Скользящее планирование

Преимущества и проблемы среднесрочного финансового планирования (3-х летнего бюджета)

Возможности составления среднесрочных планов расширяются по мере достижения все большей стабильности и предсказуемости экономической ситуации. Иными словами, стратегия среднесрочного планирования является самоподдерживающейся. Поэтому при достижении определенного уровня социально-экономической стабильности естественным образом встает задача расширения горизонта бюджетного планирования.

Многолетнее финансовое планирование и/или бюджетирование не только является важнейшим инструментом финансовой и экономической стабилизации, но позволяет решать другие задачи, к которым относятся:

проверка правительственных и законодательных решений на предмет соответствия среднесрочной и долгосрочной финансовой стратегии государства;

обеспечения преемственности бюджетного процесса и повышения фискальной дисциплины;

повышение прозрачности и эффективности бюджетного процесса;

экономия времени и иных ресурсов, расходуемых на составление проектов бюджетов;

внесение дополнительной устойчивости с учетом роста российской экономики, снижение зависимости от конъюнктуры цен на нефть;

возможность включать в бюджет долгосрочные перспективы и инвестиции, в том числе государственные;

независимость от политической конъюнктуры — можно строить прогнозы вне зависимости от результатов выборов, а значит, российская экономика становится все более устойчивой и прогнозируемой;

основа для установления твердых контрактных цен по государственным инвестициям;

возможность спроектировать и спрогнозировать все расходные обязательства на перспективу, для того чтобы задать необходимый вектор участия государства в тех или иных крупных инвестиционных программах.

Частный бизнес никогда не станет вкладывать деньги на короткой дистанции. Поэтому государственная стратегия развития, подкрепленная долгосрочным проектированием и государственными гарантиями, создает основу для качественного иного этапа развития частного сектора.

Анализ действующего бюджетного законодательства и практики применения элементов многолетнего финансового планирования и/или бюджетирования позволяет выявить основные проблемы, с которыми сталкивается и будет сталкиваться их применение.

Внедрение многолетнего планирования в бюджетный процесс РФ имеет политический и организационно-технический аспекты. К политической стороне можно отнести вопросы, связанные с разработкой экономической и фискальной политики, определением места исполнительной и законодательной власти в процессе подготовки и принятия многолетнего финансового плана или бюджета, возникающими в результате его принятия правами и обязанностями, межбюджетными отношениями. К организационно-технической — вопросы, связанные с определением круга участников и роли каждого в процессе подготовки многолетнего финансового плана или бюджета, совершенствованием методов прогнозирования и освоением технологий его составления.

От решения этих вопросов во многом будет зависеть, не только скорость и масштабы внедрения многолетнего финансового планирования и/или бюджетирования в практику бюджетного процесса РФ, но и перечень задач, решаемых с помощью этого метода.

Влияние политических факторов может вызвать осторожное отношение к внедрению многолетнего бюджетирования как со стороны законодательной, так и исполнительной власти.

Сегодня среди фракций Государственной Думы РФ существуют разные взглядам на проводимую экономическую политику. Различия касаются масштабов государственного вмешательства в экономику, структурной политики, способов погашения внешнего долга и других важнейших пропорций, которые фиксирует многолетний бюджет. Закрепление в многолетнем бюджете на среднесрочную перспективу пропорций, связанных с реализацией той или иной экономической политики, связывает в какой-то степени политические силы, лишает их маневра при рассмотрении годовых бюджетов. Это обстоятельство затрудняет выработку согласованного решения по многолетнему бюджету в сегодняшнем российском парламенте и может усложнить и без того нелегкий процесс принятия годового бюджета, который должен органически вписываться в многолетний. Таким образом, одно из преимуществ многолетнего бюджетирования — облегчение процесса прохождения годового бюджета через утверждение законодательным органом — в России может превратиться в свою противоположность.

С другой стороны, исполнительная власть также проявляет осторожность с внедрением многолетнего бюджетирования. Ее опасения связаны с тем, что многолетний бюджет закрепит расходные обязательства Правительства при неустойчивом характере получения соответствующих доходов для их покрытия.

В странах, применяющих многолетнее бюджетирование, эти проблемы частично решаются тем, что многолетний бюджет не утверждается парламентом в качестве закона, а направляется туда как справочный материал, то есть является не бюджетом, а многолетним финансовым планом. Это облегчает процедуру пересмотра заданных в нем параметров и позволяет избежать излишних политических дебатов. Исключение составляют Англия и США. При этом в Англии многолетний бюджет утверждается парламентом, но, тем не менее, его правовые последствия в будущем сводятся к тому, что проектировки на перспективу являются базой для разработки очередного годового бюджета правительством и его подразделениями.

Еще одной важной политической проблемой является неурегулированность взаимоотношений между уровнями бюджетной системы Российской Федерации. Пока не закончена реформа федеративных отношений и местного самоуправления, в ходе которой должны быть четко разграничены доходные и расходные полномочия всех уровней бюджетной системы, большое количество показателей бюджета не могут эффективно прогнозироваться и планироваться на несколько лет вперед.

Важнейшим организационно-техническим фактором является то, что построение перспективного финансового плана — достаточно трудоемкий процесс. В целом ряде стран он строится в детальной разбивке по функциональной, экономической и ведомственной классификации. Так, например, в Германии доходы приводятся в разбивке по 1200 статьям, расходы — по 8000 статьям, в Австралии расходная часть бюджета охватывает свыше 4000 статей. В Германии, где многолетний бюджет строится в наиболее детализированном виде, только в федеральном Министерстве финансов работой по составлению и корректировке многолетнего бюджета занято порядка 250 человек.

Некоторые страны, чтобы снизить трудозатраты по составлению многолетнего бюджета детально разрабатывают только его расходную часть, а доходную часть дают в обобщенном виде. Однако такое решение не всегда эффективно, так как повышенные затраты на разработку многолетнего бюджета в полном объеме окупаются снижением затрат времени на подготовку годовых бюджетов, попадающих в горизонт планирования.

Степень детализации перспективного финансового плана в России, а значит и трудозатраты на его составление и количество министерств и ведомств, привлекаемых к этой работе, будут определяться объемом задач, которые исполнительная власть хочет решить с его помощью. Правительство должно решить какие цели оно ставит перед многолетним финансовым планированием, а также оценить имеющиеся ресурсы для их реализации.

Внедрение многолетнего финансового планирования в российскую практику в полном объеме потребует количественного и качественного укрепления штата министерств и ведомств, причастных к его составлению и текущему сопровождению. В противном случае, составление многолетнего бюджета ляжет дополнительной нагрузкой на действующих сотрудников, что может сказаться на уровне проработки перспективного финансового плана.

