Цели организации

1.2. Упражнение » Выбор точки зрения»

Студенту предлагается прочитать вопрос выбрать и обосновать точку зрения, которую он считает верной.

Ситуация №1. Какую точку зрения вы считаете правильной? Сущес­твует ли такая самостоятельная наука, как менеджмент?

  • Теория менеджмента не имеет своих объективных законов, так как все знания об управлении включаются в состав «управленческих аспектов разных наук» или в состав «конкретных наук об управлении».

  • Теорию менеджмента невозможно было бы создать только за счет синтеза знаний других наук, так как в управлении есть нечто, чего нет и не может быть у составляющих это знание наук.

Ситуация № 2. Вашему вниманию предлагаются два наиболее распространенных взгляда на менеджмент: Какую позицию вы считаете правильной?

  • Менеджмент, как и любая наука, может быть меха­нически заучен (как таблица умножения) и применен на практике в любой ситуации.

  • Менеджмент—это сложное социально-экономи­ческое и технически-информационное явление, т.к. ситуа­ции не стандартны. Важна не сама теория менеджмента, а искусство ее применения на практике.

Ситуация № 3. Вам предлагается рассмотреть две на­иболее распространенные точки зрения на вклад различных научных школ в теорию менеджмента: Какую точку зрения вы считаете правильной?

  • Все действующие научные школы образуют монис­тическую, единую, общепринятую и законченную модель теории менеджмента.

  • Создать такую модель невозможно, но нужно учи­тывать и использовать рациональное содержание позиций всех существующих школ.

Ситуация 4. Вашему вниманию предлагается диалог двух инженер­но-технических работников: Какой точке зрения вы отдаете предпочтение? От вас зависит выбор руководителя, есть два варианта; назначить на вакантное место знающего специалиста без управленчес­ких навыков (инженерный подход) или профессионального менеджера, не обладающего в полной мере специальными знаниями (управленческий подход)?

  • Я считаю, что управление — это сфера деятельности, в которой может работать «узкий специалист» любой технической отрасли.

  • Нет, управление — это профессиональная сфера деятельности, в которой должен и может успешно работать только специалист в области управления, т.е. менеджер.

1.3.Тест по теме «Введение»

(Неверное утверждение необходимо зачеркнуть)

Вариант 1.

  1. Академия наук не относится к непосредственному деловому, окружению организации.

  2. В отношении организации управление играет координирующую роль.

  3. Проектирование работы начинается с построения структуры организации.

  4. Работа в организации не приводит к потере личной зависимости в обмен на достижение цели.

  5. Конкуренция относится к области общего окружения организации.

  6. Управление финансами заключается в учете и анализе финансовой информации о работе организации.

  7. Управление персоналом направлено на изменение организационной культуры.

  8. Организуясь, люди преследуют свои личные цели.

  9. Менеджмент обязательно включает изучение взаимодействия человека и ор­ганизации.

  10. Организовать управление означает управлять организацией.

  11. К методам менеджмента относятся: административные, системные, социально-психологические методы.

  12. Принцип сочетания централизации и децентрализации предполагает умелое использование единоначалия и коллегиальности в управлении.

  13. Регулятором производства в плановой экономике является рынок.

  14. Принципом управления в плановой экономике является централизация.

  15. Организация — это кооперация людей, работающих вместе длительное время.

  16. Менеджер — человек новатор, ставящий себе цели, превращающий цели в реальное воплощение.

  17. Система — некоторая совокупность элементов, каждый из которых вносит свой вклад в характеристики целого.

  18. Выживание любой организации зависит в первую очередь от способности организации приспосабливаться к изменениям во внешней среде.

  19. К внешней среде относят такие факторы как технология, задачи, люди, структура организации.

  20. Профсоюзы, культура, мораль, политические факторы все это зависимость организации от внутренних характеристик.

  21. Системный подход к управлению рассматривает управление как инструмент решения проблем ситуационными методами.

  22. Целью классической школы управления разработка системы мотиваций, как основного элемента эффективности предприятия.

РАЗДЕЛ 2. ОСНОВНЫЕ КАТЕГОРИИ ТЕОРИИ МЕНЕДЖМЕНТА

Краткое содержание раздела. Организация представляет одну из основополагающих кате­горий менеджмента. Она является основным источником, усло­вием и результатом создания и приумножения ресурсов общест­ва, определяющим структуру его функционирования и развития. Социально- экономические организации играют ведущую роль в; прогрессе цивилизации. В них создаются, распределяются и по­требляются самые разнообразные продукты деятельности чело­века, что обусловливает саму возможность существования и раз­вития человечества.

