трудовое законодательство в первую очередь направлено на защиту интересов работников, а работодателям — даже в сложной экономической обстановке — приходится строго соблюдать свои обязательства перед сотрудниками. Работники, как правило, крайне редко идут навстречу своей организации и добровольно соглашаются на снижение заработной платы.

Однако и в этих непростых условиях можно найти варианты снижения расходов на заработную плату. Таких способов не так уж и много. К тому же каждое действие необходимо подкреплять надлежащим образом оформленными документами. Об этом и пойдет речь в статье.

Состав заработной платы

Выбор способа снижения заработной платы зависит от ее состава. Так, чтобы понять, кому и как снижать заработную плату, необходимо сначала уяснить, из чего она состоит. Для этого обратимся к нормам ТК РФ.

В соответствии со ст. 129 ТК РФ заработная плата состоит из следующих частей:

  • вознаграждения за труд в зависимости от сложности и квалификации работника;
  • компенсационных выплат в форме доплат и надбавок (за работу в районах Крайнего Севера, иных особых климатических условиях, на территориях, подвергшихся радиоактивному загрязнению, и т.д.);
  • стимулирующих выплат (доплат и надбавок стимулирующего характера, премий и прочих поощрительных выплат).

Скажем несколько слов и о системах оплаты труда. В ст. 129 ТК РФ дается понятие тарифной ставки, оклада и базового оклада, которые являются фиксированными частями заработной платы.

В ст. 143 ТК РФ идет речь о тарифных системах оплаты труда. Сдельный и повременной способы оплаты труда упоминаются в ст. 150 ТК РФ. Однако в целом ТК РФ не дает подробного определения этим способам оплаты труда.

Исходя из буквального толкования сдельная оплата труда — это оплата труда по фиксированным расценкам за количество произведенных изделий, выполненных работ, оказанных услуг. При повременной же оплате труда заработная плата начисляется за отработанное время.

В контексте уменьшения заработной платы нас больше интересует не способ оплаты труда, а состав заработной платы, в связи с чем условно разделим заработную плату на фиксированную и переменную части.

Фиксированная заработная плата

Фиксированная заработная плата — это оклад либо оплата сдельно по фиксированным расценкам, а также компенсационные доплаты и надбавки или коэффициенты, установленные законодательством для определенных категорий работников.

Суть данной части заработной платы в том, что сотрудник получает денежную сумму, которая зависит либо от количества отработанных им часов, либо от количества произведенных им изделий (оказанных услуг, выполненных работ).

Если для определенной категории работников предусмотрены доплаты и надбавки или специальные коэффициенты, то они выплачиваются либо в процентном отношении к окладу (сдельной расценке), либо в твердой сумме и от иных факторов не зависят.

Переменная часть заработной платы

Переменная часть заработной платы — это, выражаясь языком ТК РФ, стимулирующие выплаты. Их задача — сподвигнуть работников на выполнение поставленных работодателем задач. Такие выплаты могут быть в форме заранее определенных в твердой сумме надбавок (например, надбавка в сумме 1000 руб. за каждые изготовленные работником сто изделий первого сорта), либо в форме процентов от фиксированной части зарплаты (надбавка в размере 30% от оклада при среднем времени обработки заказа не более 5 минут), либо же находиться в прямой зависимости от коммерческих результатов.

Последняя ситуация наиболее характерна для менеджеров по продажам, которые работают в основном «за процент» при небольшом окладе: получают переменную часть зарплаты в зависимости от суммы заключенных сделок (например, 2% от каждой сделки), от суммы погашенной кредиторской задолженности и т.п.

Часто организации устанавливают сложную систему стимулирующих выплат. В итоге переменная часть формируется на основании нескольких критериев (в зависимости от сумм сделок, сумм полученной дебиторской задолженности, показателя клиентоориентированности, количества проведенных переговоров, видов проданных товаров и т.д.).