В странах, применяющих многолетнее бюджетирование, существуют разные подходы к составу участников разработки перспективного финансового плана. Одним из них является централизация всех работ в министерстве финансов. Сторонники такого решения мотивируют его тем, что в этом случае обеспечивается единство методологии всех расчетов, объективное определение лимитов расходов по министерствам. В то же время, это резко увеличивает аппарат министерства и нередко приводит к излишнему дублированию функций. Здесь нет общей формулы, пригодной для всех стран и времен. Необходимый баланс между централизацией и децентрализацией может быть найден только в ходе конкретной технической проработки общих решений.

Наличие целого ряда серьезных политических и организационно-технических проблем, с которыми сталкивается внедрение многолетнего бюджетирования, требует постепенности в ходе его реализации.

Различают два основных метода бюджетирования:

Нулевой метод. Он применяется для нового предприятия или при реинжиниринге деятельности действующего предприятия. Такой метод требует значительных затрат времени, связанных с формированием новой структуры ЦФО, разработкой новых форм бюджетов и пр. Это позволяет заново изучить и критически переосмыслить деятельность предприятия.

Традиционный метод – планирование от достигнутого уровня, т.е. на базе предшествующих бюджетов. Он позволяет использовать алгоритм скользящего бюджетирования в течение года

Большинство отечественных организаций сферы услуг, использующие в качестве управленческого инструмента — бюджетирование, зачастую применяют периодическое бюджетирование. Притом они сталкиваются в процессе формирования бюджетов и их реализации с огромным количеством затруднений и проблем. Специфика в каждом конкретном случае своя, как для небольших, так и для крупных организаций сферы услуг. В основном эти осложнения в применении данного механизма способны поставить крест на эффекте, за счет его применения. Однако достаточно поменять лишь некоторые принципы бюджетирования для решения большинства проблем управления. В частности, организация сферы услуг может перейти от периодического, классического бюджетирования к скользящему.

Подпериодическим, классичкским бюджетированием понимают «процесс формирования бюджетов организации сферы услуг на определённый период времени (год), при истечении которого процесс повторяется».

Скользящее бюджетирование – это «процесс планирования, где период времени разделен на несколько этапов, по завершении которых плановые показатели бюджетов организации сферы услуг передвигаются на этот же этап вперёд». Соответственно, организация, разработавшая план на год, в конце марта анализирует выполнение плановых показателей бюджетов за 1-й квартал, вносит соответствующие корректировки в бюджеты до конца года и составляет бюджет на 1-й квартал уже следующего года. Оба подхода к бюджетированию имеют свои недостатки и преимущества.


Коснемся основных проблем периодического бюджетирования.

Нестабильность существующей экономической среды, высокие экономические и политические риски, необходимость структурных реформ, динамично изменяющиеся рынки и их условия — всё это препятствует планированию и управлению сроком даже на год. Получается бюджет, формируемый ежегодно, заметно теряет свою актуальность.

Существуют несколько действенных способов, в рамках периодического бюджетирования, следование которым позволит частично справиться с проблемой актуальности. Во-первых, организация может составлять несколько вариантов бюджетов. Оставляя наиболее приемлемые, необходимо определить разумное количество этих бюджетных сценариев, поскольку увеличение количества бюджетов существенно снижает полезность самого бюджетирования. Во-вторых, после утверждения годового бюджета определенные отклонения убираются путём внесения соответствующих поправок. Чрезмерно частое внесение существенных корректировок в бюджет организации сферы услуг полностью перечёркивает эффект от его использования. Но эти методы или даже их сочетание не позволят организациям устранить все отклонения фактических значений от запланированных. Суммируясь, накопленные разницы к концу планируемого периода способны достигать существенных величин.

Организация, имея на начало периода, годовой бюджет, к концу года непременно сталкивается с ограничением бюджета в несколько месяцев. Возникновение такой проблемы может быть вызвано «близорукостью» принимаемых решений, экономистами, составляющими бюджет, и несогласованностью решений в целом.

Применение периодического классического бюджетирования приводит к запоздалому поиску недостающих средств для инвестирования последних месяцев, в результате организация сможет привлечь только кредиты под высокие процентные ставки. Вопрос времени играет весомую роль, озадачившись ранее подобными вопросами организация, сможет улучшить свой финансовый результат.

Помимо этого организации сталкиваются и с другой проблемой: руководители отделов (структурных подразделений) откладывают выполнение бюджетных показателей на следующий период, в ущерб финансовым результатам организации.

В большинстве случаев бюджетирование в организации выстроено без использования инструментов мотивации и премирования. У ответственных лиц отсутствуют стимулы к уменьшению затрат ниже плановых показателей в бюджете. Сложившуюся проблему можно подразделить на две.

Во-первых, могут сложиться благоприятные условия, приводящие к снижению уровня затрат ниже запланированных в бюджете

Во-вторых, бюджетирование подталкивает начальников отделов (структурных подразделений) к определённой системе поведения по отношению к предоставляемым им средствам]. С одной стороны, сложившаяся универсализация совершенствует систему управления организацией сферы услуг и заменяемость начальников отделов (подразделений). Но с другой – препятствует возникновению новых способов освоения средств, способных привести к снижению затрат без потерь в качестве предоставляемых услуг или управляемости самой организацией

Разработка ежегодного бюджета, подавляет инициативу сотрудников организации сферы услуг. В течение года проекты, инициативы и идеи многих менеджеров и сотрудников переносятся на рассмотрение бюджета лишь на следующий год. В результате организация не способна достаточно гибко и оперативно реагировать на открывающиеся перед ней новые возможности и встающие перед ней угрозы. Подавление инициативы менеджеров и сотрудников подтолкнет их к переходу в другие, более динамично развивающиеся и лояльные организации. Последствия демотивированности весьма широки:

— стимулирование менеджеров и сотрудников к превышению бюджетных показателей только к концу года. Причиной тому, нежелание вносить корректировки в бюджеты для ликвидации отклонений, возникших за счет высоких результатов, достигнутых в середине периода;
— менеджеры среднего звена зачастую стремятся к установлению и выполнению заурядных бюджетных показателей вместо реально достижимых, способных увеличить финансовый результат организации;
— весомое превышение бюджетных показателей вызовет соответствующие высокие требования к результатам дальнейших периодов. Вот отчего менеджеры среднего звена больше заинтересованы в достижении невысоких целей.

