Персонал в условиях кризиса

Всем здрасьте!

Сейчас нещадно раскрою хитрости, которые помогут вам поступить в вуз (высшее учебное заведение), да ещё и на бюджет. Почему я имею право писать на эту тему? Потому что (1) я работаю в этом самом вузе уже 7 с лишним лет, и (2) не раз работал непосредственно в приемной комиссии. Через это накопил много хитростей о том, как поступить в вуз.

В прошлом посте, кстати, мы уже раскрыли секреты прохода по целевому приему на бюджет. Так что почитайте сначала ту статью. А теперь только хитрости.

Хитрость первая: в 2015 году можно подавать документы в пять разных вузов на три любых направления. Таким образом абитуриент может подать документы на 15 направлений (специальностей) подготовки. Специалитета сейчас практически нет . Посему слово «специальность» заменили на слово «направление». Какие возможности эта вся прелесть открывает? Удивительные.

Предположим вы уже выбрали себе вуз и направление, профессию, на кого хотите учиться. Обратите внимание, насколько престижен этот вуз в городе, в котором он находится. Если он за пределами тройки лидеров, и там есть бюджетные места помните: все, кто подал заявление с высокими баллами, скорее всего туда не подадут оригиналы аттестатов. Они скорее всего рискнут и подадут их в более престижные вузы. Следовательно половину кандидатов на бюджетное место можно смело отсеять.

То есть смело подавайте оригинал вашего аттестата если (1) вуз не входит в тройку лидеров в городе.

Как определить, престижен вуз или нет? Очень просто. Популярнее всего университеты. Далее идут академии и уж потом институты. Так что если поступаете в академию на бюджет и у вас достаточно высокие баллы, то не суетитесь и не рискуйте, подавая оригинал в университет. Подайте в академию: бесплатное высшее образование ещё никому не помешало.

Хитрость вторая, как поступить в вуз: все стремятся в столичные вузы. То есть все ребята, которые набрали за 270 баллов ЕГЭ стремятся в столицу. Будьте хитрее и мудрее. Зачем вам столичный вуз? Чтобы платить 20 000 за общежитие, даже если вам повезет пролезть на бюджет? Увольте. Система ЕГЭ позволяет вам подать документы в любой вуз страны.

Выберите Новосибирск: там приличные научные кадры и условия приема мягче, если у вас достаточное количество баллов. Помните, сейчас многие вузы просто меняют название, чтобы казаться более престижными. Например недавно какой-то коломенский институт был переименовал в Московский университет чего-то там. Усекли?

Хитрость третья. Если вы не прошли не бюджет и родители не прочь профинансировать ваше высшее образование, или может вы сами, то будьте бдительны! Если вам говорят, что образование у них почти бесплатное, всего каких-то 50 000 в год, вас хотят обмануть. Дело в том, что цены на образование во всех государственных вузах устанавливает государство.

В этом году оно установило минимальную сумму обучения в вузах около 80 000 рублей в год. Вуз, который вам предлагает учиться «почти бесплатно», вероятно просто не прошел лицензирование или аккредитацию. И, вероятно, не может законно выдавать дипломы. Чтобы проверить всё это просто задайте в приемной комиссии вопрос: прошел ли ваш вуз лицензирование и аккредитацию?

Бывает так, что аккредитацию не прошел не весь вуз, а несколько направлений и тогда факультет, на котором есть эти направления, не вправе выдавать дипломы, пока вновь не пройдет аккредитацию. Поэтому будьте внимательны и задавайте неудобные и неожиданные вопросы прямо членам приемной комиссии при подаче документов.

Хитрость четвертая, как поступить в вуз: все те, кто не прошел на бюджет в столице вернется в те вузы, куда они проходят по своим баллам ЕГЭ. Бывало даже так, что за час до конца срока подачи оригиналов, вырастает дикая очередь и ребята думают, а куда же все-таки подать документы? Где лучше?

Хитрость пятая, как поступить в вуз: ответ на вопрос «Где лучше» ? Вообще не имеет смысла. Лучше в чем? Если сравниваете вузы, в которые вы прошли по баллам на бюджет, тогда сравнивайте их по измеримым показателям: имидж, известность, куда конкретно можно устроиться после вуза, есть ли у данного вуза договоры о прохождении учебных практик на предприятиях? Предоставит ли вам вуз нормальное общежитие по нормальной цене? (Да, да за общежитие тоже придется платить!). Про кадры из телесериала «Универ» — можете забыть: в жизни всё с ужасно в сто раз в плане бытовых условий.