Способы установления заработной платы

Теперь же рассмотрим вопрос о том, где и как фиксируется размер заработной платы. Ведь от того, в каком порядке прописаны фиксированная и переменная части заработной платы, также зависит выбор способа их снижения.

Условие о заработной плате является обязательной составляющей трудового договора. В соответствии со ст. 57 ТК РФ в трудовом договоре должны быть указаны условия оплаты труда (в том числе размер тарифной ставки или оклада (должностного оклада) работника, доплаты, надбавки и поощрительные выплаты).

Также согласно ч. 1 ст. 135 ТК РФ заработная плата устанавливается трудовым договором в соответствии с действующими у данного работодателя системами оплаты труда. Фиксированная часть заработной платы отражается и в штатном расписании компании.

Переменная часть заработной платы регулируется, как правило, локальными нормативными актами.

Большинство компаний имеют положение о премировании. Конечно, документ может называться по-разному и быть даже не отдельным, а являться частью положения об оплате труда. Но суть его в том, что он отражает критерии и формулы начисления работникам стимулирующих выплат. Если компания небольшая и сотрудников в ней не так много, этим локальным актом может быть и приказ об установлении критериев и размеров премирования для определенных категорий сотрудников.

Следует отметить, что в соответствии со ст. 22 ТК РФ работодателю дано право принимать локальные нормативные акты, знакомя с ними работников под личную подпись (в некоторых случаях — с учетом мнения представительного органа работников или по согласованию с ним).

Соответственно, работодатель может принимать положение о премировании на свое усмотрение. Если же положение о премировании в компании отсутствует, это не мешает работодателю выплачивать сотрудникам премии на основании приказов о премировании или вовсе никого не премировать.

Но возможна и ситуация, когда условие о стимулирующих выплатах (переменная часть зарплаты) регулируется непосредственно трудовым договором.

Также не стоит забывать и про МРОТ, ниже которого заработная плата не может быть установлена. Соответственно, зарплата не может состоять только из переменной части.

К сведению. Некоторые предприятия соблазняются подобного рода идеей, например платят менеджерам по продажам только проценты со сделок.

Но это противоречит нормам ТК РФ, а именно ст. 2, гарантирующей право каждого работника на вознаграждение за труд в размере не ниже МРОТ. Напомним, что МРОТ устанавливается федеральным законом, а субъекты РФ могут предусматривать повышенный МРОТ, действующий на территории конкретного субъекта.

Рассмотрим на примерах способы установления заработной платы.

Пример 1. Фиксированная часть + переменная необязательная часть

В компании имеется положение о премировании. Трудовые договоры в части определения заработной платы содержат следующие формулировки:

а) «…работнику устанавливается заработная плата в размере оклада — 23 000 (двадцать три тысячи) руб. в соответствии со штатным расписанием»;

б) «…работнику устанавливается заработная плата в размере оклада — 23 000 (двадцать три тысячи) руб. в соответствии со штатным расписанием. Премирование работника осуществляется в соответствии с утвержденным в ООО «Тюльпан» положением о премировании».

При таком способе установления заработной платы ее фиксированной частью, всегда обязательной к выплате, является сумма в 23 000 руб. А переменная необязательная часть выплачивается на основании положения о премировании в соответствии с установленными в нем критериями и размерами стимулирующих выплат. Как мы помним, оно может быть изменено работодателем.

Пример 2. Фиксированная часть + обязательная переменная часть

В компании утверждено положение о премировании. Трудовые договоры в части определения заработной платы содержат следующие формулировки:

а) «…работнику устанавливается заработная плата в размере оклада 23 000 (двадцать три тысячи) руб. в соответствии со штатным расписанием и ежемесячная премия в размере 30% от оклада при отсутствии у работника действующих дисциплинарных взысканий»;

б) «…работнику устанавливается заработная плата в размере оклада 23 000 (двадцать три тысячи) руб. в соответствии со штатным расписанием и ежемесячная премия в размере 30% от оклада при выполнении плана продаж не менее чем на 85%».

