Требования к руководителям

Поведение руководителя влияет на то, какие отношения складываются между начальником и подчиненным. В одних коллективах специалисты боготворят своих лидеров, а в других испытывают страх, заходя в кабинет на очередное собрание. Одни подразделения работают как хороший часовой механизм, даже когда руководитель отсутствует на рабочем месте. В то время, как сотрудники других отделов пьют кофе и обсуждают личные новости. Разберемся, какие управленческие навыки начальников отделов и служб влияют на организацию эффективных рабочих команд, а какие активно их разваливают.

Правила общения руководителя с подчиненными

Общение с подчиненными – искусство, которому нужно учиться. Управляя самым ценным ресурсом организации – ее сотрудниками, можно либо добиться выдающихся результатов, либо не выполнить качественно простые рабочие задачи.

Самые эффективные руководители способны выстраивать общение с подчиненными так, что сотрудники с энтузиазмом и интересом относятся к своей работе и ценят достижения всего коллектива.

Основные правила общения таких руководителей строятся на нескольких базовых принципах:

  • Самоуважение и уважение подчиненных.
  • Целенаправленность воздействия на сотрудников.
  • Оценка достижений.
  • Предоставление обратной связи.
  • Регулярность контроля выполнения задач.

Отбрасываем стереотипы

И руководители, и подчиненные, получая опыт работы, вместе с ним приобретают массу стереотипов:

  • начальство считает, что их сотрудники мало чем отличаются от всех остальных;
  • работники чаще ожидают критики в свой адрес, а не похвалы.

Плохо, что руководитель может себе позволить сказать подчиненному, что он не оправдал его доверия и мало чем отличается от других. Такие фразы сильно снижают мотивацию сотрудника.

Важно внимательно изучать достигнутые результаты, и использовать конструктивную критику, направленную исключительно на неверно выполненные работы или задачи, а не на свое отношение к ошибкам вообще.

Следует помнить, что любое необоснованное обобщение приводит к ухудшению взаимопонимания между начальником и подчиненным.

Вникаем в ситуацию

Одна из ошибок руководителей – это рассмотрение рабочей ситуации как типовой, которая когда-то уже была в его опыте. Отсюда появляется большое количество стереотипных решений, распоряжений и приказов, которые раздаются подчиненным.

В результате нет ни одного руководителя, который не сказал бы ни разу за свою карьеру: «Как же я пропустил… Что ж вы мне не подсказали…». Происходит это потому, что ситуация оценивается невнимательно, без учета нюансов и влияния новых условий.

Поэтому, для того чтобы формировать эффективные распоряжения, важно изучить ситуацию, прежде чем переходить к действиям или мотивировать работников на их выполнение.

Взвешиваем решения

Быстрое решение проблемы часто считается необходимым навыком эффективного руководителя. Но на самом деле высокая скорость не всегда гарантирует максимально положительный эффект. Особенно это касается решений, связанных с наказанием подчиненных за невыполнение или некачественное выполнение поставленных задач.

Если руководитель способен сохранить эмоциональное спокойствие по отношению к подчиненному, задерживающему выполнение работы, то и его решение о взыскании будет взвешенным.

Если эмоции зашкаливают, то высока вероятность того, что выбранное наказание будет излишне суровым.

Поэтому прежде чем принять решение, необходимо успокоиться и проверить самого себя, насколько то, что предполагается в качестве наказания, адекватно проступку.

Даем обратную связь

Обратная связь и умение ее предоставлять – одно из самых важных умений любого руководителя. Ответственный сотрудник заинтересован получить оценку своих действий — как правильных, так и ошибочных. Понять, насколько компания довольна его работой.

Обратная связь позволяет

  • проанализировать результаты работы совместно с подчиненным;
  • разобраться в причинах неудач;
  • похвалить за высокую эффективность работы;
  • сформировать мотивацию на изменения и развитие;
  • скорректировать действия работника.

Основные принципы передачи обратной связи

  1. Своевременность. Оценка должна быть предоставлена в ближайшее время после события или выполнения задачи, а не спустя неделю или месяц.
  2. Конкретность. Обсуждать необходимо конкретные действия, а не весь опыт работы специалиста.
  3. Обратная связь – это диалог подчиненного и руководителя, а не монолог начальника. Необходимо спрашивать мнение подчиненного о произошедшем, его видении ситуации, решениях, которые он сам мог бы предложить для ее исправления.
  4. Запрет на обсуждение личности подчиненного. Обсуждаться может только конкретное действие, факт, но не сам человек и его профессионализм в целом.
  5. Нацеленность на получение конкретного результата, а не на сам процесс обсуждения ситуации.
  6. При закрытых дверях. Общение должно быть строго индивидуальным, без присутствия третьих лиц. Если при передаче обратной связи прозвучит критика, присутствие посторонних резко снизит мотивацию подчиненного на изменение поведения.

Четкая позиция руководителя

Неумение руководителя придерживаться своей точки зрения, постоянная смена отношения к рабочим ситуациям ухудшают взаимоотношения с подчиненными.

Работники считают такого начальника непоследовательным, неуверенным в себе и своих решениях.