Традиционно выделяют два метода бюджетирования: «сверху-вниз» и «снизу-вверх».Бюджетирование «сверху-вниз» строится на основании целей, задач и ограничений, сформированных руководством организации, которые затем каскадируются вниз, на уровни отделов, служб, структурных подразделений и т.д. Обратным является бюджетирование «снизу-вверх», которое основывается на сведение воедино плановых показателей бюджетов отделов и служб организации.

Состояние систем бюджетирования показывают, что отечественные организации чаще используют первый метод, — бюджетирование в форме корпоративного, централизованного управления и контроля. Это представляется весьма логичным, ведь для большинства организаций характерна низкая вовлеченность менеджеров среднего звена в формирование системы управления и составление бюджетов. Это влечет за собой ряд негативных последствий:

— низкая вовлечённость сотрудников организации в процесс формирования системы управления и составления бюджетов снижает их лояльность и мотивацию;

— бюджетирование рассматривается сотрудниками организации как механизм сокращения расходов, а в дальнейшем и как уменьшение числа рабочих мест, что может вылиться в коллективное сопротивление

Следующая проблема в том, что большинство организаций не имеют чётко сформулированной стратегии, которой они должны придерживаться. Соответственно распределение ресурсов, формирование проектов и их приоритетность зачастую носит случайный характер или основывается на противоречивых и субъективных оценках руководства и менеджеров организации.

Результатом бюджетирования в организации должно стать совершенствование системы управления, т.е. повышение управляемости. Тогда организация приобретает возможность отследить, как она функционирует в соответствии со сформированными планами (стратегией). На сегодняшний день, большинство организаций поверхностно понимают задачу бюджетирования, как управление затратами с целью их общего снижения, а не как инструмент увеличения выручки, удержания и развития клиентской базы и улучшения качества работ и услуг

Процесс бюджетирования в большинстве отечественных организаций не ориентирован на создание информационный базы управления, а значит и не приносит ожидаемой ценности для акционеров.

Помимо отрыва от стратегии исследования о состоянии и применении бюджетирования за рубежом и в России показывают, что организации не уделяют должного внимания экономическому анализу выполнения бюджетных показателей. Зачастую аналитической работой на этапе разработки бюджетных показателей пренебрегают, с целью сокращения времени формирования бюджетов и снижения затрат на бюджетирование.

Заключительной проблемой является бюрократия. Периодичное бюджетирование для крупных организаций с широкой финансовой структурой, с большим количеством служб и отделов весьма проблематично организовывать по причине необходимости согласования интересов и сглаживания конфликтов между ними.

Соответственно, организация сталкивается с трудностью формирования процедур бюджетирования таким образом, чтобы достигаемый эффект был выше затрат. Трудности бюджетирования возникают вследствие: изменения условий функционирования организации; ухода ответственных лиц и экономистов по бюджетированию; смены руководства и т.д.

Теперь рассмотрим проблемы скользящего бюджетирования. Во-первых, скользящее бюджетирование, более затратное по сравнению с классическим, особенно на этапе внедрения. Для разработки бюджетов, отслеживания их выполнения, анализа и затем внесения корректировок, организации потребуются весомые финансовые ресурсы. К тому же использованию в организации нормально функционирующего скользящего бюджетирования должно предшествовать формирование соответствующей атмосферы. Сотрудникам необходимо объяснить специфику скользящего бюджетирования как инструмента управления организацией и значимость выполняемой ими работы.

Организации следует привлечь профессионалов в области бюджетирования, с целью освобождения сотрудников организации от совмещения своей текущей деятельности с работой над составлением бюджетных показателей. Помимо этого организация сможет больше времени уделять экономическому анализу бюджетных показателей, и как следствие качественнее и быстрее реагировать на возникающие перед организацией угрозы и возможности.

Сам же процесс разработки скользящих бюджетов повторяется чаще, чем в случае периодического бюджетирования. Поэтому в данном случае организации проще разработать регламентирующие положения, соответствующие целям организации. Работа по составлению бюджетов становится более понятной, что значительно увеличивает эффект, достигаемый применением скользящего бюджетирования. Более частое привлечение сотрудников организации к бюджетному процессу влечёт за собой совокупное увеличение затрат времени. Одновременно, более частая работа по составлению бюджетных показателей приводит к тому, что работа по составлению бюджетов становится более понятным и обычным делом, чем при периодическом, классическом бюджетировании.

Целесообразнее выстраивать бюджетный процесс в зависимости от рыночных ориентиров и потребностей в ресурсах, а не наоборот. Для решения этих целей скользящее бюджетирование подходит намного лучше для организаций. По мере увеличения актуальности бюджеты проектов уточняются и детализируются.

Преимущества для организации при использовании скользящего бюджетирования:

— анализирует выполнение бюджетных показателей за прошедший 1-й квартал;

— вносит соответствующие корректировки в бюджеты до конца года;

— детализирует бюджеты на 2-й квартал в разбивке по месяцам и неделям;

— формирует бюджет на 1-й квартал уже следующего года

Таким образом, скользящее бюджетирование способно решить множество проблем. Оно несет в себе переосмысление всей системы управления ресурсами организации и организации в целом, которое происходит в результате применения данного инструмента управления. Образующаяся в итоге гибкость управления проектами и всей организацией в целом способствует формированию у руководства организации понимания настоящей роли и места бюджетирования в организации

Переход к скользящему бюджетированию позволит организации решить множество проблем и перейти к более адекватной и гибкой системе управления, как отдельными проектами, так и организацией в целом. Последней ступенью в развитии бюджетирования в организации сферы услуг является интеграция данного процесса в систему информационно-аналитической поддержки управления и его позиционирование как технологии поддержки менеджмента, позволяющей внести логику в процесс формирования перспективных величин и повысить объективность плановых данных.

Рекомендуемые страницы:

Воспользуйтесь поиском по сайту:

В последнее время наблюдается рост интереса, как ни парадоксально, к самому простому и разработанному инструменту — бюджетированию. В том числе внимание привлекают две темы: структуризация бюджетирования для дескриптивных исследований и нормативных разработок и так называемое нетрадиционное бюджетирование (перманентное, свободное, проектное бюджетирование, бюджетирование по потребностям и прочие интересные случаи). Общепринятой терминологии пока нет. Сегодня речь пойдет о первой проблеме.

Бюджетирование — одновременно практический и научный процесс. Большинство российских промышленных предприятий его уже внедрили. Значимо оно и во внепромышленной сфере. Работники привыкли, начальство тоже. Бюджетирование стало рутиной, однако это не значит, что оно не должно развиваться, тем более что специалисты пользуются разными «языками» и акцентируют внимание на разных вопросах.