Крайне важно спросить про учебные практики. Ведь может так оказаться, что вам скажет деканат: «Ищите места для прохождения практики сами!» Вот и будете сами с усами. Думайте наперед и задавайте эти же вопросы приемной комиссии при подаче документов.

А теперь ещё раз перечитайте статью, чтобы до конца вникнуть в эти хитрости о том, как поступить в вуз. Используйте их и не забудьте поставить лайк!

Интенсив по поступлению в вуз на бюджет

Кроме того, все свои ключевые хитрости и фишки, как поступить в вуз на бюджет в 2019 году, я разобрал для своих ребят с курсов подготовки на трехдневном Интенсиве:

Вы узнаете:

  • Как вузы прячут свое грязное белье от абитуриентов.
  • Как поступить в вуз на бюджет используя знания о том: как работает приемная комиссия, как распределяются бюджетные места, как использовать «волны» поступления для поступления на бюджет.
  • Как на самом деле надо анализировать вуз, чтобы не попасть в просак на последнем курсе и все-таки получить диплом о высшем образовании.
  • И многое другое!

Егор Ледяев — директор кадрового агентства и центра управленческих технологий «Эксклюзив — Консалтинг»

Слово «кризис» происходит от греческого crisis, которое означает «приговор, решение по какому — либо вопросу или в сомнительной ситуации». Современное значение слова находит более частое применение в медицине и означает решающую фазу развития болезни, переломный пункт, поворотную точку к лучшему или худшему.
Как выглядит кризис персонала?
Применительно к бизнесу кризис — это период нестабильности, ситуация, когда надвигаются серьезные перемены. При этом результат перемен может быть как крайне неблагоприятный, так и положительный. Но однозначно, что любой кризис представляет собой угрозу выживанию предприятия.
В случае несостоятельности предприятия и переживания им кризиса обычно основное внимание уделяется финансовым и правовым механизмам, используемым в рамках антикризисного управления.
В отношении персонала, как правило, проводится единственное мероприятие — сокращение штата с целью уменьшения затрат на персонал. Однако все признают ценность и важность собственно человеческого ресурса и значимость его вклада в успех деятельности организации.
С другой стороны, практика показывает, что часто, когда организация находится в тяжелых условиях финансовой нестабильности, вопросы управления персоналом в системе приоритетов выбора действующих антикризисных механизмов уходят на последние места. В особенности страдают вопросы контроля за системой управления персоналом.
Ситуация в исследованных нами новосибирских предприятиях (производственные предприятия, организованные во время существования СССР, переведенные в период реформы в частную собственность) позволяет выделить ряд наиболее часто встречающихся проблем в системе управления человеческими ресурсами:
— низкая производительность труда;
— высокая текучесть кадров;
— дефицит квалифицированного персонала;
— уход сотрудников из компании;
— отсутствие четкого, рационального распределения функций между работниками, дублирование работ;
— избыточная численность персонала, несоответствие его квалификационной структуры потребностям предприятия;
— отсутствие мотивации персонала;
— отсутствие инициативы работников;
— напряженная эмоциональная атмосфера в коллективе, связанная с критической массой демотивирующих факторов на предприятии и высоким числом конфликтных ситуаций.
Понятно, что все эти проблемы являются следствием рыночной несостоятельности предприятия. Тем не менее, такое количество вопросов, связанных с человеческими ресурсами, ставит необходимость включения в антикризисную стратегию программы совершенствования системы управления персоналом.
С чего начать?
Для успешности разработки антикризисной программы управления человеческими ресурсами предприятия на начальном этапе всегда необходима объективная диагностика критических явлений.
Для удобства проведения диагностической оценки систему условно подразделяют на стратегический и оперативный уровни.
На стратегическом уровне оценивается активность высшего управления предприятием в построении стратегии формирования и использования трудового потенциала, а также соответствие ее текущим ситуационным условиям; оценивается соответствие организационной структуры целям и задачам предприятия, характеристика организационной культуры, уровень компетентности стратегических руководителей, характер взаимоотношения администрации с персоналом (проводится путем интервьюирования ключевых руководителей, изучения бизнес — планов и отчетов по результатам деятельности, изучение документации, регламентирующей систему управления трудом).
На оперативном уровне оценивается эффективность работы с человеческими ресурсами; наличие или отсутствие необходимых составляющих системы управления персоналом, их адекватность целям предприятия, правильность их исполнения. Здесь исследуются такие составляющие, как соответствие кадровой политики, планирование персонала, принципы отбора и найма, адаптация, стимулирование труда, оценка и обучение, ротация, организация труда, планирование карьеры и высвобождение работников.
