Стратегия мотивации персонала

Основной угрозой стратегической ориентации на минимизацию издержек при сокращении персонала для большинства коммерческих организаций является …

  • высокая вероятность разглашения конфиденциальном информации +
  • сокращенными в таком режиме сотрудниками +
  • ухудшение психологического климата в трудовом коллективе
  • неизбежные конфликты администрации с профсоюзом

Стратегическая ориентация на найм преимущественно выпускников услуг частных рекрутинговых агентств более характерна для

  • субъектов малого бизнеса
  • субъектов крупного бизнеса
  • любых высокорентабельных организаций при замещении наиболее важных для них рабочих мест +

Стратегический приоритет при организации премирования персонала должны иметь формы, обеспечивающие зависимость премии сотрудника от…

  • дополнительного эффекта, обеспеченного работодателю +
  • стажа работы в конкретной организации
  • отсутствия нарушений в расчетном периоде

Стратегическим приоритетом при организации психологической поддержки на предприятии среднего бизнеса выступает
ориентация на…

  • оплату услуг психоаналитика только для топ менеджеров
  • использование услуг сторонних специалистов
  • использование штатного психолога +

Необходимость регулярной актуализации кадровой стратегии современной организации определяется действием факторов

  • как макро, так и микросреды+
  • макросреды
  • микросреды

При стратегической ориентации на найм преимущественно молодых специалистов наибольшие рыночные возможности для работодателя обеспечивает привлечение их посредством …

  • использования услуг частных рекрутинговых агентств
  • самостоятельной рекрутинговой работы с выпускниками вузов и колледжей
  • использования отношений стратегического партнерства с профильными образовательными учреждениями +

Для современной организации наиболее затратным вариантом выступает стратегическая ориентация на дополнительное обучение большинства сотрудников…

  • во внешней среде +
  • на рабочих местах без отрыва от производства
  • в собственном учебном центре

В современных отечественных условиях стратегическая ориентация на доктрину эффективного потребления трудовых ресурсов целесообразна…

  • для организаций с высокими требованиями к качественным характеристикам персонала
  • для организаций с низкими требованиями к качественным характеристикам персонала+
  • только для организаций бюджетной сферы

Кадровая стратегия организации определяет совокупность …

  • наиболее значимых целей кадрового развития
  • подходов к реализации указанных выше целей
  • наиболее значимых целей кадрового развития и подходов к их практической реализации +

Необходимость использования наиболее сложных технологий управления персоналом организации предполагает доктрина

  • эффективного потребления трудовых ресурсов
  • развития человеческого капитала
  • рационального сочетания мотивированности и ответственности персонала +

Стратегическим приоритетом при организации социально-экономической поддержки выступает ориентация на …

  • обеспечение принципа «социальной справедливости»
  • удержание в штате наиболее ценных сотрудников +
  • приоритетную поддержку низкооплачиваемых сотрудников

В кадровой стратегии современной организации политика мотивации персонала должна играть

  • подчиненную роль
  • роль одной из равных по статусу политик +
  • приоритетную роль

Стратегическая ориентация на использование услуг службы занятости населения более характерна для организаций,представляющих…

  • финансовый сектор экономики
  • реальный сектор экономики
  • государственный сектор экономики +

Наиболее эффективным стратегическим подходом к отбору кандидатов в состав резерва на выдвижение выступает..

  • высокий уровень личной лояльности вышестоящему руководителю
  • наличие личностных качеств, необходимых успешному лидеру +
  • высокий уровень профессиональных компетенций

Доктрина развития человеческого капитала предполагает обеспечение постоянной психологической поддержки

  • всем менеджерам и специалистам организации
  • всему трудовому коллективу организации +
  • только топ менеджерам организации

Приоритетная стратегическая ориентация на найм уже состоявшихся специалистов более целесообразна для

  • организаций с большим стажем работы на рынке
  • выходящих на рынок организации +
  • любых негосударственных организаций

Оценка эффективности кадровой стратегии современной организации может осуществляться силами специалистов

  • собственной службы персонала
  • как собственной службы персонала, так и привлеченного консалтингового центра +
  • привлеченного консалтингового центра

Стратегическим приоритетом при организации психологической поддержки на малом предприятии выступает ориентация на …

  • использование приглашенных специалистов +
  • оплату услуг психоаналитика только для собственника — менеджера предприятия
  • использование штатного психолога

Стратегическая ориентация на привлечение представителей профсоюза к участию в экономической мотивации сотрудников

  • целесообразна только для бюджетных организаций
  • целесообразна для любых типов организаций
  • не целесообразна для любых типов организаций +