С одной стороны, одно и то же понятие называют и трактуют по-разному. С другой — разные сущности именуют одинаково. Поэтому науке бюджетирования до канонизации пока далеко. Дескриптивная (позитивная, как ее называют экономисты-теоретики) ее часть находится в стадии «собирания бабочек», а нормативная составляющая также весьма неоднородна, хотя российская практика за последние десять лет шагнула вперед.

Для развития бюджетирования полезны его аналитика и структурное представление процессов, происходящих в компаниях. В сегодняшнем выпуске рассмотрим структурированное описание процесса бюджетирования, основанного на разделении бюджетного процесса и бюджетной модели. Предлагаемая ниже схема использовалась автором в последние годы для совершенствования систем бюджетирования в различных компаниях. Настало время познакомить с ней читателей.

Дефиниции — важный практический момент

Как ни странно, одно из главных противоречий скрыто в игнорировании практиками и теоретиками понятия бюджета. Его считают очевидным, однако понимают по-разному. В этом — корень практической проблемы.

Начнем с истории. Слово «бюджет» происходит от старонормандского bougette — кошель, сумка, кожаный мешок. В СССР бюджеты были представлены в основном сметами. В строительстве сметчики и сейчас в почете, однако сегодня бюджетирование больше сродни понятию планирования, чем бухгалтерскому балансу или примитивной смете. Это специфическое и вместе с тем естественное внутрифирменное финансово-натуральное планирование, поэтому бюджетирование, естественно, шире, чем сметное дело.

В книгах также отсутствует разнообразие в определениях бюджета. На первый взгляд все очевидно, но это не так. Определения неаккуратны (наверно, в виду их неконструктивности, как кажется авторам). Вчитываются в такие определения не все, кому это положено делать. Тем более не задают вопросов. А черт, как известно, всегда сидит в деталях.

Определение 1 (собирательное, из учебников): «Бюджет — это набор взаимосвязанных планов, выраженных в денежных и натуральных величинах, для компании, ее подразделений и (или) бизнес-направлений на определенный период времени».

Вопрос 1. Может ли бюджет составляться не только для компании, ее подразделений и (или) бизнес-направлений? Или должны быть только эти бюджеты?

Ответ очевиден. Состав объектов бюджетирования (ОБ) существенно шире, чем обычно полагают. Он включает значительную часть объектов управленческого учета (ОУ). Основные оригинальные, нетипичные бюджеты связаны с процессами, сделками и клиентами. Там, где ведется калькулирование затрат, используются иные эффективные бюджеты: элемент жизненного цикла продукта, канал сбыта, поставщик и т.д. Однако встречаются они гораздо реже, чем традиционные. Это связано с неразработанностью теории, отсутствием понимания и потребности в типичных серийных производствах. К тому же в других дисциплинах их не называют бюджетами. Плановую себестоимость тоже считают бюджетом1. Паспорт сделки — однозначно бюджет. К нему такое же отношение, как и к классическому бюджету (план, факт, анализ), он заменяет бюджет продаж.

Наибольшее распространение получили два направления.

1. Activity-based butgeting (АВB). Калькулирование на основе деятельности и расчет затрат по видам деятельности (Activity-based costing, АВС) породили соответствующую модель бюджетирования: АВB. Основанная на видах деятельности система расчета затрат, связывающая расходы ресурсов организации с продуктами и услугами, произведенными и доставленными клиентам, позволяет бюджетировать затраты на процессы и использовать в самых различных бюджетах. Внедрение АВВ требует постановки Activity-based costing, а это долго, дорого и требует высокой квалификации. Потому данное направление встречается редко, да и требуется не везде. Западный опыт показывает, что потребности в АВВ не превышают 25% всех предприятий.

2. Бюджеты заказов, контрактов, сделок используются довольно часто и представляют меньшую проблему для исполнителей, а эффект дают очень высокий.

Таким образом, понятно, что требуется более общее определение. Находим его в Википедии.

Определение 2. «Бюджет — схема доходов и расходов (семьи, бизнеса, организации, государства и т. д.), устанавливаемая на определенный период времени, обычно на один год».

Ключ к следующему вопросу – установка данной дефиниции на определенный период.

Вопрос 2. Бюджетировние ведется по потребностям или только по календарным периодам?

Все понимают, что такое классическое бюджетирование, однако чаще всего его отождествляют с бюджетированием вообще. Оно исходит из хорошо проработанного плана продаж и рассчитано на промышленное предприятие. Производственное звено холдинга — лучший пример объекта классического бюджетирования. Здесь наглядно представлена традиционная триада взаимосвязанных периодов: год — квартал — месяц. Вариации незначительны.

Одно из ключевых отличий нетрадиционного бюджетирования — нестандартная периодизация. Например, паспорт сделки — это бюджет с началом 20 октября и окончанием примерно через три месяца. Слово «примерно» — важный штрих данной периодизации, так же как отсутствие привязки к началу месяца или квартала.

Обычно бюджеты составляются на год, квартал и месяц. Могут ли они устанавливаться на разные периоды, не кратные году, месяцу? Допустимы ли десятки разных и пересекающихся периодов? Да, бюджетирование по потребностям возможно. В некоторых фирмах крайне важны и необычная периодичность, и перманентность процесса.

Паспорт сделки, например, как ключевой бюджет во многих оптовых фирмах, имеет другие рамки. Он может служить примером планирования по вехам, которое используется в основном в стратегическом менеджменте. В данном случае выделяется определенная сумма для достижения цели. Один паспорт составляется на месяц, другой на полтора, третий на полгода. Такие паспорта, одновременно реализуемые фирмой, могут исчисляться сотнями. Чем скорее обернутся деньги, тем лучше, но определенного периода времени не устанавливается. Про такую сумму любой практик скажет: выделили бюджет. Это и есть бюджетирование по потребностям.

Такой подход, в частности, лежит в основе Beyond Budgeting — движения против закостенелого бюджетирования. Кстати, на наш взгляд, Beyond Budgeting не столько против бюджетов как таковых, сколько против традиционного бюджетирования (на год, например), но за бюджетирование по мере необходимости.

В этой связи некоторые ученые и практики дают более широкое определение бюджетам.

Определение 3. «Бюджет — это документ, детализированный план деятельности организации, направленный на достижение целей организации, содержащий плановые показатели организации на ближайшую перспективу».

Хотели как лучше, получилось излишне широко. Но планы бывают разными. В частности, сбалансированная система показателей (ССП) тоже план. Является ли ССП бюджетом? Размышление навевает очередной пул вопросов.