При изучении кадровых процессов в организации, находящейся в условиях кризиса, на сегодняшний день принято выделять такие основные задачи, как определение развития прогрессивности системы управления персоналом; выявление так называемых «проблемных участков», то есть явлений, замедляющих успешное развитие предприятия; оценка адаптивных возможностей коллектива и его готовности к изменениям. Дополнительно собираются статистические количественные данные: издержки на персонал (общие и их доля на рабочую силу в объеме себестоимости производимой продукции); статистические данные по характеристикам совокупной рабочей силы на предприятии; показатели производительности труда и т. д.
Нехватка времени? Используем экспресс — методы
В условиях кризиса, при недостатке материальных, кадровых и временных ресурсов такая детальная оценка организации может показаться невозможной. Проблема минимизации диагностической процедуры породила множество подходов к выбору метода оценки. Чаще всего выбирается 4 метода диагностики на предприятии:
— метод интервью;
— анкетные опросы и обзоры;
— анализ внешней информации;
— эксперименты в области человеческих ресурсов.
Метод интервью для испытывающего кризис предприятия целесообразно проводить с увольняющимся персоналом. Это так называемое «выходное интервью», которое проводится с целью изучения представлений работников об организации. Анализ данных такого интервью позволяет разработать и принять соответствующие меры.
Например, это возможно для предотвращения текучести кадров, так как часто увольнения могут происходить не столько по причине нарушений условий труда работников, сколько из — за страха вследствие предположения о возможном закрытии предприятия.
Один из наиболее экономичных и эффективных подходов оценки — это проведение анкетных опросов, которые позволяют получить большое количество фактов от большого числа людей. В опросник включаются разделы о выполняемых функциях, подчиненности, рамках ответственности, характере принимаемых решений, уровне и форме информационных потоков.
Эта часть опросника позволяет сделать выводы о соответствии выполняемых функций оперативным задачам подразделений, оценить эффективность и целесообразность информационных потоков в организации, увидеть целостную картину действующих бизнес — процессов предприятия и «исполняющую» их организационную структуру.
Второй частью опросника обычно являются темы отношения работника к различным факторам деятельности предприятия. Например, таким как взаимоотношения в коллективе, деятельность руководства, отношение к системе вознаграждений и компенсаций, отношение к критическим проблемам предприятия.
По этой части опросника можно получить не только содержательные, но и строгие числовые показатели. Для этой цели все факторы организации, подлежащие изучению, объединяют в Многофакторный организационный опросник, где для каждого фактора дается балльная шкала, на которой работник отмечает степень своего удовлетворения данным фактором. Такой опрос можно проводить анонимно, что существенно повышает достоверность информации. Полученные данные анализируются с учетом среднегруппового результата.
Для анализа официальных документов, как уже упоминалось выше, используются все документы предприятия, регламентирующие труд работников. Здесь можно оценить наличие или отсутствие необходимых приказов и положений на соответствие стратегическому плану предприятия и существующей антикризисной программе.
Что касается внешней информации, то здесь желательно изучить официальные статистические данные по производственным нормам: текучесть и абсентеизм, заработная плата и нематериальные средства стимулирования.
Эксперименты в области человеческих ресурсов — интересный и действенный метод анализа, который требует сочетания точного расчета и творческого подхода одновременно. При таком методе сравниваются показатели обычной и контрольной группы. Например, для половины менеджеров вводится новый метод стимулирования труда на конкретный период. Затем сравниваются показатели результатов труда с той половиной группы, для которой система стимулирования оставалась без изменений.
Перечисленные методы сбора информации позволяют увидеть целостную картину функционирования предприятия и системы управления персоналом. Исходя из данной информации, можно проводить оценку эффективности, определять основные факторы риска и разрабатывать конкретные мероприятия, способствующие профилактике или устранению кризиса.
Камни преткновения — люди
При проведении диагностики и разработки антикризисных мероприятий необходимо помнить, что сфера человеческих ресурсов наиболее сложно поддается инновационным изменениям, так как работники воспринимают их как угрозу устоявшимся традициям.
Даже сама технология проведения диагностики может встретить сопротивление и коллективные протесты. Поэтому план диагностики обязательно обсуждается на общем собрании с целью формирования у работников положительного отношения к предстоящей оценке их деятельности, на основе понимания необходимости проведения оценки в первую очередь для их собственного блага.