Если у руководителя в силу каких-то причин мнение пока не сформировалось, то лучше сначала разобраться в ситуации, и только потом озвучивать свою точку зрения сотрудникам.

Относимся с пониманием

Руководство коллективом – это не только постановка задач и контроль их исполнения. Не все сотрудники обладают опытом, достаточным для качественного выполнения задания. Учитывая это, нужно быть готовым помочь сотруднику советом, дать дополнительное время. В некоторых случаях — прикрепить на время более опытного сотрудника.

Ставим конкретные цели

Четкая формулировка цели – это залог получения качественного результата. Бесцельная работа рождает ощущение бесполезного труда без конца и начала, хождения на работу ради процесса, а не результата.

Для увеличения мотивации работников важно, чтобы цели помогали профессиональному развитию специалистов. Показывали, как работа сотрудников позволяет компании решить амбициозные задачи.

В случае если выполнение задания предполагает достижение нескольких целей, необходимо расставить приоритеты, показав, какие из них являются наиболее важными.

Оцениваем последствия

Принимая любое управленческое решение, руководитель обязан оценивать, как оно повлияет не только на общий производственный процесс, но и на дальнейшее взаимодействие подчиненных друг с другом. Особенно это касается поощрений и наказаний работников, разрешения конфликтных ситуаций и внутренних противоречий в коллективе.

Также важно оценивать влияние поведения самого руководителя, стиля его управления на общий климат в подразделении: добавляет ли начальник энтузиазма и мотивации на работу, либо отбивает желание выполнять задачи.

Контролируем результаты

Отсутствие контроля выполнения задач порождает безответственность. Каждый работник должен знать, что порученное ему задание будет проверено. Любой результат, даже самый неэффективный, может быть расценен как удовлетворительный, если нет контроля.

Но даже если определены сроки выполнения задачи, а в итоге контроль со стороны начальника отсутствует — то сотрудники привыкают, что их работа не проверяется. В будущем отдел покажет низкие результаты работы.

Оцениваем себя трезво

В какой-то момент времени у отдельных руководителей появляется иллюзия вседозволенности, поскольку важен только результат, а люди, выполняющие задачи, величина переменная.

Лекарство в этой ситуации только одно — здоровая самокритика. Да и подчиненные быстро просигнализируют такому руководителю, что он переходит дозволенные границы: возникает больше претензий сотрудников к начальнику, появляются отказы подчиняться приказам, специалисты открыто заявляют, что они заслуживают уважения, а не постоянного понукания и критики в свой адрес.

Эффективные руководители всегда определяют свои горизонты развития, стремятся учиться новым технологиям управления персоналом и производственными процессами.

Следуя основным принципам деловой коммуникации, руководитель сможет добиться высоких результатов в работе подразделения, а сотрудники с удовольствием будут приходить на работу и выполнять поставленные задачи.

При определении стратегии управления персоналом, руководителю необходимо подойти к этой задаче комплексно, при этом основой должны стать уже известные и проверенные методы. Умелое использование методики управления напрямую влияет на результативность компании и обеспечивает благоприятные условия для самореализации сотрудников. Рассмотрим же основные принципы руководства коллективом.

Ниже представим вам 6 основных принципов руководства коллективом:

  1. Демонстрируйте важность миссии. В любой команде должна быть установлена четкая миссия, которая включает в себя цели, задачи и методы работы. Ошибка большинства руководителей заключается в чрезмерно активном участии в делах коллектива, что, как правило приводит к появлению дистанции между руководством и персоналом. При такой ситуации в дальнейшем сотрудники будут просто выполнять миссию, но не будут преданны ей. Чтобы избежать возможного риска при разработке миссии или стратегических важных задач прислушивайтесь «к голосу» внутренних клиентов. Показывайте какой вклад приносит каждый сотрудник для достижения миссии и долгосрочных целей, тем самым вы замотивируете их.
  2. Формируйте преданность и уверенность команды. Это один из основных факторов, чтобы группа была настоящим слаженным коллективом. Поддержка руководства инициирует чувство уверенности персонала в организации и тем самым производительность труда будет гораздо выше. К несчастью, зачастую топ-менеджеры грешат постановкой задачи в виде приказа. В корпоративной среде метод принуждения приводит к провалу: рано или поздно персонал теряет энтузиазм, снижается стремление к инициативе. Лидеры, ведущие жесткое руководство, могут прийти к результатам только в иерархической структуре, где нет места командной работе.
  3. Повышайте компетентность сотрудников. Такие мировые лидеры как Стив Франгос, Дэвид Рокфеллер, Ричард Шинн уделяли большое значение образованию персонала. Все очень просто: наиболее эффективные команды – это люди обладающие разными профессиональными навыками, способные самостоятельно решить проблемы и трудности компании. Уделяйте большое значение образованию коллектива, проводите семинары, направляйте специалистов на курсы. Обеспечивайте среду взаимодействия, где сотрудники сами смогут обучаться и делиться своими знаниями с другими.
  4. Берите инициативу в свои руки. Команда нуждается в сильном руководстве, способном принимать ответственные решения, отстаивая интересы коллектива. Людям всегда нужен сильный лидер, способный решить их проблемы и направить их вперед. Являясь центром команды, от такого человека зависит и направление движения и скорость развития.
  5. Предоставляйте возможность остальным. Лидеру не свойственно присваивать себе все заслуги перед высшим руководством и другими заинтересованными сторонами. Работа лидера заключается в предоставлении подчиненных возможности проявить свои силы. При этом не забывайте, что предоставление возможности не означает снятия ответственности с руководства. Руководитель лишь должен направить свою команду в нужном направлении и наблюдать за их движением как наставник.
  6. Не перекладывайте всю работу на подчиненных. Многие сотрудники, становясь на руководящую должность, делегируют основную работу на других. При таком подходе теряется сам смысл руководителя, есть все стратегические задачи он передает другим. Лидеры, это такие же сотрудники и должны приносить пользу компании, к тому же более тяжелую и рискованную работу им необходимо выполнять самим.