Вопрос 3. Бюджеты и система показателей должны рассматриваться отдельно? Это самостоятельные области науки и практики или почти одно и то же? Или бюджеты и система показателей являются сопутствующими элементами системы управления, естественными дополнениями друг друга? Можно ли рассматривать ССП как форму бюджета? Будет ли это конструктивно и практически полезно?

Согласно определению 3 ССП тоже включается в бюджеты. С общих позиций, конечно, так. Однако хотелось бы отделить KPI от бюджетов. Без сомнения, ССП и бюджеты связаны, но все-таки различны: бюджетирование широко распространено и считается практичным инструментом, чего не скажешь о ССП. Хотя бы поэтому их «объединение» ни к чему хорошему не приведет. Таким образом, разделяем ССП и бюджетирование. Вот как это можно сделать и заодно снять противоречия обычных и весьма неаккуратных определений.

Определение 4. Хоуп и Фрейзер: «Бюджет — это количественное выражение денежных поступлений и расходов, которое позволяет определить степень соответствия финансового плана организационным целям»2.

Заметим, что данное корректное определение вышло из-под пера критиков бюджетирования. Казалось бы, парадокс. Но ведь именно они «задавали вопросы», а не просто пели дифирамбы бюджетированию. Единственное замечание в этом определении — игнорирование натуральных бюджетов.

Исправим неточность:

«Бюджет — это количественное выражение денежных и (или) натуральных балансов ресурсов, которое позволяет определить степень соответствия плана и его исполнения организационным целям».

Таким образом, бюджет есть любое количественное соотношение, помогающее общему делу. Под это определение подходят не только классические бюджеты подразделений и функциональные бюджеты, но и паспорт сделки, платежный и финансовый календарь, другие инструменты, нетрадиционные для обычного бюджетирования, но самые интересные.

обратите внимание

Традиционное бюджетирование ориентировано на относительно короткий промежуток времени (месяц, квартал, год — это максимум). Связь бюджетирования и финансового планирования заключается в том, что первое является инструментом построения краткосрочного финансового плана и контроля его исполнения. Бюджетирование — это финансовое прогнозирование и планирование, не включающее стратегическое планирование, но, несомненно, базирующееся на нем. Только стратегическое планирование определяет цели бизнеса и будущие направления (выпуск новых продуктов, завоевание новых рынков, замена технологии и т.п.) больше на качественном уровне, чем на количественном. Хотя количественные ориентиры задаются, но они менее жесткие, чем в бюджетировании. Исходя из сформулированных стратегических целей вырабатывают тактику поведения предприятия в краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный периоды, после чего разрабатывают финансовую часть плана в виде системы бюджетов.

Бюджетирование и бюджетный процесс

«Выработка бюджета есть искусство равномерного распределения разочарований» (Морис Станс, бывший директор Бюджетного бюро США).

Бюджетирование вошло в моду, и уже считается неприличным спрашивать о его значении. Обычно бюджетирование определяют как процесс, в ходе которого сотрудники и руководители компании составляют в табличном виде планы по доходам, расходам, инвестиционной, финансовой и иным видам деятельности.

Бюджетирование — это процесс согласованного планирования и управления деятельностью организации с помощью показателей, которые позволяют определить вклад каждого подразделения и каждого менеджера в достижение целей.

Подобные определения мы видели выше. Слишком широко и неконкретно, даже фантастично. Более реалистичная дефиниция дана в глоссарии управленческого учета, разработанном экспертами по заказу Минэкономразвития России в 2003 г.:

«Бюджетирование (планирование, budgeting) — это процесс планирования движения ресурсов предприятия на заданный будущий период и (или) проект».

Итак, бюджетированием называется процесс, однако этим словом называют практически все, что связано с бюджетами. Значит, это не только процесс. А что еще?

Бюджетирование = бюджетная модель + бюджетный процесс.

Если определять одним словом, то бюджетная модель — это формулы, а бюджетный процесс — люди. Как говорили классики (А. Маршалл, Дж. Кларк), «любое краткое экономическое утверждение неверно…», и потому придется уточнить. Если определять эти понятия, используя минимум слов, то:

  • бюджетная модель показывает, как устроены сами бюджеты, как их считают на стадии формирования и при анализе исполнения;
  • бюджетный процесс обеспечивает эффективное функционирование бюджетной модели (оргструктура, функции, процессы).

Термины эти не являются общепризнанными, но, полагаем, весьма конструктивны.

Бюджетный процесс характеризуется кратко, ибо на 90% материалы по бюджетированию посвящены именно этому вопросу.

Главная задача при составлении бюджета состоит в том, чтобы менеджеры договорились между собой, кто и что будет делать, какие результаты планируется достичь, какие ресурсы и кому для этого необходимы. Авторизация на 90% относится к бюджетному процессу, но может проявиться и в модели.

Принцип, которым следуют компании, эффективно применяющие контроль исполнения бюджета, определяет двухконтурный учет хозяйственных операций: в течение контролируемого интервала используется управленческий учет или ожидаемое исполнение, а по завершении — бухгалтерский учет, позволяющий системно определить фактическое состояние ресурсов (активов и их источников).

Рассмотрим традиционный бюджетный цикл.

1. Фаза планирования (до начала бюджетного периода):

  • постановка целей на бюджетный период и сбор информации;
  • формирование проекта бюджета;
  • оценка проекта и при необходимости корректировка;
  • утверждение.

2. Фаза реализации (включает исполнение бюджета и текущие аналитические процедуры):

  • исполнение бюджета;
  • текущий анализ отклонений;
  • текущая корректировка показателей.

3. Завершающая фаза (подготовка итоговых отчетов и их анализ):

  • итоговый факторный анализ (в лучшем случае с помощью стандарт-костинга);
  • утверждение отчета о выполнении бюджета;
  • разработка рекомендаций для корректировки бюджета текущего периода и разработки будущих периодов.

Классическое бюджетирование подразумевает3.

1. Временная определенность. Периодичность составления. Бюджет должен относиться к определенному периоду времени, а бюджетный период — иметь временные границы (например, компании, у которых деятельность носит сезонный характер, началом бюджетного года считают начало сезона). Наиболее распространен годичный бюджет с разбивкой по месяцам.

2. Прогнозный характер, многовариантность и пересмотр бюджетов. В основе бюджета
лежат прогнозные значения будущих доходов и затрат. Процесс сложный, точность результатов проверяется только по прошествии прогнозного периода. Требует рассмотрения нескольких вариантов развития рыночной и производственной ситуации. Как правило, составляют один бюджет на год — только как ориентир для составляемых ежемесячно заданий и иногда для пересмотра всего бюджета. Такая вот «классика».