Организация — это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей (совокупность людей, объединённых для достижения единых целей»).

Неформальные организации — это группы людей, которые возникают спонтанно, но где люди вступают во взаимодействие друг с другом достаточно регулярно. Это объединения людей внутри организации по симпатиям, интересам, увлечениям.

Сложные организации отличаются от простых наличием не одной, а нескольких целей.

Общие характеристики организаций

Все сложные организации имеют следующие общие черты.

Ресурсы. В общих чертах цели всякой организации включают образование ресурсов для достижения намеченных результатов. Основные ресурсы, используемые организацией — это люди (человеческие ресурсы), капитал, материалы, технология и информация.

Зависимость от внешней среды. Одной из самых значимых характеристик организации является её взаимосвязь с внешней средой, как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей, пользователей результатами деятельности организации.

Термин внешняя среда включает экономические условия, потребителей, профсоюзы, правительственные акты, законодательство, конкурирующие организации, систему ценностей в обществе, общественные взгляды, технику и технологию и т.д. Эти факторы взаимосвязаны, они оказывают влияние на всё, что происходит внутри организации. Все эти факторы постоянно меняются.

Большое значение имеет тот факт, что, хотя организация и зависит полностью от внешней среды, среда эта, как правило, находится вне пределов влияния менеджеров.

Горизонтальное разделение труда. Разделение всей работы на составляющие компоненты обычно называется горизонтальным разделением труда. Разделение большого объёма работы на многочисленные небольшие специализированные задания позволяет производить больше, качественнее и разнообразнее товаров.

Подразделения. Сложные организации осуществляют чёткое

горизонтальное разделение за счёт образования подразделений, выполняющих специфические конкретные задания и добивающихся конкретных специфических целей. Такие подразделения часто называются отделами или службами. Как и целая организация, частью которой они являются. Подразделения представляют собой группы людей, деятельность которых сознательно направляется и координируется для достижения общей цели.

Организации состоят из нескольких специально созданных для конкретных целей взаимосвязанных специализированных организаций и многочисленных неформальных групп, возникающих спонтанно.

Вертикальное разделение труда. Разделение работы в организации на составляющие вызывает необходимость в координировании деятельности разделённых производителей, необходимость в управлении. Так возникает вертикальное разделение труда, появляется управление.

Необходимость управления. Для того чтобы организация могла добиться реализации своих целей, задачи должны быть разделены между подразделениями и скоординированы на достижение общих целей посредством вертикального разделения труда. Поэтому управление является существенно важной деятельностью для организации. При этом разделение труда и координация являются функциями, определяющими необходимость управления.

Уровни управления

Руководители низового звена находятся непосредственно над рабочими, в основном осуществляют контроль за выполнением производственных заданий для непрерывного обеспечения непосредственной информацией о правильности выполнения этих заданий.

Руководители среднего звена координируют и контролируют работу младших начальников. Они являются посредниками между руководителями высшего и низового звеньев, готовят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена, и передают эти решения обычно после трансформации их в технологически удобной форме в виде спецификаций и конкретных заданий низовым линейным руководителям. Руководители среднего звена заняты, главным образом, информационными функциями. Автоматизация информационных процессов ведет к резкому сокращению руководителей среднего звена.

Руководители высшего звена. В бизнесе — это председатель Совета, президент, вице-президент корпорации и казначей корпорации. Отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом или для основной части организации.

Внутренняя среда организации — это ситуационные факторы внутри организации.

Цели — конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе.

Задача управления — желаемый результат деятельности, достигаемый за намеченный период времени и характеризующийся набором количественных данных или параметров этого результата.

Структура организации — это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Технология — это средство преобразования сырья, будь то люди, информация или физические материалы в искомые продукты и услуги.

Технология — это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимые для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях.

Люди. Люди являются центральным фактором в любой модели управления, включая и ситуационный подход. Существует три основных аспекта человеческой переменной в ситуационном подходе к управлению: поведение отдельных людей, поведение людей в группах, характер и его влияние на поведение отдельных людей и групп. Поведение человека в обществе и на работе является следствием сложного сочетания индивидуальных характеристик личности и внешней среды.