Не ищите оправданий неудачам персонала. Поддерживайте команду и помогайте исправлять ошибки!

Помните, что от лидера зависит, будет ли копания работать на результат. Следовательно, выбирать людей на руководящие должности нужно с лидерскими качествами, способными достигать поставленные цели и отстаивать интересы коллектива. Особенно важно избегать тех, кто не верит в миссию и своих сотрудников, такой человек никогда не приведет компанию к успеху.

Пример лидерского руководства компании:

Франк Швепс из Sumsung всегда был сторонником командной работы, но когда он занял руководящую должность ему говорили: «Если ты хочешь привести компанию к успеху, то все держи под жестким контролем!». Однажды, он не мог решить проблему, способную в корне поменять компанию. Поздно вечером расстроенный Франк гулял по коридору компании, встретил 2 сотрудников, они предложили дать им возможность решить проблему, которая так мучила Франка. И к его удивлению, им это удалось! Этот случай полностью изменил позицию Франка, он стал уделять внимание не только тому что должен делать, но и тому, что не должен делать.

Александр Гапоненко, доктор экономических наук, профессор, заведующий кафедрой общего и специального менеджмента Российской академии государственной службы при Президенте РФ.

Суть метода состоит в разработке и использовании пособия, содержащего конкретные рекомендации по совершенствованию стиля деятельности его пользователей. Предлагаемые рекомендации составлены по шести направлениям деятельности: общие рекомендации; работа с людьми и с общественностью; совершенствование непосредственно стиля деятельности и повышение квалификации; совершенствование научной организации труда; внедрение новшеств и работа с коммерческими структурами. Периодически повторяйте описанный цикл и определяйте степень улучшения стиля вашей работы.

Рассматриваемый в данной публикации «Метод активного социологического анализа и контроля» был впервые применен в Институте повышения квалификации руководящих работников и специалистов судостроительной промышленности для совершенствования стиля работы отдельных лиц и целых коллективов. Суть метода состоит в разработке и использовании пособия, содержащего конкретные рекомендации по совершенствованию стиля деятельности его пользователей.

Предлагаемый свод рекомендаций состоит из конкретных советов, обычно имеющих порядковые номера, как в инструкциях, наставлениях, уставах. У каждой рекомендации имеются две графы для выставления оценок: В — важность и И — исполнение. Для активной работы по данному методу в условной графе В против каждой рекомендации поставьте оценку ее важности по пятибалльной системе. Условия, характер и методы работы отдельных людей могут резко отличаться друг от друга. Поэтому неудивительно, если какие-то рекомендации покажутся вам несущественными или даже неверными. Поставьте им низкий балл и не применяйте их сегодня. Тем не менее подумайте над тем, в каких условиях они могут вам пригодиться. При следующем просмотре разработок вновь проставьте оценки важности. Со временем они будут изменяться.

Затем против каждой рекомендации в графе И поставьте оценку, отражающую, насколько хорошо вы следуете ей на практике, и вы увидите, просмотрев снова эти оценки и сопоставив их с оценками важности, что заслуживает первостепенного внимания. По пунктам, состоящим из нескольких дополняющих друг друга абзацев, можно поставить несколько оценок и даже самостоятельно оценить каждый тезис.

Затем продумайте и осуществляйте меры для повышения оценки исполнения по важнейшим рекомендациям. Периодически повторяйте описанный цикл и определяйте степень улучшения стиля вашей работы.

Ранее в отдельных отраслях выпускались типовые должностные профессионально-квалификационные модели руководящих работников предприятий. Эти модели характеризуют должностные обязанности, уровень знаний и квалификации руководящих работников и предназначены для использования при подборе и расстановке руководящих кадров, аттестации работников, при разработке учебных планов и программ в системе подготовки и повышения квалификации, а также в системе бизнес-образования.

Предлагаемые рекомендации составлены по шести направлениям деятельности менеджера: общие рекомендации; работа с людьми и с общественностью; совершенствование непосредственно стиля деятельности и повышение квалификации; совершенствование научной организации труда; внедрение новшеств и работа с коммерческими структурами.

Рекомендации

1. Общие

1.1. Руководство предприятием в основном заключается в управлении людьми. Продумайте, насколько вам удалось создать работоспособный коллектив и установить в нем деловые отношения.