3. Пригодность для принятия управленческих решений. Значимость информации. В бюджете не имеет смысла отражать все статьи расходов, необходимо выделять только значимые. Уровень значимости определяется каждой организацией самостоятельно. В отличие от бухгалтерских форм отчетности бюджет не имеет стандартной формы представления, форма и содержание зависят от потребностей и особенностей деятельности предприятия. Необходимо учитывать, что содержащаяся в системе бюджетирования информация должна быть пригодна для принятия управленческих решений.

4. Учет бизнес-структуры организации. В крупных компаниях система бюджетирования должна быть более сложной. Организациям с разной структурой требуются различные системы бюджетного планирования. Каждая организация самостоятельно разрабатывает систему бюджетов, отвечающую ее структуре и направленную на достижение целей. Чтобы бюджет был выполним, необходима согласованность действий всех участников процесса на всех уровнях.

5. Бюджет — это инструмент текущего планирования, средство контроля и оценки результатов деятельности. Текущий мониторинг выполнения бюджетов позволяет оперативно реагировать на изменение ситуации и принимать соответствующие меры.

6. Бюджеты дают критерии оценки работы менеджеров и являются средством мотивации. Почти все организации, внедрившие систему бюджетов, используют ее для оценки работы руководителей подразделений.

7. Бюджет влияет на коммуникационную среду. Сотрудник должен знать, что от него хочет руководитель. Если все планы и ориентиры «засекречены» для сотрудников, планы теряют смысл. Бюджетирование способствует поддержанию и усилению координации между подразделениями — это важнейший элемент компании, в которой руководители подразделений самостоятельно принимают решения.

8. Бюджетирование — средство обучения менеджеров. Разработка и согласование бюджетов способствуют изучению руководителями особенностей деятельности собственных подразделений, осознанию связи их показателей с работой других центров ответственности.

1 Ульянов Д. Бюджетирование в позаказном производстве // Финансовый директор. 2005. № 10.

2 Хоуп Дж., Фрейзер Р. Бюджетирование, каким мы его не знаем. Управление за рамками бюджетов / пер. с англ. М., 2005.

Поскольку основной формой планирования в нашей стране являются пятилетние планы, положим, что =5. Значения. скользящего тренда, вычисленные по изложенной выше методике (для fe=5, п=25), представлены в табл. 57. Были получены следующие уравнения отдельных фаз движения скользящего тренда  

На первый взгляд задача не представлялась очень сложной, казалось достаточным организовать работу таким образом, чтобы ежегодно одновременно с составлением очередного годового плана передвигался горизонт пятилетнего плана на следующий год. Однако при первой же попытке осуществить на деле идею скользящей пятилетки стало ясным, что она пришла в непримиримое противоречие с целевыми функциями и принципом директив-ности планирования, не говоря уже об огромных трудностях чисто технического порядка. Какие, например, народнохозяйственные задачи можно поставить на следующий за последним год пятилетки Очевидно, не большие, чем в обычном годовом плане. Через год подобная ситуация повторится снова, с той лишь разницей, что разработать годовой план на пять лет вперед станет еще труднее. При этом неизбежно придется корректировать, а вернее — изменять в ту и другую сторону задания, ус-  
Непрерывность предполагает скользящий характер планирования, прежде всего в части систематического пересмотра планов, сдвигая период планирования (например, после завершения отчетного месяца, квартала, года).  
В силу динамичности процессов, происходящих в деятельности предприятия и страны, необходимо осуществлять текущее планирование. Его результатом являются краткосрочные планы (как правило, на год) с учетом текущих тенденций развития спроса и предложения. В них показатели устанавливаются на год с разбивкой по кварталам. Эти планы являются скользящими, т.е. на первые три месяца показатели устанавливаются жесткие, неизменные, а в последующие 9 месяцев их корректируют по мере изменения  
Является ли планирование непрерывным Этот вопрос можно понимать как установление связи текущих показателей с показателями прошлого года. Однако прежде всего встает вопрос встроен ли годовой бюджет (годовой бизнес-план) в систему скользящего многолетнего планирования не скрывается ли где-то эффект скачкообразного роста Это означает, что в одном из последующих периодов ожидается резкий рост оборота, только вот в предстоящем году это не может пока получиться. Таким образом, необходимо встроить в бюджет текущего года многолетний план, а в многолетний план следует включить бюджет текущего года. Долгосрочные намерения должны быть реализуемы в краткосрочном аспекте. При этом необходимо помнить, что долгосрочность планирования сама по себе еще не придает плану стратегический характер.  