Стратегическая ориентация на повышение квалификации персонала непосредственно на рабочих местах, как приоритетную форму дополнительного обучения, целесообразна …

  • только для субъектов малого бизнеса +
  • для любых типов организаций
  • только для корпоративных структур

Наиболее затратной для организации является приоритетная стратегическая ориентация на найм

  • молодых специалистов
  • выпускников средних школ
  • уже состоявшихся специалистов +

Кадровая стратегия корпорации должна носить …

  • публичный характер
  • конфиденциальным характер +
  • публичный характер только для собственного персонала

Особенностям трудовой ментальности россиян в наибольшей степени соответствует доктрина

  • развития человеческого капитала
  • эффективного потребления трудовых ресурсов
  • сочетания мотивированности и ответственности человеческих ресурсов организации +

В отечественных условиях более эффективна стратегическая ориентация на использование методов моральной мотивации …

  • групповой и коллективной направленности +
  • индивидуальной направленности
  • групповой направленности

В политике мотивации персонала современной организации приоритет отдается методам …

  • нематериальной мотивации
  • моральной мотивации
  • экономической мотивации +

Для большинства современных организаций более целесообразна стратегическая ориентация на …

  • на сочетание централизованного и децентрализованного подходов к организации моральной мотивации персонала +
  • использование централизованного подхода к организации моральной мотивации персонала
  • использование децентрализованного подхода к организации моральной мотивации персонала

Для коммерческих организаций стратегический приоритет имеют социально-экономические льготы …

  • индивидуального характера
  • коллективного характера
  • группового и индивидуального характера +

Доктрина эффективного потребления трудовых ресурсов предполагает обеспечение постоянной психологической поддержки …

  • менеджерам и специалистам высшего и среднего звена +
  • всем менеджерам и специалистам организации
  • всему трудовому коллективу организации

Кадровая стратегия современной организации включает в себя …

  • четыре автономных направления +
  • пять автономных направлений
  • три автономных направления

Одним из основных принципов политики развития персонала организации выступает принцип – повышение квалификации является …

  • одной из прямых функциональных обязанностей сотрудника
  • гарантией сохранения обучаемым сотрудником рабочего места +
  • условием должностного роста обучаемого сотрудника

Стратегическая ориентация на использование услуг частных рекрутинговых агентств более характерна для …

  • любых высокорентабельных организаций при замещении наиболее важных для них рабочих мест +
  • субъектов малого бизнеса
  • субъектов крупного бизнеса

Стратегический приоритет при организации основной оплаты труда персонала должны иметь формы, обеспечивающие зависимость заработка сотрудника от

  • фактически отработанного времени
  • стажа работы в конкретной организации
  • фактически обеспеченных трудовых результатов +

При реализации доктрины развития человеческого капитала политика в области социальной поддержки предполагает …

  • преимущественно психологическую ориентацию льгот +
  • приоритета не выделяется
  • преимущественно мотивирующую ориентацию льгот

В отечественных условиях социальные льготы индивидуального характера должны иметь преимущественно

  • полностью конфиденциальный характер
  • ограниченно конфиденциальный характер
  • публичный характер +

Требование о наличии у любой организации публичной кадровой стратегии определяется..

  • национальным трудовым законодательством +
  • признанными предпринимательским сообществом нормами корпоративной культуры
  • национальным законодательством о деятельности профсоюзов

Кадровая стратегия регионального филиала корпорации …

  • может принципиально отличаться от корпоративной кадровой стратегии
  • не может принципиально отличаться от корпоративной кадровой стратегии
  • может отличаться от корпоративной кадровой стратегии по некоторым локальным направлениям +

Стратегическая ориентация на использования механизма участия трудового коллектива в прибыли предприятия целесообразна …

  • только для субъектов малого бизнеса
  • только для субъектов крупного бизнеса
  • для любых коммерческих организаций +

Стратегическая ориентация на найм преимущественно выпускников средних школ в большей степени характерна для субъектов…

  • малого бизнеса +
  • среднего бизнеса
  • крупного бизнеса

Стратегическая ориентация на систематическое переманивание персонала у конкурентов создает для организации

  • больше опасностей, чем возможностей
  • как опасности, так и возможности +
  • больше возможностей, чем опасностей

В современных условиях большинство отечественных предприятий малого и среднего бизнеса …

  • не имеют публично декларированной кадровой стратегии
  • имеют только общие стратегические ориентиры по кадровому направлению деятельности, не декларируемые в трудовом коллективе +
  • имеют публично декларированную кадровую стратегию