Термин кадровый кризис в приложении к текущей и прогнозируемой ситуации на российском рынке труда стал общим местом в исследованиях на данную тему еще в конце 1990-х годов. Ретроспективно можно заметить, что поводом для этого стало явное разочарование российского бизнес-сообщества в способности «невидимой руки рынка» решить за него проблемы трудовых ресурсов.

Рассмотрим ситуацию на примере промышленного сектора экономики. В период с 1990 по 1998 годы российская промышленность сократила объемы производства более чем в 2,2 раза. Одним из важнейших следствий этого катастрофического падения стал массовый отток квалифицированных кадров с промышленных предприятий. За указанный период численность промышленно-производственного персонала предприятий сократилась в 1,6 раза. Наиболее сильно пострадали машиностроение и легпром, где численность работников сократилась в 2 и 2,6 раза соответственно. Когда в 1999 году начался последефолтный подъем, поначалу казалось, что проблемы с оттоком кадров из промышленности решатся автоматически – люди вернутся на производство, к станкам. Но этого не произошло, напротив, ситуация продолжила ухудшаться, хотя темпы деградации несколько замедлились. Причиной подобного «сбоя» в стандартном механизме, регулирующем в общем случае баланс спроса и предложения факторов производства, стал двойной дефицит: квалификационный и демографический.

В результате развала промышленности в 1990-х годах был нарушен цикл воспроизводства рабочей силы в промышленности: грубо говоря, старшее поколение работников не могло передать свой опыт и знания младшему, потому что молодые в это время торговали на рынках. В результате возник квалификационный разрыв. Плюс к этому на ситуацию наложился общий дефицит работников средних и молодых возрастов, связанный с демографической «ямой», возникшей из-за потерь во время Великой Отечественной войны.

Положение усугублялось тем, что эти два дефицита были взаимосвязаны, стимулировали друг друга. Дефицит квалифицированных кадров стал мощным тормозом для модернизации производства, а отсутствие современных условий труда и перспектив в производственной сфере блокировали приток молодежи в промышленность. В общем, возник замкнутый круг (см. таблицу 1).

Об этой связке явно свидетельствуют и результаты исследования, проводившегося в 2007 году Институтом социально-экономических проблем народонаселения РАН среди директоров промышленных предприятий. Двумя наиболее острыми проблемами, стоящими перед промышленными предприятиями, их руководители назвали техническую и кадровую деградацию. В 2007 году, по оценке собственных руководителей, 57% обследованных предприятий имели устаревшую материально-техническую базу. При этом доля молодежи (работников не старше 30 лет) снизилась до 18%, то есть уровня, абсолютно недостаточного для нормального воспроизводства кадрового потенциала предприятий, учитывая, что средний возраст работников на обследованных предприятиях в 2007 году составлял 47 лет.

Актуальность изучения ситуации с кадрами на промышленных предприятиях усиливается тем, что, к сожалению, Росстат не только не отражает ситуацию в полном объеме, но более того – вуалирует ее. Например, официальная статистика говорила о том, что к началу 2007 года промышленные предприятия страны испытывали нехватку кадров в размере 150,2 тыс. человек или 1,5% от списочной численности – даже чуть меньше, чем по всем отраслям, где дефицит кадров составлял 2,7%. Эти цифры не свидетельствовали о наличии острого дефицита кадров. Однако по результатам исследования, проводившегося в том же году Институтом социально-экономических проблем народонаселения РАН, выяснилось, что большинство директоров промышленных предприятий оценивали положение с кадрами на предприятиях как критическое. Около 47% обследованных предприятий испытывало дефицит кадров. В среднем в расчете на одно предприятие не хватало работников в объеме 1/5 от имевшейся численности.

Таблица 1. Динамика подготовки кадров в РФ (на конец года)

1990 1995 2000 2005 2006 2007
Подготовлено специалистов вузами, тыс. человек 401 403 635 1 151 1 255 1 336
Подготовлено специалистов ссузами, тыс. человек 637 474 580 684 700 699
Подготовлено квалифицированных рабочих учреждениями начального профессионального образования, тыс. человек 1 272 841 763 702 680 656
Доля квалифицированных рабочих в общей численности подготовленных кадров, % 55 49 45 28 26 24