1.2. В перечень качеств, необходимых для руководящего работника и разных специалистов, включаются различные характеристики в неодинаковом количестве — от единиц (5-6) до сотен (200-300). Из приведенного ниже перечня определите, что и насколько важно для ваших условий и насколько вы этими качествами обладаете. Дополните перечень теми качествами, над совершенствованием которых вам следует трудиться в первую очередь:

  • способность предвидеть;
  • способность организовывать;
  • способность согласовывать и контролировать;
  • смелость;
  • чувство ответственности и долга;
  • чувство справедливости и способность сдерживать отрицательные эмоции;
  • точность;
  • самообладание и способность работать в стрессовой обстановке;
  • чувство юмора;
  • профессиональные знания, умения и навыки.

1.3. Существуют и типичные ошибки, которых рекомендуется избегать в своей работе. Оцените и их наличие:

  • отсутствие коллегиальности при принятии решений;
  • излишняя критичность;
  • недоверие к сотрудникам;
  • присвоение результатов работы коллектива;
  • безразличие к успехам подчиненных;
  • демонстрация собственного превосходства;
  • преобладание командования над убеждением;
  • командование через головы непосредственных начальников.

1.4. Вступая в должность, не следует заявлять, что все было плохо, а теперь все станет хорошо. Это уже говорилось вашим предшественником.

1.5. Имеется ли у вас разграничение обязанностей и письменное закрепление ответственности — одна из важнейших гарантий выполнения задания? Не будь документации — остановится вся работа. Но бойтесь избытка инструкций, которые не является необходимыми для ведения дела.

1.6. Полезно думать о завоевании рекордов, но при этом необходимо учитывать и следующее:

  • во что обходится рекорд и может ли он быть распространен, хотя бы и не в самом ближайшем будущем, на другие участки работы; не получается ли так, что в полтора раза увеличив производительность, вы в пятнадцать раз увеличили затраты;
  • является ли рекорд завершением проделанного пути или же это маневр, не подкрепленный достигнутыми ранее результатами, пусть не такими важными и заметными, но являющимися базой для рекордного рывка;
  • рекорд снимает психологическую предубежденность в предельности существующих норм и достижений, но происходит это только в том случае, если условия, в которых он установлен, не кажутся окружающим слишком уж обособленными и привилегированными, если они не думают: «Предоставили бы мне такие условия — я бы и не то показал!».

1.7. Надо в полной мере знать права и обязанности служб и подразделений, с которыми вы взаимодействуете. Это — залог успеха задания, к выполнению которого привлекается «сосед».

1.8. Уделяйте особое внимание работам, невыполнение которых помешает работе других подразделений. Пренебрежение ими обойдется вам очень дорого.

1.9. Лучше всего продвигается то, чем интересуется и что контролирует лично сам. Составьте перечень этих своих дел с указанием их относительной важности, проверяйте и контролируйте его.

2. Работа с персоналом

2.1. Сегодня многие руководители глубокомысленно считают: «Не найдешь у нас толковых людей — вот в чем несчастье!» Это не так. Оглядитесь среди своих подчиненных, уменьшите их недостатки, помогите развить достоинства, выдвиньте. Люди, взятые со стороны, на производстве не всегда смогут вписаться в коллектив, освоиться с новыми условиями работы, оправдать возлагавшиеся на них надежды. У сотрудника, работающего на вашем предприятии, видны и хорошие, и плохие стороны, причем заметнее — плохие. У сотрудника, которого вы собираетесь взять со стороны, заметнее хорошие стороны, а плохие — скрыты.

2.2. Принимая на работу нового сотрудника, продумайте, что же он должен продемонстрировать за время испытательного срока. Создайте условия для того, чтобы он мог это сделать и проявить именно те качества, которые ему нужны для исполнения должностных обязанностей.

2.3. Установите порядок, при котором хорошая репутация и лестные отзывы о подчиненных являются положительным показателем для руководителя.

2.4. Непременное условие для успеха любого мероприятия — поощрение за успешную работу и взыскание за упущения, недоработки, халатность. Нужны и «кнут», и «пряник», но для большинства людей «пряник» действеннее и эффективнее. Не увлекайтесь дисциплинарными взысканиями, особенно в первое время работы.

2.5. Задания и распоряжения должны отдаваться спокойным тоном, быть ясными, определенными, исчерпывающими и убедительными. Указывайте не только кто, что и когда должен выполнить, но и конечную цель этой работы.

2.6. Убедитесь, что подчиненные поняли вас правильно и будут делать именно то, что вы задумали. Так бывает отнюдь не всегда.

2.7. Взяв деньги в долг до понедельника, вы, конечно, сделаете все возможное, чтобы не затянуть срок его возврата до вторника. Позвав знакомого в гости, вы в это время не отправитесь в кино. А можете ли вы допустить обман по службе в сроках и количестве? Например, не присутствовать в кабинете в часы приема по личным вопросам (т.е. в то время, на которое пригласили людей)? Задумайтесь, какой моральный ущерб принесут вам подобные «мелкие» обманы.