Минимизацию затрат по кадровому направлению деятельности организации обеспечивает доктрина …

  • эффективного потребления трудовых ресурсов +
  • рационального сочетания мотивированности и ответственности персонала
  • развития человеческого капитала

При стратегической ориентации на найм преимущественно молодых специалистов наибольшие рыночные возможности для работодателя обеспечивает привлечение их посредством …

  • использования отношений стратегического партнерства с профильными образовательными учреждениями
  • самостоятельной рекрутинговой работы с выпускниками вузов и колледжей
  • использования услуг частных рекрутинговых агентств +

Приоритетным фактором, влияющим на выбор кадровой стратегии малого предприятия, выступают …

  • финансовые возможности предприятия +
  • отраслевая принадлежность предприятия
  • социальные ориентиры его собственника

Решение о проведении очередной актуализации кадровой стратегии корпорации принимается …

  • президентом
  • вице-президентом по персоналу
  • собранием акционеров +

Решение о проведении очередной актуализации кадровой стратегии малого предприятия принимается …

  • руководителем местной профсоюзной организации
  • помощником собственника по персоналу
  • его собственником-менеджером +

С фактом отсутствия у конкретной организации публичной кадровой стратегии чаще всего сталкиваются в сфере …

  • крупного бизнеса
  • среднего бизнеса
  • малого бизнеса +

Стратегическая ориентация на использование формализованной процедуры организации первичного развития новых сотрудников целесообразна для …

  • любых типов организаций
  • корпоративных структур и государственного аппарата
  • недавно созданных организаций

Стратегическая ориентация на использования механизма участия трудового коллектива в прибыли целесообразна …

  • только для субъектов крупного бизнеса
  • только для субъектов малого бизнеса+
  • для любых коммерческих организаций

Стратегическая ориентация на организацию дополнительного обучения сотрудников вне организации более характерна …

  • для субъектов крупного бизнеса
  • для субъектов малого бизнеса
  • для любых организаций, располагающих необходимыми
  • средствами для оплаты подобного обучения +

Стратегическая ориентация на организацию дополнительного обучения сотрудников вне организации более характерна для …

  • субъектов малого бизнеса
  • государственных органов управления +
  • субъектов крупного бизнеса

Стратегическое решение о создании собственного учебного центра целесообразно .

  • только для корпоративных структур+
  • для любых типов организаций
  • только для государственного аппарата

Стратегической целью при организации социально-экономической поддержки персонала в современной организации в первую очередь выступает…

  • поддержание корпоративного духа в трудовом коллективе +
  • обеспечение дополнительной трудовой мотивации сотрудников
  • сокращение текучести кадров

Стратегическая ориентация на обеспечение конфиденциальности информации о конкретных размерах заработка сотрудников рекомендуется …

  • любым типам организаций
  • только бюджетным организациям
  • только коммерческим организациям +

Стратегическим приоритетом при организации психологической поддержки в крупной корпорации выступает ориентация на использование
услуг сторонних специалистов

  • как штатных психологов, так и регулярное привлечение специалистов со стороны +
  • для проведения независимого аудита состояния психологического климата +
  • штатного психолога

Что же за загадочная эпидемия разрушает эффективность и моральный дух вашей команды? Ответ: отсутствие мотивации.

Недостаточно мотивированный персонал стоит слишком дорого — в буквальном смысле. По оценкам Института Гэллапа, отсутствие мотивации у сотрудников обходится экономике США в 605 млрд долларов в год. И, более того, компании с низким уровнем мотивации персонала, в среднем получают в 2,5 раза меньше прибыли, чем их конкуренты с высоко мотивированными сотрудниками.

Но, вопреки вышесказанному, многие руководители компаний все еще не уделяют этому фактору достаточного внимания.

«К сожалению, высокий уровень мотивации наблюдается только у 33% сотрудников, — утверждает Ник Санчез, директор по персоналу в компании Namely. — А это значит, что если вы не позаботитесь заблаговременно о росте мотивации, то подвергнете компанию риску».

В чем важность мотивации сотрудников

Что же такого важного в мотивации? Как оказалось, она оказывает очень большое влияние как на корпоративную культуру, так и на уровень прибыли.

«Мотивированные сотрудники делают гораздо больше того, что требуют от них должностные инструкции, а это значит, что вы получаете гораздо больший результат за те же деньги, — объясняет Бен Брукс, основатель и генеральный директор технического стартапа PILOT. — Сотрудники с низким уровнем мотивации мало того что работают неэффективно, так еще и тащат за собой весь коллектив, снижая моральный дух команды и разочаровывая клиентов». По опубликованным результатам опроса Harvard Business Review, 71% респондентов назвали мотивацию сотрудников очень важным фактором, необходимым для успешной деятельности организации.