Все изложенное приводит к выводу (на уровне рабочей гипотезы) о высокой инерционности базиса оптимального плана газовой промышленности. Но для подобного рода систем адаптивные свойства исходного плана распространяются на длительный отрезок времени и доминируют по своему значению на любой стадии выполнения плана. Изменчивость этих свойств в связи с возможными изменениями базиса плана может быть учтена в рамках процедуры скользящего планирования или каким-либо иным способом организации процесса непрерывного планирования.  
В. Индикативный скользящий бюджет (1 год). Это бюджет особого рода. Он принимается в начале года и полностью аналогичен бюджету развития (то есть в начале года принимаются всего два бюджета — бюджет развития на 1 год и краткосрочный бюджет на I квартал). После истечения I квартала к скользящему бюджету добавляется еще один квартал (I квартал следующего года), после истечения II квартала — II квартал следующего года и т.д. Этим обеспечивается непрерывное 12-месячное планирование. Данное обстоятельство очень существенно для эффективности управленческого планирования на предприятии. Корректировка бюджета развития и принятие очередного квартального бюджета в течение года происходят одновременно и на основе разработки очередного скользящего годового бюджета. Так, подвергая ревизии объемы инвестиций в III квартале бюджета развития, управленцы должны знать ситуацию не только до конца года, но и на год вперед (считая с начала этого квар-  
Процесс бюджетирования носит непрерывный или скользящий характер. Исходя из плановых показателей, установленных на год в процессе текущего инвестиционного планирования, заранее (до наступления планового периода) разрабатывается система квартальных бюджетов (на предстоящий квартал), а в рамках квартальных бюджетов — система месячных бюджетов (на каждый предстоящий месяц). Процесс такого скользящего бюджетирования гарантирует непрерывность функционирования системы оперативного планирования инвестиционной деятельности предприятия, закладывает прочную основу для осуществления постоянного контроля результатов этой деятельности.  
В производственном отделении осуществляется тактическое и оперативное планирование. Тактическое планирование предполагает составление среднесрочных (обычно пятилетних) планов, в которых конкретизируются стратегическая концепция, методы и формы ее реализации. Тактический план подлежит постоянной корректировке, поэтому его обычно именуют скользящим планом, или саморегулирующимся планом.  
Скользящая стратегия основывается на фиксированном горизонте планирования, включающего несколько временных интервалов. Пересчет плана выполняется через каждый период времени, но одновременно отодвигается конечный период. Получается, что плановый горизонт постоянно убегает при наращивании результатов работы. Например, годовое планирование по скользящей стратегии выполняется на начало каждого квартала, но с общей продолжительностью в четыре квартальных интервала.  
Длина горизонта планирования а) планирование на один интервал, б) скользящее планирование, в) остаточное планирование, г) гибкое планирование с выбором горизонта.  
В сущности система ЗББ — не более чем способ рационализации процессов распределения ограниченных (а, как правило, это инвестиционные) ресурсов и адекватной непрерывной корректировки ранее составленных бюджетов. Различия состоят лишь в том, что обычная система скользящего финансового планирования базируется, с одной стороны, на неизменности бюджетных наметок на весь бюджетный период, а с другой — на достигнутых результатах, уровнях финансирования текущих и инвестиционных затрат. В рамках ЗББ предусматривается возможность отказа от финансирования какого-либо проекта или его отдельных статей в случае изменения критериев ранжирования. Рассмотрим особенности организационно-методических процедур ЗББ.  
Далее предстоит определить порядок разработки бюджетов внутри бюджетного периода. Речь идет об установлении сроков корректировок и внесения каких-либо изменений в ранее составленные и принятые бюджеты различных уровней, т. е. о сроках составления, согласования и утверждения скорректированных бюджетов, которые разрабатываются после представления отчетов об исполнении бюджетов за какой-либо период. При этом, если период достаточно продолжительный (например, квартал или полугодие, что может составлять от V4 до Уг всего бюджетного периода), то помимо корректировок ранее принятых бюджетов, возможно также составление бюджетных наметок, выходящих за пределы данного бюджетного периода. В этом собственно и заключается смысл следования принципу скользящего планирования (непрерывного составления бюджетов). Это не только регулярные корректировки бюджетов (после составления и представления отчетов об исполнении за установленный период), но и составлении проформы (прогноза) на соответствующий отрезок времени (месяц, квартал) следующего бюджетного периода (так называемой проформы, являющейся основой индикативного бюджета).  
Выбор компьютерной программы — обычно завершающий этап при постановке бюджетирования, но часто многие руководители именно с нее все начинают. А зря. Нет, по-человечески оно все понятно — какое же бюджетирование вручную, без хорошей считалки . Попробуй тут какие-нибудь многовариантные расчеты произвести. Это удовольствие не для слабонервных. Особенно, когда речь идет о так называемом скользящем финансовом планировании, предусматривающем ежемесячную, а то и еженедельную корректировку ранее составленных бюджетов на полгода-год, а в перспективе и на три года вперед с ежемесячной, а то и подекадной разбивкой бюджетного периода. От такого бюджетирования тошно станет не только составителям. А специфика каждого бизнеса диктует свою собственную финансовую структуру, свои собственные, неповторимые бюджетные форматы, свои режимы консолидации бюджетов структурных подразделений в сводные бюджеты компании, свои бюджетные регламенты и т. п. Приходится заниматься долгой и кропотливой доработкой стандартизированных программных продуктов. И получается, что автоматизация финансового планирования — головная боль руководителя, да и только. Так ли это  
Построение динамической модели с неоднородной структурой основывается на следующих предпосылках ошибка прогноза основных исходных показателей, определяющих развитие отраслевого комплекса, уменьшается при их последовательном агрегировании практические расчеты на ближайший плановый период должны основываться на достаточно детальной номенклатуре продуктов и ресурсов. Решения, касающиеся последующих этапов, могут быть своевременно скорректированы в процессе скользящего планирования.  
Процесс планирования в крупных компаниях имеет свои особенности, может быть организован по-разному. Общим является то, что хорошо поставленная система внутрифирменного планирования предполагает интеграцию различных планов предприятия, причем по мере сужения горизонта планирования увеличивается степень интеграции планов по различным направлениям деятельности предприятия. Кроме того, в рыночно-ориентированных компаниях процесс планирования имеет скользящий характер по мере реализации части плановых заданий остальные подлежат уточнению. Скажем, квартальное планирование предполагает после окончания января уточнение плана на период февраль—апрель, после февраля план уточняется на период март—май и т. д.  
В силу динамичности процессов, происходящих в хозяйственной и политической жизни страны, необходимо осуществлять текущее планирование сроком до 1 года. Его основой являются краткосрочные планы и текущие тенденции развития спроса и предложения. В нем показатели устанавливаются на год с разбивкой по кварталам. Они также являются скользящими планами, т.е. на первые три месяца показатели устанавливаются жесткие, неизменные, а в последующие 9 месяцев подвергаются корректировке. В сравнении с краткосрочными планами они являются более детальными, особенно в области движения производства и запасов товарно-материальных ценностей, ценообразования, издержек производства и т.д. Фактически в них происходит увязка задач различных служб предприятия.  
Наконец, для ориентации народного хозяйства вводилось среднесрочное (скользящее пятилетие) финансовое (т.е. бюджетное) планирование. Оно опиралось на общеэкономические проектировки, представлявшие собой прогнозы основных экономических показателей.  
Реализация принципа непрерывности находит свое наиболее полное выражение в концепции скользящего планирования, в которой благодаря периодическому продлению планов долгосрочные укрупненные расчеты сочетаются с краткосрочным детальным планированием. Тем самым преимущества долгосрочного планирования дополняются достоинствами детальных краткосрочных планов. Схематически концепция скользящего планирования инноваций представлена на рис. 4.6.  

Рис. 4.6. Концепция скользящего планирования инноваций

В рамках скользящего периодичного планирования деятельности коммерческого предприятия в каждом частном плановом комплексе может осуществляться стратегическое или оперативное планирование. Оно проводится как в рамках существующих планов, так и в дополнение к ним. Некоторые функциональные планы, например в сфере научных исследований или реинжиниринга бизнес-процессов, практически полностью базируются на планировании программы. Дополнительное планирование чаще всего имеет место при бизнес-планировании например, при продаже или покупке предприятий. При этом возникает необходимость тесной координации с соответствующими частными планами.  