В этих случаях премия выплачивается «с условием». Обратите внимание: премия при выполнении показателей и условий премирования (если они заранее установлены) обязательна в любом случае, т.к. она должна стимулировать: «Если поработаешь так-то, то получишь столько-то». Другой вопрос, если в компании есть разовые премии поощрительного характера, полностью на усмотрение работодателя («хочу — плачу, хочу — не плачу»). Но тогда и условий, при выполнении которых работника будут стимулировать, для него нет.

Если при этом в компании еще есть и положение о премировании и в нем указаны дополнительные критерии премирования, они подлежат применению в дополнение к условиям премирования, изложенным в трудовом договоре.

Однако если условия трудового договора и положения о премировании «накладываются» друг на друга (например, в положении о премировании тоже сказано, что «работникам отдела продаж ежемесячно выплачивается премия в размере 30% от оклада при выполнении плана продаж не менее чем на 85%»), то работнику следует выплачивать не две премии — согласно трудовому договору и согласно положению о премировании, а одну, поскольку критерии ее выплаты одни и те же.

Возможен и более интересный вариант — когда трудовой договор и положение о премировании противоречат друг другу.

Например, в положении о премировании сказано: «Работникам отдела продаж ежемесячно выплачивается премия в размере 30% при выполнении плана продаж не менее чем на 90%». Если работник выполнил план продаж на 87%, платить ему 30% премии от оклада или нет? Полагаем, что тут следует применять те условия, которые улучшают положение работника, то есть в данном случае премия в размере 30% от оклада подлежит выплате.

Пример 3. Полностью фиксированная зарплата: только оклад либо оклад + премия

В компании отсутствует положение о премировании. Трудовые договоры в части определения заработной платы содержат следующие формулировки:

а) «…работнику устанавливается заработная плата в размере оклада — 23 000 (двадцать три тысячи) руб. в соответствии со штатным расписанием»;

б) «…работнику устанавливается заработная плата в размере оклада — 23 000 (двадцать три тысячи) руб. в соответствии со штатным расписанием и ежемесячная премия в размере 30% от оклада».

В первой ситуации работнику в обязательном порядке выплачиваются 23 000 руб. Во второй — сотрудник в обязательном порядке должен получить 29 900 руб.: 23 000 + (23 000 x 30%).

Как ни назови непосредственно в тексте трудового договора причитающуюся работнику конкретную выплату («премия», «надбавка» и т.п.), она в любом случае подлежит выплате, так как является обязательным условием непосредственно трудового договора. Обратим внимание, что в данном случае не указано никаких дополнительных условий для начисления этой ежемесячной премии либо условий для исключения ее выплаты.

Данные примеры — самый «негибкий» способ установления заработной платы. Отметим, что последний вариант фиксации заработной платы (пример 3б) является неверным. По сути, такая премия стимулированием не является, поскольку сотрудник получит ее в любом случае, независимо от качества работы. Поэтому в аналогичных ситуациях лучше использовать вариант из примера 2а или 2б.

В следующей статье рассмотрим законные способы уменьшения заработной платы.

Базовая заработная плата – это гарантированная компенсация работнику за его труд в организации или за исполнение обязанностей на данной должности (рабочем месте). Присутствует у всех постоянных (штатных) работников организации. Для временного персонала или работников проходящих испытательный срок, как правило, является единственной формой оплаты

Базовая заработная плата является постоянной частью денежного вознаграждения работника и состоит из должностного оклада (как правило, месячного). В некоторых компаниях к базовой заработной плате помимо должностного оклада относят также и квалификационную надбавку

Должностной оклад представляет собой гарантированное денежное вознаграждение, выплачиваемое работнику согласно трудовому договору (или какому-либо внутреннему нормативному документу организации, который увеличивает указанное в трудовом договоре вознаграждение) независимо от результатов труда. Следует отметить, что в связи с этой «независимостью от результатов труда”, на практике должностной оклад сам по себе имеет не самое высокое мотивирующее воздействие для работника