Но, помимо увеличения таких показателей, как эффективность, моральный уровень, профессиональная реализация и удержание персонала, серьезный подход к решению проблемы мотивации влечет за собой положительные последствия для руководителей среднего и высшего звена, особенно для тех из них, кому вечно не хватает времени из-за растущего числа сотрудников.

Зная о высокой мотивации подчиненных, вы сможете больше им доверять. А это значит, что вы сможете позволить им заниматься своей работой и добиваться своих целей, не стоя у них над душой и не изводя постоянными отчетами и проверками.

Препятствия для роста мотивации

Помните: ваши сотрудники не станут увлеченными, состоявшимися в профессиональном плане и высоко мотивированными в один миг. Для этого руководителям придется взять на себя определенные обязательства и применить стратегический подход.

«Во многих организациях моральный дух сотрудников так низок, потому что высшему руководству попросту не до этого, — считает Родд Вагнер, вице-президент компании BI Worldwide. — Руководители большинства фирм не занимаются управлением, то есть регулярным взаимодействием с сотрудниками, не следят за определенными бизнес-функциями, у них другие приоритеты».

Для повышения мотивации сотрудников вам придется приложить усилия, причем до того, как вы заметите снижение морального духа или производительности труда. Не ждите, пока настроение ваших сотрудников упадет ниже плинтуса. Действуйте на опережение и держите руку на пульсе. Лучше заранее подстелить соломку, чтобы не разбиться о твердый асфальт.

Пять основных стратегий мотивации персонала, которые должен использовать каждый руководитель

Какие шаги следует предпринять, чтобы повысить уровень мотивации в вашей компании? Вот несколько важных стратегий.

Будьте открытыми

«Когда сотрудник начинает чувствовать себя мелкой сошкой, а не ценным членом коллектива, его мотивация перестает расти», — предупреждает Санчез.

Вам, как руководителю, нужно создать открытую рабочую среду, где вы сможете вовлекать сотрудников в процесс планирования и принятия решений. Сотрудники должны почувствовать себя полноценными участниками обсуждения решений, планов на будущее и других важных моментов в деятельности компании.

Вместо того, чтобы прятаться за закрытыми дверями и наслаждаться своей властью, руководители должны находиться среди сотрудников, общаться с ними и убеждать их в ценности не только их работы, но и их мыслей, мнений и предложений.

СОВЕТ. Последуйте примеру компании Zappos и учредите регулярные всеобщие совещания. Тем самым вы дадите возможность всем сотрудникам организации собираться вместе, обсуждать идеи и получать общее представление о деятельности компании.

Развивайте культуру сотрудничества

Постарайтесь, чтобы при обсуждении корпоративной культуры ваши подчиненные использовали такие слова, как «сотрудничество» и «командная работа».

«Ваши специалисты будут сильнее вкладываться в работу, если они преданы своей команде, — объясняет Санчез. — С помощью деловых игр вы можете повысить их стремление вносить свой вклад в общий успех. Организация таких мероприятий и выделение средств на них должны стать приоритетом для руководства».

Подобные мероприятия не только дают шанс участникам наладить или укрепить свои взаимоотношения, но и подчеркивают положительные результаты сотрудничества. «Даже если сотрудники чувствуют себя несколько разобщенными, равноправные отношения могут повысить эффективность их работы и поднять моральный дух», — добавляет Санчез.

СОВЕТ. Вы считаете, что у вас нет времени на планирование развлечений для команды? Берите пример с компании Pinterest и организуйте клуб или комитет по культуре. Пусть группа сотрудников под руководством одного из них займется организацией мероприятий для персонала. Вы не только сбросите на них эту обязанность, но и дадите им возможность подружиться!

Ставьте цели

Постановка целей перед сотрудниками помогает не только постоянно отслеживать уровень их мотивации, но и повысить его. В действительности исследования показывают, что даже при отсутствии финансовых вложений постановка целей сама по себе повышает эффективность работы сотрудников на 12-15%.

Ставьте перед людьми измеримые и реальные цели и не забывайте регулярно обсуждать процесс их достижения.

Поскольку для достижения большинства целей, поставленных перед отдельными сотрудниками или всем трудовым коллективом, требуется длительное время — не неделя, а как минимум полтора года, частые обсуждения становятся необходимостью, особенно для тех людей, которых стимулируют частые вознаграждения.