2.8. Не забывайте поздравлять своих сотрудников с днем рождения и другими крупными семейными праздниками. Заведите сами или поручите секретарю соответствующий календарный список и следите, чтобы в нем не было пропусков и ошибок.

2.9. Находятся ли в резерве вашей номенклатуры люди, действительно достойные на выдвижение на вышестоящую должность? И наоборот: находятся ли в резерве лучшие работники, наиболее достойные выдвижения? Проверьте, как в последнее время проходили кадровые перемещения и сколько в них участвовало людей из резерва. Не фикция ли все это? Проверьте и обновите и сам резерв, и его подготовку.

3. Внедрение новшеств

3.1. Выясните, на каких допущениях основана необходимость применения новшества.

3.2. Не пытайтесь внедрять новое только потому, что оно новое, или потому, что о нем были хорошие отзывы. Думайте сами, ибо двух совершенно одинаковых организаций, как и людей, не существует, и то, что для одной очень эффективно, для другой может быть совершенно разорительно.

3.3. Новшество может представляться очень эффективным с точки зрения некоторого ранее зафиксированного критерия. Попробуйте изменить критерий на другой и оценить эффективность по нему.

3.4. Большинство задач и решений многокритериальны. Даже когда вы идете покупать новый костюм, вас интересуют рост, размер, фасон, материал, цвет, цена. Критерии для новшества могут входить в большие группы: технические, технологические, экономические, социально-психологические, политические, экологические. Обсудите их и определите относительную важность каждого критерия.

3.5. Оцените степень соответствия новшества различным видам деятельности, традиционно существующим на вашем предприятии — не придется ли поступиться важными принципами?

3.6. Если это принципиально новое дело и оно имеет перспективы развития, определите эти перспективы и горизонты: и ближние цели, и дальние.

3.7. С самого начала выясните, кто будет сторонниками и кто — противниками новшества.

3.8. Хладнокровно изучите позицию противников — кто возражает и почему. Новшество вызывает особое сопротивление лиц и коллективов, если ведет к таким последствиям:

  • обесцениванию результатов их работы;
  • подрыву их ведущего положения;
  • материальным потерям коллектива и, особенно, отдельных лиц;
  • появлению конкурентов.

3.9. Найдите людей, выигрывающих от внедрения предложения, и тех, чьи интересы не затрагиваются. Основные союзники новшества находятся среди них. Стремитесь заинтересовать людей в реализации новшества; при этом помните, что важна не только материальная заинтересованность.

3.10. Будьте готовы к резкой критике новшества. Борьба с существующим положением — борьба серьезная. В ней вы можете столкнуться не только с беспристрастным мнением, но и с консерватизмом, боязнью перемен и перестраховкой, а какие-то аспекты, новые для вас, будут и совершенно правильными. Проявляйте сдержанность, умение оценить позицию оппонентов.

3.11. Употребляйте термины, понятные тем, кого вы пытаетесь убедить, избегайте наукообразия.

3.12. Никоим образом не проявляйте свои опасения, что идею могут не одобрить. Наоборот, высказывайте уверенность, что она будет принята. При обсуждении новшества подготовьте наглядные материалы, поясняющие его суть.

4. Применение науки управления

4.1. Эффективная организация руководства создается тогда, когда определены и четко регламентированы основные принципиальные вопросы управления. Проверьте, как применяются основные положения науки управления предприятием.

4.2. НОТ — это научная организация труда. Что конкретно Вы прочитали по НОТ? Что забыли из известного? Помните ли, например, рекомендованную еще в начале века технологию изменения норм? Вот она.

Разработав новую НОТ, ни в коем случае не пытайтесь внедрить ее, ужесточая нормы приказным порядком без предварительной работы. Обучите работе по новой НОТ одного толкового, способного и честолюбивого человека. Дайте ему возможность работать по-новому на виду у всех и зарабатывать за то же время в 1,5-2 раза больше не особенно перетруждаясь. Появится второй работник, желающий работать так же. Обучите его. Когда по-новому будут работать примерно 3/4 всех работников, внедрение новых норм будет воспринято как справедливое и необходимое дело. А общая продолжительность перехода на эффективную работу по-новому может оказаться намного меньше чисто приказного варианта. По такой ли технологии нововведений работаете вы?

4.3. Мало кто всерьез решается на передачу полномочий и делегирование власти. Рискните передать важный вопрос на полную ответственность подчиненного, наиболее заинтересованного в его решении. Он(а) знает его лучше вас, и времени для него найдет больше, приобретет опыт и самоуважение.

4.4. Нельзя ли кое-кому из Ваших подчиненных предоставить право принятия решений и подписи документов, не обращаясь к вам? Расширьте круг таких документов, вопросов и лиц.

4.5. Возобновите в памяти и проверьте исполнение Вами простейших положений техники личной работы, планирования личного времени, ведения записей и картотек, проведения совещаний. Порядок на рабочем столе — первое условие плодотворной работы. Нагромождение бумаг на нем не только приводит к потере времени, но и портит настроение.