Определяется должностной оклад работника в зависимости от целого ряда факторов:

уровня квалификации;

сложности выполняемой работы;

степени самостоятельности выполнения работ;

степени ответственности за руководство работой других сотрудников;

напряженности, вредности (в том числе опасности) труда;

стоимости жизни в регионе (городе, населенном пункте);

природно-климатических особенностей;

отраслевой специфики

Подходы к определению уровня базового должностного оклада

Определению уровня должностного оклада, как правило, предшествует оценка труда (сложности работы). Основными методами оценки труда являются:

1. Ранжирование (Ranking method) . Ранжирование всех видов работ на основе некоего обобщенного фактора, как правило, «сложность работы”

Самый простой и дешевый способ оценки труда и установления уровня должностного оклада, доступный для любой организации . Ограничением является то, что данный метод может применяться только в относительно небольших организациях с узкой номенклатурой должностей работников. Кроме того, очень велика опасность субъективных догадок

2. Балльный (факторно-критериальный) метод (Factor comparison method). Более формализованный количественный метод оценки труда. Включает определение нескольких компенсируемых факторов (например, ответственность, самостоятельность, умственные нагрузки), у каждого из которых может быть несколько степеней, а также степени, в которой каждый фактор присутствует в конкретном виде работ. Например, виды труда могут иметь 5 степеней ответственности. И каждой степени каждого фактора присваивается определенное количество баллов. После этого определяем, в какой степени каждый из компенсируемых факторов (например, ответственность) присутствует в работе, суммируем соответствующие баллы по всем факторам и получаем общую балльную оценку работы


3. Метод классификации (градации) видов труда (Job classification (or grading) method). Виды труда разбиваются на группы. Эти группы называются категориями (классами), если в них входят только аналогичные виды труда (например, судебный исполнитель 4 категории), или разрядами, если в них входят виды труда, одинаковые по сложности, но отличающиеся по другим признакам. К данному методу относится и наиболее популярный способ определения размера должностного оклада, использующий систему тарифных разрядов. Разработка многоразрядной тарифной сетки – наиболее распространенная форма оплаты труда в большинстве стран мира

Тарифная сетка представляет собой совокупность тарифных разрядов и тарифных коэффициентов. Каждой должности (профессии) в организации присваивается свой тарифный разряд. Для обеспечения возможности профессионального роста работника внутри одной должности необходимо предусмотреть «вилку” разрядов по каждой должности (обычно 3-4 ступени) . Для каждого тарифного разряда устанавливается свой тарифный коэффициент. Размер должностного оклада определяется путем умножения тарифной ставки на тарифный коэффициент. Тарифный коэффициент показывает во сколько раз тарифная ставка данного разряда больше тарифной ставки первого разряда. Диапазон тарифной сетки определяется соотношением тарифных коэффициентов крайних разрядов

Основные преимущества данного метода (тарифной сетки): наглядность и обоснованность при установлении уровня тарифных ставок и должностных окладов работникам организации.

4 . Грейдинг (Grading method) – группировка должностей по определенным основаниям (определение «веса”, классификация и т.п.) с целью стандартизации оплаты труда в организации. Способ определить ценность (весомость) конкретной должности для организации. По сути, грейдинг – это способ тарификации

Может ли работодатель выплачивать аванс в 2020 году фиксированной суммой, например, 3000 руб. для рабочих и 5000 руб. для служащих и ИТР?

7 июля 2020

Рассмотрев вопрос, мы пришли к следующему выводу:
Работодатель не вправе выплачивать аванс (заработную плату за первую половину месяца) в виде фиксированной суммы, поскольку это не соответствует трудовому законодательству.
Каждая выплата заработной платы (в том числе за первую половину месяца) должна производиться работодателем с учетом фактически отработанного работником времени (при повременной оплате труда) или выполненного объема работы (при сдельной оплате труда).