«В Namely мы просим сотрудников ежеквартально ставить перед собой последовательные цели, достижение которых можно оценить с помощью показателей, — рассказывает Санчез. — Если цель не достигнута, это свидетельствует о том, что нам нужно поработать над эффективностью и уровнем мотивации».

Но это ни в коем случае не значит, что руководитель должен раздавать направо и налево цели и оценки, не учитывая мнения сотрудника. «Не забывайте, что взаимодействие должно быть очень личным, и что сотрудники должны вносить в процесс удержания собственный вклад, — объясняет Санчез. — Для этого нужно поощрять их к тому, чтобы они выявляли свои уникальные потребности и удовлетворяли их самостоятельно».

СОВЕТ. Нужна помощь в постановке целей? Мы рекомендуем воспользоваться методикой OKR («цели и ключевые результаты»). Ознакомиться с этой методикой можно .

Общайтесь чаще

Мотивация сотрудников — это не то, что можно наладить один раз и успокоиться на этом. Мало просто повесить на стене офиса лозунг о том, какая у вас замечательная культура. Если вы хотите, чтобы у вас был высоко мотивированный персонал, мотивируйте его — по крайней мере, почаще общайтесь с сотрудниками с глазу на глаз.

Во время таких личных встреч задавайте каждому из своих подчиненных простой и честный вопрос:

Вы чувствуете себя увлеченным работой?

В зависимости от ответов старайтесь выявить закономерности, указывающие, например, на чрезмерную загруженность тех или иных отделов или на участки, где требуются дополнительные ресурсы.

Хотя руководители должны стремиться получать ответы на свои вопросы, Санчез советует передавать инициативу в таких разговорах сотрудникам. «У них должна быть возможность регулярно делиться с начальством своими сомнениями, проблемами и целями. Регулярность здесь особенно важна. Встречаясь с сотрудниками еженедельно, руководитель получает возможность оценивать изменения их мотивации со временем и прорабатывать прошлые проблемы».

Когда заходит речь о личных разговорах, специалисты по работе с персоналом слышат от руководителей одну и ту же жалобу: «У меня нет времени нянчиться с каждым своим подчиненным!».

«Я отвечаю: это значит, что у вас слишком много подчиненных, — говорит Вагнер. — Если вы не в состоянии уделить каждому из них немного личного внимания, значит, вы не способны эффективно ими управлять».

Собирайте отзывы

Личные разговоры дадут вам много пищи для размышлений. Но руководителям компаний следует зайти чуть дальше и найти способ собирать дополнительные отзывы сотрудников — анонимно или нет.

Многие компании проводят опросы, чтобы отслеживать настроения персонала. Но, прежде чем вы начнете заваливать свою команду длинными и нудными анкетами, попробуйте воспользоваться советами Брукса по проведению эффективных опросов.

  • Спрашивайте почаще. «Отзывы должны быть только первой свежести! — считает Брукс. — Не ждите целый год, чтобы узнать, что думали и чувствовали ваши сотрудники прошлым летом».
  • Будьте кратки. Если вы задаете слишком много вопросов, вам придется приложить гораздо больше сил, чтобы проанализировать полученные данные. К тому же это повлияет на количество желающих принять участие в опросе.
  • Делайте что-нибудь с полученной информацией. Это может показаться очевидным, но, по опыту Брукса, большинство компаний срезаются именно на этом этапе. «Раз уж вы спросили, действуйте!» — говорит он.

Даже если вы собираете отзывы через форму на сайте или анонимно, может оказаться, что сотрудники побоятся быть до конца откровенными из страха навредить своей карьере.

Но Ким Скотт предлагает тактику, которая поможет обойти эту проблему и позволит сотрудникам смелее высказывать свое мнение.

Не просите отзывов о том или ином человеке. Вместо этого попросите высказаться о задаче. Разговор о конкретном проекте или его результатах, или о форме общения поможет собеседнику почувствовать себя увереннее, и вы оба сможете взглянуть более объективно на корень проблемы.

Оценка мотивации сотрудников

Уровень мотивации сотрудников может казаться вам чем-то непостижимым — ведь не ясно, по какому показателю его оценивать. Индекс лояльности (NPS) обычно используется для оценки лояльности потребителей, но по мнению Брукса, его с таким же успехом можно применить и к собственной команде. «Это тщательно проработанная и изученная методика, которую можно успешно применить не только к потребителям, но и к сотрудникам, — говорит он. — К тому же, поскольку она используется в различных отраслях, вам не понадобятся дополнительные знания, чтобы воспользоваться ею».