Рис. 1.2. Ритм продолжения планирования при скользящем пятилетнем планировании

Продолжение плана, требующее адаптации детализированных планов по истечении частного плана и адаптации предварительных планов из года в год, называется планированием со скользящим плановым горизонтом.  
На рис. 1.2 показан случай шестимесячного частного планирования в детальном варианте и в общем виде для пятилетнего планирования. При скользящем планировании вновь полученная информация адекватно включается в многопериодное -планирование. Как правило, скользящее планирование гарантирует предметную координацию и реализуемость частных планов. Практически скользящее планирование является техническим приемом продолжения гибких планов.  
В экономической практике приемы динамического расчета планов из-за их сложности имеют ограниченное применение. Вместе с тем по своей структуре эти приемы подходят для решения разных проблем планирования и обеспечивают координацию и реализуемость частных планов или систем планирования. Возможна связь между гибким планированием и техникой скользящего планирования.  
В зависимости от периода планирования различают планы долгосрочные, ориентированные на пять и более лет, среднесрочные — до пяти лет и краткосрочные — до года. Период планирования инноваций влияет на характер планируемых показателей, степень укрупнения планируемых процессов, состав используемой информации и методы плановых расчетов. Нередко в планировании выделяют лишь два периода текущее (до года) и перспективное (более года). Наличие различных периодов планирования позволяет обеспечить преемственность и непрерывность в управлении инновационными процессами, а при соответствующей увязке планов появляется возможность реализации скользящего принципа планирования инноваций. . -.  
В маркетинге используется принцип скользящего планирования, предусматривающий текущую, последовательную корректировку плановых показателей. В частности, если план рассчитан на один год, то каждые три месяца в него вносятся изменения, вызванные непредвиденными изменениями развития рыночной ситуации, и он в целом пересматривается если план рассчитан на пять лет, то подобный его пересмотр осуществляется ежегодно. Поправке подлежат не только прямые показатели, непосредственно связанные с произошедшими изменениями на рынке, но и все сопряженные показатели, поскольку план — это цельное, взаимоувязанное, взаимообусловленное и взаимозависимое регулирующее руководство деятельностью фирмы, где даже небольшие изменения внешних и внутренних условий и факторов развития могут нарушить предусмотренные структуры и баланс и поэтому потребовать полного пересмотра по всем составляющим плана.  
Основными принципами планирования являются непрерывность и перманентность разрабатываемых планов, скользящий метод их составления, гибкость, многовариантность, наличие резервов.  
Разработка скользящего бюджета состоит в добавлении бюджета на предстоящий период, как только истекает срок предыдущего периода, за счет чего обеспечивается непрерывность процесса планирования.  
Виды сметных (бюджетных) систем в управленческом учете. Текущий и оперативный бюджеты. Скользящий (непрерывный) бюджет как способ обеспечения непрерывности процесса планирования.  
Гибкость стратегических планов, возможность вносить в них коррективы при изменении обстоятельств. Это достигается, в частности, на основе скользящего планирования, когда детальной проработке подвергается план первого года (готовятся детальные оперативные планы, программы и системы бюджетов с последующей поквартальной корректировкой), обязательный к выполнению, а планы на пос-  
Усилия фирмы по расширению или прекращению ассортимента выпускаемой продукции, изменению качества товара или модификации обслуживания покупателей. Использование новых возможностей (новые технологии, новые товары, шанс приобрести компанию конкурента, новые торговые соглашения). Шаги по вхождению в новые отрасли или сферы деятельности. Долгосрочное планирование. Экстраполяция ключевых тенденций и факторов. Стратегическое планирование как ответная реакция компаний на изменение их внешней среды. Причины запаздывания реакции на внешние изменения. Связь стратегического планирования с моделью Закрытой организации и перехода ее к Открытой организации . Скользящее планирование . Использование в стратегическом планировании модели анализа инвестиционных портфелей компании, разработки ситуационных планов развития, сценарного планирования, систем экспертных оценок, аналитических матриц для исследования альтернатив возможного стратегического развития. Новое понимание стратегии в трудах А. Чандлера, Г. Саймона, И. Ансоффа, Г. Минсберга. Понятие и методы стратегического контроллинга. Функции стратегического контроллинга. Антикризисное управление фирмой.  
На практике годовой бюджет часто разрабатывается укрупнено по кварталам, и только первый квартал детализируется по месяцам. В течение года бюджеты могут корректироваться с учетом изменившихся обстоятельств. Широко применяются непрерывные или скользящие бюджеты ( ontinuous budgets). Сущность их заключается в том, что по мере завершения месяца или квартала, к бюджету добавляется следующий детализированный бюджет, чем обеспечивается непрерывное внутригодовое планирование. В целом периодичность разработки бюджетов определяется объемом планируемых данных и потребностями конкретной организации.  
Периодичность. Бюджеты охватывают период от одного года (или менее) до десяти и более лет. Многие компании используют бюджетирование как неотъемлемую часть долгосрочного планирования. Обычно период бюджетирования составляет один год. Годовой бюджет часто разбивается по кварталам, причем первый квартал — по месяцам. В течение года бюджеты корректируются. Например, в конце третьего месяца, в связи с появлением новой информации изменяются бюджеты остальных кварталов. Очень широко применяются непрерывные или скользящие бюджеты ( ontinuous budgets). Их сущность заключается в том, что по мере того, как заканчивается месяц или квартал, к бюджету добавляется новый. Этим обеспечивается постоянное двенадцатимесячное планирование. Непрерывное бюджетирование хорошо тем, что не позволяет менеджерам расслабиться и обеспечивает годовое прогнозирование вне того, какой месяц на календаре май или октябрь. Выбор периода бюджетирования зависит от бюджетных данных и потребностей организации.  
В течение планового периода каждое подразделение ежемесяч уточняет прогнозы продаж и затраты (используя для этого 12-меся1 ный скользящий прогноз) и приводит свои планы в соответствие этими уточнениями. Процесс планирования в крупной произволе венной организации представлен на рис. 6.2.  

В основе рамочного планирования лежит среднесрочное (на 4—5 лет) идолгосрочное прогнозирование экономического развития. Среднесрочные прогнозы, как правило, разрабатываются по скользящему методу, т.е. ежегодно корректируются и продлеваются на год (скажем, прогноз на 1994—1998 гг. преобразуется в прогноз на 1995—1999 гг.). Первоочередное назначение этих прогнозов состоит в том, что они служат отправным пунктом для расчета ожидаемых доходов и расходов госбюджета в прогнозируемый период.  

Записи созданы 8837

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Похожие записи

Начните вводить, то что вы ищите выше и нажмите кнопку Enter для поиска. Нажмите кнопку ESC для отмены.

Вернуться наверх