В нашу задачу входило напомнить о следующем:

  • Знать — еще не означает действовать, и от знания до умения — громадное расстояние.
  • От общего лозунга еще дальше до конкретных приемов работы.
  • Деятельность менеджера сложна, разнопланова и требует специальных знаний, умений и навыков.
  • Только непрерывная, вдумчивая самостоятельная работа может улучшить стиль и результаты вашей деятельности.

Когда дело доходит до осуществления и завершения проекта, логика быстро исчезает, и руководитель проекта сталкивается с более беспорядочным миром, полным несовместимостей и парадоксов. Успешный руководитель проекта должен уметь справляться с противоречивым характером своей работы. Важнейшие из таких противоречий приведены ниже.

Производить перемены и поддерживать стабильность. Руководители должны уметь устранить напряженность, восстановить порядок и вернуть проект в прежнее русло. В то же время они должны быть новаторами и развивать новые, лучшие способы работы. Инновация нарушает рутину и вызывает новые проблемы, которые надо решать.

Видеть перспективу во время работы. Руководитель должен уметь видеть перспективу и то, как проект вписывается в стратегию фирмы. Бывают времена, когда руководителю приходится вплотную заняться проектами и технологией. Если он не будет беспокоиться о деталях, то кто тогда будет?

Поощрять отдельных людей, но делать упор на команду. Руководитель должен мотивировать, уговаривать и заинтересовывать отдельных людей и в то же время поддерживать работу в команде. Они должны проявлять осмотрительность и справедливо относиться ко всей команде в целом и в то же время проявлять индивидуальное отношение к каждому.

Отдавать / не отдавать распоряжения. Руководители должны вмешиваться, разрешать тупиковые ситуации, решать технические проблемы и настаивать на различных методах. В то же время они должны понимать, когда следует быть просто пассивным наблюдателем, и предоставить другим принимать решения.

Гибкость, но твердость. Руководители должны уметь приспосабливаться и реагировать на события и результаты. В то же время они должны уметь вовремя взять все в свои руки и действовать твердо, когда остальные готовы все бросить.

Команда против организационной лояльности. Руководители должны создавать единую команду, члены которой будут побуждать друг друга к исключительной деятельности. Но в то же время они должны учитывать прочную связь и сопротивление команды внешним идеям. Они должны культивировать лояльность как команде, так и основной организации.

Управление этими и другими противоречиями требует тонкого подхода и соблюдения равновесия. Тонкость подхода связана с искусным движением вперед и назад между двумя противостоящими моделями поведения. Например, большую часть времени руководитель тратит на вовлечение в работу других, двигаясь шаг за шагом и стремясь достичь консенсуса. Но бывает, когда руководитель должен действовать как автократ и принимать решения в одностороннем порядке. Равновесие связано с пониманием опасности крайностей и того, что слишком много хорошего неизбежно наносит вред. Например, у многих руководителей есть привычка поручать наиболее напряженные и трудные задания лучшим работникам команды. Это часто вызывает у них недовольство («почему мне всегда поручают самые трудные задания?») и не дает возможности другим членам команды развивать свое мастерство.

Нет единого стиля управления или формулы, которые помогли бы стать успешным руководителем. Руководство — слишком сложный процесс для формул. Успешные руководители проекта обладают способностью приспосабливать стиль к конкретным условиям ситуации.

Что же следует делать, чтобы стать успешным руководителем? Многие авторы занимались этим вопросом и составляли целые списки умений, необходимых, для того чтобы стать успешным менеджером. Когда просматриваешь эти списки, то создается впечатление, что стать успешным руководителем можно лишь при наличии сверхчеловеческих способностей. В то же время мы согласны с тем, что не каждый может быть успешным руководителем; существуют ключевые особенности и способности, которые можно развить, чтобы успешно выполнять работу. Девять из этих особенностей перечислены ниже.

1. Способность мыслить комплексно. Руководители проектов должны иметь целостный, а не упрощенный подход к проекту. Вместо того, чтобы разбивать проект на отдельные части (планирование, бюджет) и управлять ими, системщик старается сосредоточить усилия на том, чтобы понять, как соответствующие факторы проекта взаимодействуют в совокупности и обеспечивают результат проекта. Ключом к успеху становится управление взаимодействием между различными частями проекта и проектом в целом.

2. Личная целостность. Прежде чем вы будете руководить и управлять другими, вы должны уметь руководить и управлять собой. Начните с четкого определения, кто вы, за что вы выступаете, как вы должны вести себя. Внутренняя сила дает душевную энергию выдержать взлеты и падения во время осуществления проекта, и доверие к себе необходимо для поддержания доверия других.

3. Предусмотрительность. Хорошие руководители проекта предпринимают действия заранее, когда требуется преодоление незначительных проблем, прежде чем они превратятся в большие. Они проводят большую часть времени, решая проблемы в рамках своих полномочий и не занимаясь тем, что находится не в их компетенции. Руководители проекта не могут быть нытиками.

4. Способность выдерживать стрессы. Руководители проекта должны обладать силой воли. Напряженность, связанная с соблюдением сроков, технические неувязки, общение с разными, трудными, иногда даже упрямыми профессионалами может привести к серьезным стрессам. Люди отличаются по способности переносить стрессы. Физические упражнения, здоровая диета и поддержка семьи необходимы для того, чтобы выдержать трудности управления проектом.