Источник изображения: Net Promoter Network

Как уже упоминалось выше, постановка и отслеживание целей, внимание, проявленное при личных разговорах, и проведение опросов позволяют эффективно оценить уровень мотивации. «Один из лучших инструментов — это регулярные опросы персонала, которые помогают отслеживать рост мотивации со временем, — считает Санчез. — Хотя опрос может давать не такую полную информацию, как личная беседа, он дает достаточно надежные ориентиры для оценки уровня мотивации».

Показатели важны. Но не думайте, что все сводится к показателям.

«Я предупреждаю своих клиентов о том, чтобы они не слишком полагались на показатели, — объясняет Вагнер. — Слишком часто полученная оценка остается просто оценкой, тогда как на самом деле она должна стать отправной точкой для улучшения рабочей среды, чтобы в итоге повысить эффективность работы сотрудников и уменьшить текучесть кадров». Улучшение результатов операционной деятельности — единственный важный показатель, свидетельствующий о том, что обстановка в компании изменяется к лучшему.

В заключение

Высокая мотивация сотрудников — не роскошь, а необходимость. Она — залог высокой эффективности, лояльности и самореализации ваших сотрудников. К счастью, есть пять способов, позволяющих повысить уровень мотивации вашего персонала.

Пять способов повысить мотивацию сотрудников

Руководителям необходимо:

  1. Быть открытыми и честными
  2. Развивать культуру сотрудничества и командной работы
  3. Ставить цели перед сотрудниками
  4. Чаще общаться с сотрудниками
  5. Постоянно собирать отзывы

Поступайте так, и мотивация ваших сотрудников станет расти как на дрожжах. «Важно помнить о том, — подытоживает Вагнер, — что то, что работодатели называют мотивацией и вовлеченностью, рядовые сотрудники называют счастьем».

Об авторе.
Кэт Бугард (@kat_boogaard) — писательница со Среднего Запада, круг интересов которой включает в себя такие темы, как карьера, самостоятельное развитие и жизнь фрилансера. Она ведет колонку в Inc., пишет статьи для The Muse и для The Everygirl и живет активной жизнью в Интернете.

Стратегическое планирование — это одна из функций управления, представляющая собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов.

Процесс стратегического планирования создает основу для управления членами организации. Стратегическое планирование становится все более актуальным для российских предприятий, вступающих в жесткую конкуренцию как между собой, так и с иностранными корпорациями.

Стратегическое планирование определяет, что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь желаемых целей в будущем исходя из того, что окружение и организация будут меняться. Можно сказать, что осуществляется взгляд из будущего в настоящее.

Стратегическое планирование — это так называемый набор функций менеджмента, который включает в себя распределение ресурсов, адаптацию к внешней среде, внутреннюю координацию, осознание организаторской стратегии.

Стратегическое планирование имеет важные ключевые моменты. В таком планировании стратегия разрабатывается высшим руководством, стратегический план должен быть подкреплен исследованиями и фактическими данными, стратегические планы должны быть гибкими для возможности их изменения, планирование должно приносить пользу и способствовать успеху компании. При этом затраты на реализацию мероприятий должны быть ниже величины выгод от их реализации.

Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов:

  1. Определение миссии и целей организации.
  2. Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.
  3. Выбор стратегии.
  4. Реализация стратегии.
  5. Оценка и контроль выполнения.

Определение миссии и целей организации. Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, которая выражает философию и смысл его существования.

Миссия — это основная цель организации. Обычно в ней уточняется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т. д. В миссии не должно быть указано получение прибыли как основная цель создания организации, несмотря на то, что получение прибыли является важнейшим фактором функционирования предприятия.

Цель — это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Основные характеристики цели стратегического планирования заключается в следующем:

‒ четкая ориентация на определенный интервал времени;

‒ конкретность и измеримость;

‒ непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;

‒ адресность и контролируемость.

Исходя из миссии и целей существования организации строятся стратегии развития и определяется политика организации.

Стратегический анализ или «портфельный анализ» является основным элементом стратегического планирования. Основным методом анализа является построение двухмерных матриц, с помощью которых происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям.

Существует три подхода к формированию матриц:

  1. Табличный подход, при котором значения изменяющихся параметров возрастают по мере удаления от графы наименования этих параметров. При этом анализ портфеля ведется от левого верхнего угла к правому нижнему.
  2. Координатный подход, при котором значения изменяемых параметров возрастают по мере отдаления от точки пересечения координат. Анализ портфеля здесь ведется от левого нижнего угла к правому верхнему.
  3. Логический поход, при котором анализ портфеля ведется от правого нижнего угла к левому верхнему.