Обоснование вывода:
Часть шестая ст. 136 ТК РФ предусматривает, что заработная плата выплачивается не реже чем каждые полмесяца.
Вознаграждение за первую половину месяца по сложившейся традиции именуют авансом. Однако закон требует выплачивать как минимум каждые полмесяца именно заработную плату. Поэтому сумма, выплачиваемая за первую половину месяца, не может быть произвольной и должна определяться с учетом фактически отработанного сотрудником времени (фактически выполненной им работы). Об этом говорится в письмах Минтруда России от 20.03.2019 N 14-1/В-178, от 10.08. 2017 N 14-1/В-725, от 05.08.2013 N 14-4-1702 и от 03.02.2016 N 14-1/10/В-660, а также в письме Роструда от 08.09.2006 N 1557-6. Уменьшение размера заработной платы за первую половину месяца может быть рассмотрено как дискриминация в сфере труда, ухудшение трудовых прав работников (письмо Минтруда РФ от 10.08.2017 N 14-1/В-725).
Согласно положениям части первой ст. 129 ТК РФ заработная плата (оплата труда работника) — вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, а также компенсационные выплаты (доплаты и надбавки компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, стимулирующие выплаты (доплаты и надбавки стимулирующего характера, премии и иные поощрительные выплаты).
Заработная плата работнику устанавливается трудовым договором в соответствии с действующими у данного работодателя системами оплаты труда (часть первая ст. 135 ТК РФ). Система оплаты труда у работодателя устанавливается коллективным договором, соглашениями и локальными нормативными актами (часть вторая ст. 135 ТК РФ). Именно в этих документах перечисляются выплаты, которые относятся к заработной плате, а также определяются или конкретизируются правила их начисления.
Следовательно, в состав заработной платы за первую половину месяца должны быть включены все выплаты, полагающиеся работнику на основании действующей у работодателя системы оплаты труда (ст. 135 ТК РФ), в том числе компенсационные и стимулирующие (смотрите также вопрос-ответ с информационного портала Роструда «Онлайнинспекция.РФ»). При этом отметим, что периодичность некоторых стимулирующих выплат определяется исходя из оснований и критериев этих выплат (например, ежемесячные премии начисляются по итогам работы за месяц). Отдельные компенсационные выплаты в некоторых случаях также начисляются по окончании какого-либо периода. Соответственно, такого рода выплаты работодатель может производить и реже чем каждые полмесяца.
В письме от 18.04.2017 N 11-4/ООГ-718 Минтруд России высказал мнение, что входящие в состав заработной платы доплаты и надбавки компенсационного характера должны выплачиваться не реже чем каждые полмесяца. Однако в письме от 10.08.2017 N 14-1/В-725 чиновники уточнили свою позицию о составе заработной платы за первую половину месяца, указав, что при определении размера зарплаты за первую половину месяца необходимо учитывать оклад (тарифную ставку) работника за отработанное время, а также надбавки за отработанное время, расчет которых не зависит от оценки итогов работы за месяц в целом, а также от выполнения месячной нормы рабочего времени и норм труда (трудовых обязанностей). В качестве примеров таких сумм специалисты ведомства называют доплату за работу в ночное время, надбавки за совмещение должностей, за профессиональное мастерство, за стаж работы. Что касается выплат стимулирующего характера, начисляемых по результатам выполнения показателей эффективности, оценка которых осуществляется по итогам работы за месяц, а также выплат компенсационного характера, расчет которых зависит от выполнения месячной нормы рабочего времени и возможен только по окончании месяца (например, за сверхурочную работу, за работу в выходные и нерабочие праздничные дни), осуществление указанных выплат, как полагает Минтруд России, производится при окончательном расчете и выплате заработной платы за месяц.
Следует также отметить, что оплата труда работников должна осуществляться с применением районного коэффициента (ст. 315 ТК РФ), который начисляется на их фактический заработок, включающий все выплаты, предусмотренные системой оплаты труда работодателя (п. 1 разъяснения, утвержденного постановлением Минтруда России от 11.09.1995 N 49, письмо Минздравсоцразвития России от 16.02.2009 N 169-13). Поэтому выплата каждой части заработной платы должна производится с начислением на нее районного коэффициента (смотрите, например, апелляционное определение СК по гражданским делам Иркутского областного суда от 29.05.2014 по делу N 33-4383/14).
Таким образом, в приведенной ситуации работодатель не вправе выплачивать аванс (заработную плату за первую половину месяца) в виде фиксированной суммы (3000 руб. для рабочих и 5000 руб. для служащих и ИТР), поскольку это не соответствует трудовому законодательству. Каждая выплата заработной платы (в том числе за первую половину месяца) должна производиться работодателем с учетом фактически отработанного работником времени (при повременной оплате труда) или выполненного объема работы (при сдельной оплате труда).
Если в соответствии с действующей у работодателя системой оплаты труда работнику, помимо оклада, установлены компенсационные и (или) стимулирующие выплаты, то при определении размера «аванса» необходимо учитывать также и надбавки (доплаты) за отработанное время, расчет которых не зависит от оценки итогов работы за месяц в целом, а также от выполнения месячной нормы рабочего времени и норм труда (трудовых обязанностей).