Мировой финансовый кризис, больно ударивший по российской промышленности, в этой ситуации стал, по сути, лайт-версией промышленного спада 1990-х. Падение спроса на продукцию диктовало необходимость сокращения кадров. Предприятия машиностроительной, металлургической и других отраслей промышленности были вынуждены избавляться от работников, прекрасно понимая, что обратно они уже не вернутся, и когда на смену спаду вновь придет рост, кадровая проблема станет вопросом № 1. Чтобы определить уровень дефицита кадров на предприятиях различных отраслей, выявить успешные методы решения кадровых проблем и лучшие практики построения эффективных систем профессиональной подготовки, медиахолдинг «Эксперт» провел опрос крупнейших российских предприятий из списка «Эксперт-400». Компаниям было предложено оценить нехватку (по критериям «нет дефицита», «умеренный и острый дефицит») различных категорий работников (производственно-технический персонал, инженерные кадры, менеджеры среднего звена и топ-менеджеры), рассказать об используемых инструментах мотивации персонала, программах профессиональной подготовки и др.

Свои ответы прислали предприятия, представляющие следующие отрасли: машиностроение и оборонно-промышленный комплекс, химическая, нефтехимическая, пищевая, лесная промышленности, электроэнергетика, металлургия, сельское хозяйство, транспорт, электротехника и производство стройматериалов, а также диверсифицированный холдинг АФК «Система». Помимо присланных ответов, в исследовании использовались данные корпоративных сайтов, экспресс-интервью с представителями департаментов персонала опрашиваемых компаний и материалы Института социально-экономических проблем народонаселения РАН.

Как показало исследование, открыто обсуждать свои кадровые проблемы готовы далеко не все. Это может служить дополнительным косвенным свидетельством реальной остроты данной темы для компаний. Признание наличия серьезных проблем с кадрами в наше время уже стало важным фактором оценки перспектив развития компании кредиторами и фондовым рынком.

Несмотря на то, что ряд компаний воздержался от ответов на вопросы исследования, его результаты можно считать вполне репрезентативными. Выборка охватывает ключевые для страны отрасли, а многие из компаний, принявших участие в исследовании, являются крупнейшими или как минимум одними из крупнейших в своих областях – например, ОАО РЖД, ГК «Роснанотех», НЛМК, ОАО «Русгидро», «СИБУР Холдинг», НПК «Иркут», НПК «Уралвагонзавод», агрохолдинги «Черкизово» и «Разгуляй» и т. д. Деятельность компаний, предоставивших ответы на вопросы исследования, распространяется практически на всю территорию России, а число работников в сумме составляет более 1,3 млн человек – около 4-5% от общего числа занятых в промышленности, энергетике, транспорте, связи и сельском хозяйстве РФ. Таким образом, исследование охватывает достаточно существенный сегмент реального сектора, чтобы на основании его результатов определить основные тренды в практике решения кадровых проблем в российской промышленности, и является достаточно подробным, чтобы делать общие выводы относительно эффективности корпоративных систем мотивации и профессиональной подготовки, функционирующих на крупных российских промпредприятиях.

Одним из важных результатов исследования можно считать то, что нам удалось явно зафиксировать тенденцию усиления немонетарных факторов в выстраивании крупнейшими компаниями отношений с сотрудниками.

Таблица 2. Динамика структуры затрат промышленных предприятий на рабочую силу, %

Оплата труда на промышленных предприятиях в СССР никогда не была главным кадрообразующим фактором. Во-первых, важную роль играла социальная сфера промышленности – комплекс предприятий, предоставлявших социальные услуги работникам начиная от буфетов столовых и заканчивая пионерскими лагерями. Во-вторых, в промышленности была собственная система профессионального, карьерного и социального роста. Обе эти системы в 1990-х были дезавуированы, ставка была сделана на чисто монетарный подход. Однако практика показала, что это работает далеко не всегда. Если проанализировать затраты предприятий на рабочую силу за период с 1995 по 2005 годы, можно четко увидеть, как ломалась прежняя система закрепления кадров: вместо разнообразных стимулов главным (а зачастую и единственным) фактором стала оплата труда.

Сегодня крупнейшие российские компании, формируя собственную систему стимулирования персонала, де факто возвращаются к советской модели подготовки и закрепления кадров на производстве. Насколько успешным будет этот ренессанс и сможет ли он решить проблемы кадров для промышленности, в значительной степени будет зависеть от того, в какой степени он будет учитывать изменения, произошедшие в обществе за последние 20 лет.

Записи созданы 8837

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Похожие записи

Начните вводить, то что вы ищите выше и нажмите кнопку Enter для поиска. Нажмите кнопку ESC для отмены.

Вернуться наверх