Анализ окружающей среды необходим при осуществлении стратегического анализа, т. к. его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке.

Стратегический анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих:

‒ внешней среды;

‒ непосредственного окружения;

‒ внутренней среды организации.

Анализ внешней среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т. п. Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды раскрывает возможности и потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениями: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т. п.; организация управления; производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.

Выбор стратегии предполагает формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, который включает в себя количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ.

Стратегия — это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

При выборе стратегии нужно учитывать конкурентные позиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования, перспективы развития самой стратегической зоны хозяйствования, технологии, которыми располагает фирма.

Реализация стратегии является критическим процессом. В случае успешного осуществления именно этот процесс приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии.

Основные составляющие успешного выполнения стратегии:

‒ необходимо донести до работников цели, стратегии и планы для того, чтобы достичь с их стороны понимания, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии;

‒ руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;

‒ в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Оценка выбранной стратегии заключается в ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей? Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

‒ соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;

‒ соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;

‒ приемлемость риска, заложенного в стратегии.

Результаты реализации стратегии оцениваются. С помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов.

После выбора стратегии разработки последующего плана, руководство должно провести тщательную проверку структуры организации, чтобы выяснить, способствует ли она достижению общеорганизационных целей.

Стратегическое планирование — динамичный процесс, который требует постоянной оценки текущей ситуации и определения следующего шага. Для этого необходимо полное понимание организации и окружающей среды, в которой она функционирует. Оно ставит целью комплексное научное исследование возможностей и угроз внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации, проблем, с которыми может столкнуться фирма в предстоящем периоде, и на этой основе разработка показателей фирмы на плановый период.

Стратегическое планирование позволяет менеджменту понять текущую ситуацию, что в свою очередь позволяет планировать будущее. В мире быстрых перемен стратегическое мышление становиться основой успеха.

В.О. Мироненко

⇐ ПредыдущаяСтр 4 из 6

Предназначение фирмы в условиях постоянно меняющейся внешней среды является миссией, которая определяется руководством фирмы и реализуется через ее стратегию.

На формирование миссии влияет:

  • Собственники фирмы, развивающие организацию для того, чтобы за счет прибыли решать свои жизненные проблемы и интересы.
  • Сотрудники фирмы, непосредственно создающие продукт, организующие получение необходимых ресурсов обеспечивающие реализацию продукции.
  • Покупатели продукции фирмы, за счет своих финансовых ресурсов приобретающие продукцию.
  • Деловые партнеры, оказывающие определенные коммерческие услуги фирмы.
  • Внешняя среда, требующая от фирмы поддержек для формирования социально-экономической среды обитания фирмы.

Характеристики фирмы:

  1. Философия фирмы, выбранная администрацией, сфера деятельности фирмы, система целей фирмы, технологические возможности фирмы.
  2. При разработке миссии, т.е. совокупности стратегии, исследуется внешняя среда обитания. Характеристики фирмы, совокупность ресурсов, производственных либо организационных процессов, продукции.

Практикум 5.2.

Составление древа цели и стратегии организации.

Древо целей представляет собой структурное отображение, распределение целей по уровням управления рассматриваемой организации.

Задание: Представьте, что вы менеджер виртуальной организации. Сформулируйте глобальную цель и цели функционирования вашей организации.

Салон красоты

«Богиня»

Тема №9

Мотивация и потребности

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личностных целей организации.

Основные задачи мотивации:

  • Формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда;
  • Обучение персонала и руководящего состава психологическим основам общения;
  • Формирование у каждого руководителя демократических подходов к управлению персоналом и использование современных методов мотивации.

Стимулы – это внешние обстоятельства, воздействующие на поведение человека.

Стимулирование – это целенаправленное применение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его активность.

Потребность – это нехватка чего-то вызывающая состояние дискомфорта.

Виды потребностей:

  • Естественные ( в пищи, воде, сон)
  • Социальные ( в признании, славе)
  • Врожденные ( в общении)
  • Приобретенная ( в обучении)
  • Первичные ( в одежде, тепле, крыше над головой)
  • Вторичные ( в условиях развития личности)
  • Материальные ( особняк, машина)
  • Нематериальные или духовные

Задание:

  • Опытный специалист 10 лет стажа стал хуже работать.