5. Общая бизнес-перспектива. Поскольку основная роль руководителя проекта заключается в объединении различных аспектов бизнеса и технических дисциплин, важно, чтобы у менеджера было общее понимание основ бизнеса и понимание взаимодействия функциональных дисциплин, приводящих к успеху в бизнесе.

6. Умение передавать информацию. Этот пункт входит во все списки, и не без основания. Руководители проекта должны уметь общаться с самыми разными людьми. Они должны уметь не только передать свои идеи наиболее доступным образом, но и быть хорошими слушателями, способными понять, что именно хотят сказать им другие.

7. Эффективное управление временем. Время — самый дефицитный ресурс у менеджера. Руководители проекта должны уметь правильно распределять свое время и быстро корректировать приоритеты. Они должны организовать свою работу так, чтобы никто не был обижен.

8. Опытный политик. Руководители проекта должны уметь успешно работать с разными людьми и добиваться их поддержки и одобрения проекта. Они должны уметь показать достоинства своего проекта, не умаляя правды.

9. Оптимизм. Руководители проекта должны демонстрировать исполнительность и энергичность, отношение «будет сделано». Они должны уметь находить положительные моменты в трудные дни и поддерживать положительное отношение людей к происходящему. Хорошее чувство юмора и веселое настроение часто больше всего помогают менеджеру.

Эти девять особенностей не охватывают всего, но они описывают те особенности, которыми обладают «звезды» в управлении проектом. И если у человека есть стремление к самосовершенствованию, то можно развить понимание и восприятие этих особенностей. У успешных руководителей проекта существует собственная «непрерывная программа совершенствования» всех упомянутых особенностей.

Случай из практики

Мартин Ф. Маркин, исполнительный директор отдела планирования и управления Merck, Sharp, and Dohme Research Laboratories (MSDRL) осуществлял надзор за деятельностью 14 координаторов проекта. В дополнение формального описания работы он составил список особых способностей, которыми должен обладать руководитель проекта. Он должен:

  1. Уметь жонглировать несколькими мячами одновременно, но знать, какой мяч можно уронить в случае необходимости.
  2. Уметь не только отделять зерна от плевела, но и уметь использовать его.
  3. Уметь сохранять разум, объективность и нейтралитет, даже когда вы знаете о скромных возможностях людей, разработавших стратегию.
  4. Уметь разговаривать с «королем и капустой» и считаться хорошим собеседником для обоих.
  5. Быть дотошным, настойчивым, но эффективным и, главное, корректным.
  6. Уметь слышать все и ничему не удивляться.
  7. Уметь проявлять осторожность в сложных ситуациях.
  8. Уметь выказывать благосклонность к людям, но никогда не играть с ними.
  9. Уметь жить без признания, но пережить унижения.
  10. Быть надежным, но независимым.
  11. Уметь снисходительно относиться к людским глупостям и, в то же время, запоминать их.
  12. Быть человеком, заслуживающим доверия, но недоверчивым.

Выводы

Чтобы добиться успеха, руководители должны создавать отношения сотрудничества между различными группами людей. Они начинают с того, что определяют ключевых заинтересованных лиц, затем выясняют характер взаимоотношений и основу для осуществления влияния. Успешные руководители умеют оказывать разнообразное влияние. Они используют это влияние и интерактивный стиль управления для осуществления руководства и соответствующих изменений. Все это они делают таким образом, что вызывают доверие, которое в конечном счете основывается на понимании другими их характера и компетентности. Руководители проекта должны помнить следующее:

  • Строить взаимоотношения до того, как они понадобятся. Определите ключевых людей и то, что вы можете сделать для них, прежде чем обращаться к ним за помощью. Всегда легче получить помощь, если вы уже что-то сделали для человека. Для этого руководитель проекта должен рассматривать проект, как целостную систему, и понимать, как это влияет на другие операции, на деятельность организации внутри и за ее пределами. В этом свете они должны; рассматривать возможности осуществления хороших дел и получения поддержки от других.
  • Относитесь с пониманием к Золотому правилу. Многие менеджеры сводят управление к простой посылке: «Поступайте с людьми так, как хотите, чтобы с вами поступали люди». Хотя это и мудрое высказывание, но в нем таится потенциальная опасность. Не все могут хотеть того, что хотите вы, или то, что нужно вам. То, что вам кажется справедливым, не всегда может казаться таким другим людям. Необходимо умение поставить себя на место других и понять их желания и нужды.
  • Доверие поддерживается через личные контакты. Где нет внимания, там нет доверия. Это особенно верно для условий быстрых изменений и неопределенности, которые, естественно, порождают сомнения, подозрения и даже мгновенные приступы паранойи. Руководители проекта должны поддерживать частые контакты с ключевыми заинтересованными лицами, чтобы держать их в курсе, рассеивать их беспокойство, привлекать к проверке и сосредоточивать их внимание на проекте. Частые личные встречи укрепляют взаимное уважение и доверие друг к другу.