Ответ подготовил:
Эксперт службы Правового консалтинга ГАРАНТ
Евсюкова Валентина

Ответ прошел контроль качества

Общая информация

Как правило, состав Фонда заработной платы представлен следующими статьями:

  • денежные выплаты работникам;
  • налоговые взносы в государственный бюджет;
  • взносы в различные государственные фонды;
  • расходы на обучение и переквалификацию сотрудников;
  • затраты, вызванные выполнением социальных обязательств предприятия.

Стоит отметить, что в состав Фонда зарплаты не входят расходы, которые возлагаются на Фонд социального страхования: выплата больничных, декретных и прочих пособий.

Классификация и использование Фондов заработной платы

Современные российские эксперты выделяют несколько разновидностей Фондов оплаты труда: прямой, часовой, дневной и месячный.

Прямой фонд оплаты труда определяется качеством, количеством и итоговыми результатами исполнения работниками своих трудовых обязанностей. Именно он используется для начисления трудящимся денежной компенсации по установленным тарифным ставкам/должностным окладам, т.е. в зависимости от фактического времени исполнения работником его трудовых обязанностей.

Часовой фонд ЗП характеризуется тем, что его величина определяется на основании реального отработанного сотрудником времени. Помимо этого, данный вид фонда включает в себя расходы на оплату труда в особых условиях: ночной труд, в выходные, праздники и т.д.

Прибавки к заработной плате за совмещение должностей или проявленное профессиональное мастерство также относятся к часовому фонду оплаты труда.

Дневной фонд учитывает количество действительно отработанных сотрудником дней. Его структура состоит из следующих элементов: часовой фонд плюс доплата за периоды нерабочего времени, которые должны быть компенсированы, согласно трудовому законодательству РФ.

В данный фонд также входят следующие доплаты: кормящим матерям, несовершеннолетним работникам и трудящимся, на чьи рабочие дни приходятся дни вынужденного простоя.

Месячный фонд ЗП (квартальный, годовой) состоит из вышеперечисленных фондов за некоторый период (месяц, квартал, год).

Показатели использования

Оценивая на сколько эффективно происходит использование фонда заработной платы на вознаграждение работников, можно применять специальные показатели.

Показатели использования фонда заработной платы:

  1. Общие отклонения по Фонду ЗП.
  2. Отклонения по определённым должностям.
  3. Оценка степени влияния роста заработной платы на рост производительности труда.
  4. Текущее использование средств.

Подробнее об эффективности использования ФЗП мы писали .

Общие отклонения определяются по всему предприятию в целом, как разница между планируемым и фактическим положением дел в организации.