Опытный специалист стал хуже работать, т.к.:

  1. У него нет смысла в жизни
  2. Он устал от своей работы, т.к. в его работе нет уже каких-то интересных для него событий или работы, которая бы его привлекала.
  3. У этого человека не строятся отношения в коллективе
  4. У него не получается найти подходящие темы для разговора, у него нет самоуверенности, ему трудно найти общий язык с окружающим его коллективом
  5. У него не строятся отношения с начальством.
  6. Его не ценят и не повышают по должности и следовательно ему надоедает эта работа.
  7. У этого человека какие-либо личные проблемы, которыми он не может ни с кем поделиться и никому не может рассказать, держа все в себе.

Руководителю нужно сделать:

  1. Повысить в должности, повысить заработную плату.
  2. Отправить отдохнуть в отпуск или дать ему путевку в дом отдыха.
  3. Увеличить премиальные и обращать внимание на поведение и работу своих специалистов.
  4. Помочь ему морально (для преодоления каких-либо проблем)
  5. Давать этому работнику какой-либо интересный для него материал или то, что интересовало бы его в продолжительной работе (интересные материалы, поездки для написания этого материала)
  6. Увеличить число мероприятий, за которые выдавать всевозможные грамоты, премии, объявлять благодарности.

Тема №10

Теории мотивации

  1. Содержательная

Теория мотивации Маслоу

  1. Теория Мак-Кллеланд
  • Потребность успеха
  • Потребность во власти – желание воздействовать на других людей.
  • Потребность причастности – больше социального общения
  1. Теория Герцберга (двухфакторная)
  • Факторы гигиены – социальные отношения, условия труда, вознаграждения.
  • В мотивации
  1. Процессуальные
  • Теория ожидания Врума – человек ожидает, что его усилия приведут к ожидаемому результату или успеху.

Ожидание того, что усилия приведут к желаемому результату

Ожидание того, что результаты приведут к желаемому вознаграждению

Валентность

  • Теория справедливости Адамса.

Работник сравнивает и сопоставляет результаты своей работы и меры вознаграждения с результатами других, выполняющих аналогичную работу.

  • Теория Портера–Лоулера – построена на сочетании элементов теории ожидания и теории справедливости.

Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждениями и достигнутыми результатами.

Вывод: Содержательный подход к мотивации это группа теорий утверждающих, что трудовая активность работников обусловлено исключительно потребностями.

Процессный подход к мотивации это группа теорий утверждающих, что помимо потребности человеком движут различного рода субъективные оценки (получить вознаграждение, вероятность достичь результаты).

Цель и возможность участвовать в делах организации.

Подкрепление – это воздействие с помощью стимулов, на текущее поведение людей.

Формы:

1. Положительное подкрепление – вознаграждение за успехи.

2. Отрицательное подкрепление – вознаграждение за отсутствие недостатков.

3. Гашение – отсутствие подкрепления вызывающие затухание активности.

4. Наказание – пресечение негативных действий.

5. Итоговое вознаграждение – вознаграждение за конечные и промежуточные результаты.

Тема №11

Контроль

Контроль является одной из основных функций управления.

Контроль – это деятельность по формированию стандартов управления, проверки и оценки их исполнения, осуществлению корректирующих шагов.

Задачи контроля:

1. Помогает изучить положение дел в организации и обнаружить в ее внутренней и внешней среде факторы.

2. Позволяет отследить недостаточно четко выраженные тенденции развития, их направление, глубину и соответственно скорректировать планы.

3. Контроль помогает своевременно выявить неизбежные в работе любой организации нарушения и изъяны, ошибки, промахи и оперативно принять необходимые меры для их устранения.

4. Результаты контроля служат основой оценки и вознаграждения персонала.

  1. Контроль ориентирует, на что нужно обращать особое внимание в дальнейшем

Критерии эффективности контроля:

  • Выполнение задач контроля
  • Экономичность (расходы должны быть меньше затрат)
  • Эффект влияния на людей, т.е. необходимо выяснить вызывает ли у работника принятая система контроля положительные стимулы или ведет к стрессовым ситуациям.

Виды контроля:

  1. Предварительный
  2. Текущий
  3. Итоговый

Этапы контроля:

  1. Этап А – установление стандартов
  1. Установите масштаб отклонений. Используйте принцип исключения. Измерьте результаты своевременно информируйте о стандартах и результатах

    Сравните достигнутые результаты со стандартами

    Этап Б – сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами

  1. Этап В – принятие необходимых корректирующих действий

Записи созданы 8837

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Похожие записи

Начните вводить, то что вы ищите выше и нажмите кнопку Enter для поиска. Нажмите кнопку ESC для отмены.

Вернуться наверх