В конечном счете, осуществление успешного и этичного воздействия зависит от того, как вы относитесь к другим. Рассматриваете ли вы их как потенциальных партнеров или как препятствие для достижения своих целей? Если как препятствие, то тогда вы должны уметь манипулировать своим влиянием, чтобы добиться согласия и сотрудничества. Если как партнеров — вы используете свое влияние для достижения приверженности и поддержки. Люди, которые рассматривают создание социальной сети, как создание партнерских отношений, видят взаимодействие двух целей; немедленное решение проблем и улучшение рабочих отношений, чтобы они были более успешными. Опытные руководители проектов понимают, что «терпение приносит свои плоды», и стараются избегать привлечения противодействующих игроков.

Эрик Ларсон (Eric W. Larson), профессор Орегонского государственного университета.

Как управлять отделом, подразделением? Алгоритм из 5 шагов.
http://sputnik-scalar.ru.

Типичная ситуация – Вас назначили начальником отдела (или руководителем другого небольшого подразделения).
Еще в университете Вам давали знания по менеджменту или основам управления.
Столкнувшись с реальным управлением, даже таким небольшим коллективом как у Вас, Вы понимаете, что полученные Вами знания не работают.

Не работают и всё!

Вы снова пытаетесь изучать учебники и пр. учебную литературу, но все тщетно. Пытаетесь применить «новые знания» на практике, но эффекта не наблюдается.

И это не Ваша беда. Это беда всей нашей системы образования. Наша система образования не нацелена на то, чтобы давать Вам практические знания, которые можно просто БРАТЬ и ПРИМЕНЯТЬ, БРАТЬ и ДЕЛАТЬ, ДЕЛАТЬ и ПОЛУЧАТЬ РЕЗУЛЬТАТ. Вдобавок Вы больше убеждаетесь, что прочитанные Вами книги по менеджменту написаны для западных стран, а не для России.

Что же делать?

БЕРИ и ПРИМЕНЯЙ! ДЕЛАЙ и ПОЛУЧАЙ РЕЗУЛЬТАТ!

Мы даём Вам определенный алгоритм, состоящий из 5 шагов, четкое выполнение которого повышает управляемость отдела и достижение поставленных целей и задач. Такой алгоритм был разработан еще в СССР и составлял суть секретных технологий управления «Спутник» и «Скалар».

В его основе этого алгоритма лежит ответственность каждого за результат.
Перед отделом (либо другим подразделением) всегда стоят определенные задачи и цели, за выполнение которых Вы, как руководитель, несете персональную ответственность.
Еще раз обратите внимание, что начальник отдела несет персональную ответственность, а потому такую же ответственность должны нести и Ваши подчиненные.

Шаг 1. Получив задачу, Вы осуществляете ее деление на подчасти (работы) таким образом, чтобы составные части задачи – работы после их выполнения образовывали полное решение поставленной задачи.
Такое расчленение задачи на подзадачи (работы) может осуществляться по двум признакам:
а) расчленение по функциональным элементам;
б) расчленение по этапам создания, т.е. членение по времени.
Это членение задачи целесообразно делать с будущими непосредственными исполнителями работ – конкретными рабочими и служащими, которые в дальнейшем будут назначены ответственными за выполнение этих работ.
Осуществляя членение задачи на подзадачи (работы), Вы составляете список работ, которые необходимо сделать, в виде дерева задач (работ).
Список работ Вы рассматриваете на полноту работ, на отсутствие лишних работ, на отсутствие забытых работ и на правильность подхода к выполнению задания. Конечным результатом этого первого шага является получение полного списка всех необходимых работ для выполнения задачи.

Шаг 2. Строим сетевую диаграмму и сетевой график.
Целью этого шага является ответ на вопрос: в какой последовательности Вы и Ваши подчиненные будут выполнять работы. Одновременно производим расчет длительности общей задачи.

Шаг 3. Составляем таблицу с ответами на вопросы «кто», «что», «где», «когда», «сколько», «как», «от кого что», «кому что», одновременно назначая ответственных за выполнение каждой работы Вашего списка, уточняя реальные сроки выполнения задачи и потребности в ресурсном обеспечении выполнения работ и пр.

Шаг 4. Рисуем календарный план-график, на котором отмечаем календарное время выполнения каждой работы с отметкой резерва времени.

Шаг 5. Доводим составленный план – все четыре его формы (дерево задач и работ, сетевой график, табличную форму плана и календарный план-график) – до ответственных и заинтересованных лиц.
Вносим изменения по мере выполнения задачи и делаем соответствующие организационные выводы.

Разумеется, здесь описана маленькая толика этого алгоритма, составлявшего суть секретных технологий управления «Спутник» и «Скалар».

Но овладев им, Вы можете перейти к другим алгоритмам управления, которые работают на высших уровнях управления, и можете научиться управлять коллективом в 300 и более человек, уделяя этому ежедневно не более 1 часа своего рабочего времени.

И об этом мы не можем молчать и хотим поделиться с Вами и другими бесценными знаниями, переходите по ссылке и регистрируйтесь: http://sputnik-scalar.ru.

Записи созданы 8837

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Похожие записи

Начните вводить, то что вы ищите выше и нажмите кнопку Enter для поиска. Нажмите кнопку ESC для отмены.

Вернуться наверх