Отклонения по определённым должностям рассчитываются аналогично, но с учётом таких параметров, как средняя зарплата, объём выпускаемой продукции или оказываемых услуг и производительность труда работников.

Расходы предприятия, связанные с начислением заработной платы, как известно, основываются на среднесписочной численности работников и их заработной плате, т.е. расходование фонда заработной платы включено в общие расходы предприятия.

Очень важно определить, в какой степени эти параметры влияют друг на друга, а также выяснить, какой из них является ключевым и в большей мере определяет уровень расходов.

Оценивая показатели использования средств, необходимо произвести проверку фактических и планируемых затрат всех видов Фонда: часового, дневного и месячного.

Причина в том, что под влиянием разнообразных внешних и внутренних факторов расходы могут существенно изменяться, что, конечно, не может не сказаться на общем состоянии Фонда.

Анализ эффективности существующих на предприятии премиальных систем – неотъемлемый элемент общей оценки использования средств, предназначенных для вознаграждения работников за труд.

Речь идёт о выяснении степени влияния премиальных выплат на производительность труда, оценки её эффективности, а также обоснований для их начисления (произведена ли экономия средств, какова реакция рабочего коллектива на выплаты, улучшены ли экономические показатели и т.д.).

На основании полученных данных принимается решение о расширении определённой премиальной системы, её сокращении или полной отмене.

Грамотное и эффективное распределение средств

Начисление заработной платы всему трудовому коллективу и каждому отдельному сотруднику предприятия – очень тонкий, но очень важный процесс.

Допущенная ошибка в данном случае может сыграть фатальную роль и привести к снижению эффективности деятельности всего предприятия, потере наиболее ценных рабочих кадров и возникновению бунтов и «революций» среди трудящихся.

Сегодня наиболее широко используются несколько 2 метода эффективного распределения средств Фонда ЗП.

Тарифная сетка – это чёткое определение заработной платы для отдельных позиций.

Этот метод наиболее удачен для крупных предприятий, трудовой коллектив которых не только весьма обширен, но и хорошо регламентирован в отношении трудовых обязанностей каждого работника.

Размер заработной платы в данном случае определяется, исходя из квалификации работника и его стоимости на рынке труда.

Другой способ наиболее эффективного распределения средств Фонда – грейдирование. В этом случае зарплата сотрудника зависит от оценки его трудовой деятельности по определённым параметрам: его квалификация, уровень ответственности и т.д. Каждая должность подразумевает использование заранее установленных, отличных от других критериев оценки эффективности труда сотрудников.

В любом случае, грамотное распределение фонда оплаты труда на предприятии базируется на определении заработной платы трудящихся на основании их квалификации, профессиональных навыков и степени значимости на уровне предприятия в целом.

Заработная плата, как известно, состоит из двух частей: стабильной (должностной оклад) и стимулирующей (премии и надбавки). Если первая часть начисляется по результатам трудовой деятельности работника, то как распределить стимулирующую часть фонда?

Наиболее эффективное распределение стимулирующей части заработка сформулировано в следующем правиле: «синим воротничкам» полагается премия в размере 25 – 30%, «белым воротничкам» — до 50 %, а людям, непосредственно приносящим прибыль предприятию, размер премиальной части может доходить до 100 % должностного оклада.

Стимулирующие выплаты, составляющие менее 25 % стабильной части заработка малоэффективны, их мотивационное действие стремится к нулю. Периодические премии по праздникам, например 15% на Новый год – рассматриваются коллективом как нечто вполне естественное и также не способствуют мотивации труда.

Чрезмерное злоупотребление стимулирующими выплатами имеет положительный результат лишь первое время, затем премии начинают восприниматься как часть должностного оклада, а их снижение – как её лишение.

Наиболее эффективным является премирование сотрудников за достижение и перевыполнение планов. Распределение стимулирующей части фонда оплаты труда должно быть наградой за высокий профессиональный результат, а не случайной выплатой, когда сотруднику просто «повезло».

Порядок распределения средств Фонда ЗП (основной и стимулирующей части заработка) должен быть максимально прозрачным и ясным для всего трудового коллектива. В противном случае нездорового микроклимата и постоянных конфликтов среди работников не избежать. Ответить на частые вопросы о ФОТ и ФЗП могут такие публикации наших экспертов:

  • Как информация по фондам отображается в бухгалтерском балансе и отчетности?
  • Формулы расчета ФОТ и ФЗП на предприятиях, а также как узнать их годовой показатель?

Приказ о перераспределении

Перераспределение Фонда ЗП в нынешней экономической ситуации, как правило, сводится к его уменьшению. Прежде чем приступить к рассмотрению способов экономии средств Фонда, нужно вспомнить, из чего складывается заработная плата работника:

  • постоянный оклад;
  • компенсационные выплаты;
  • стимулирующие выплаты.

Перераспределение постоянной части заработка на основании одного лишь желания работодателя невозможно, поскольку фиксированная величина оклада или тарифной ставки установлена в трудовом договоре.

Руководитель может регулировать лишь затраты, связанные с оплатой труда в специальных условиях: работы в праздничные и выходные дни, труд в тяжелых условиях и т.д.

Но даже в таком случае необходимо технико-экономическое обоснование изменения системы расчёта доплат, например, перерасчёт трудовых затрат и пересмотр распределения обязанностей по должностям.

Перераспределение компенсационных выплат также должно быть аргументировано работодателем. Они полагаются работникам для возмещения их повышенных физических и психоэмоциональных нагрузок, поэтому единственная возможность сэкономить – улучшить условия труда и доказать прекращение воздействия на трудящихся опасных и вредных веществ и факторов.

Таким образом, распределение фонда заработной платы по инициативе работодателя производится только в отношении выплат необязательного характера: стимулирующей части Фонда ЗП.

Соответственно, приказом о перераспределении средств могут считаться приказы о назначении или отмене соответствующих выплат.

Данные распорядительные документы могут быть составлены как в свободной форме, так и в унифицированном виде (бланки Т-11 и Т-11а для премирования одного сотрудника или группы рабочих соответственно).

Приказ должен в обязательном порядке содержать следующую информацию: ФИО и должность сотрудника, причина перераспределения средств (в данном случае необходимо указать, за какие именно заслуги работник удостаивается денежного вознаграждения или наоборот, лишается его).

В целом, приказ о перераспределении средств аналогичен приказу о назначении премии, единственное отличие – это указание части Фонда оплаты труда, средства из которой и подлежат дальнейшему перераспределению.

Образцы приказов по перераспределению фонда заработной платы:

Т-11

Т-11а

Как меняются Фонды?

Изменение Фонда ЗП на отдельном предприятии происходит по двум причинам:

  1. Изменение численности сотрудников предприятия.
  2. Изменение среднего заработка отдельного работника.

Наиболее существенное постоянное воздействие на изменение фонда оплаты труда оказывает первый фактор, тогда как следующий выходит на первый план исключительно в период инфляции.

Таким образом, Фонд ЗП предназначен для максимально эффективного распределения денежных средств в области оплаты труда. Вне зависимости от типа Фонда (часовой, дневной или месячный) расчёт зарплаты должен производиться на основании квалификации работника, его профессионализма и степени влияния на благосостояние всего предприятия.

Использование фонда оплаты труда регламентировано и перераспределение средств Фонда требует достаточного обоснования, поскольку обязательства предприятия об оплате труда работников зафиксированы в трудовых договорах. Текущее изменение фонда заработной платы в рамках отдельного предприятия, как правило, происходит на основании изменения численности его работников.

Записи созданы 8837

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Похожие записи

Начните вводить, то что вы ищите выше и нажмите кнопку Enter для поиска. Нажмите кнопку ESC для отмены.

Вернуться наверх