Внешняя среда в бизнесе

Все внешние факторы принято делить на две группы: прямого и косвенного воздействия.

Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое же влияние операций организации.

Под средой косвенного воздействия понимаются факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но, тем не менее, сказываются на них.

Среда прямого воздействия:

Поставщики. Зависимость между организацией и сетью поставщиков, обеспечивающих ввод указанных ресурсов, — один из наиболее ярких примеров воздействия среды на операции и успешность деятельности организации.

Материалы. Все организации зависят от материалов. Поставки их различаются по номенклатуре, количеству, качеству и времени поставки. Чтобы не было сбоев в производстве, создают запасы.

Капитал. Для роста и процветания фирме нужны не только поставщики материалов, но и капитала. Таких потенциальных инвесторов несколько: банки, акционеры, частные лица и т.д.

Трудовые ресурсы. Адекватное обеспечение рабочей силой нужных специальностей и квалификации необходимо для реализации задач, связанных с

достижением поставленных целей, т.е. для эффективности организации.

Законы и государственные органы. Государственные органы определяют формы собственности, законами определяются формы организаций (АО, товарищества и т.д.). Деятельность организаций и их взаимоотношения с поставщиками, потребителями также регулируется законами. Организации обязаны соблюдать не только законы, устанавливаемые государством, но и многочисленные требования, устанавливаемые различными организациями.

Потребители. Под этим понимается следующее: само выживание и оправдание существования организации зависит от её способности находить потребителя результатов её деятельности и удовлетворять его запросы. Потребители, решая, какие товары и услуги для них желательны и по какой цене, определяют для организации почти всё, относящееся к результатам её деятельности.

Конкуренты. Руководство каждого предприятия чётко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, предприятие может потерпеть крах. Во многих случаях не потребители, а конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать и какую цену можно запросить.

Среда косвенного воздействия:

Технология. Технология является одновременно внутренней переменной и внешним фактором большого значения. Технологические нововведения влияют на положение организации во внешней среде — на эффективность, с которой продукты можно изготавливать и продавать, на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации.

Состояние экономики. Руководство должно уметь оценивать изменения состояния экономики, воздействующие на деятельность организации. Состояние мировой экономики влияет на стоимость всех ввозимых ресурсов и способность потребителей покупать товары и услуги. Состояние экономики может повлиять на возможность получения капитала.

Социокультурные факторы. Любая организация функционирует, по метшей мере, в одной культурной среде. Социокультурные факторы влияют также на продукцию или услуги, являющиеся результатом деятельности компании.

Политические факторы. Некоторые аспекты политической обстановки представляют для руководителей особое значение. Один из них — настроения администрации, законодательных органов и судов в отношении бизнеса. Тесно увязанные с социокультурными тенденциями эти настроения влияют на такие действия правительства, как налогообложение доходов корпорации и

продвижение представителей национальных меньшинств и т.д.

Отношения с местным населением. В большинстве случаев у местного населения существуют свои общины, живущие по своим законам. Менеджер должен считаться, использовать местные порядки и обычаи, устанавливать дружеские отношения с местным населением.

ПРАКТИЧЕСКИЕ ЗАДАНИЯ

2.1.Самостоятельная работа на тему «Портрет организации»

Общий объем написания самостоятельной работы составляет 1-2стр. Формат страницы – А4, поля: верхнее – 1,5 см, нижнее – 2,0 см, левое – 3 см, правое – 1,5 см. Шрифт — Times New Roman, размер шрифта 14, интервал 1,5. Формат текста: Word for Windows (файлы, расширенные doc). Выравнивание по ширине.

Название организации студент выбирает самостоятельно. В данной работе необходимо раскрыть общие характеристики организации (внутреннюю среду) и сделать вывод о возможностях и сильных сторонах деятельности организации на внешнем рынке. Студенту необходимо пользоваться Интернет-ресурсами, а также периодической печатью.

2.2.Тест по теме «Цели в организации»

Прочитайте, отметьте неправильные утверждения:

1. Организационные цели одинаковы у всех работников.

2. Критерий как основа цели организации лежит не в организации, а вне ее.

3. Цели организации определяются не качественными, а в основном количественными показателями.

4. Прибыль не является целью некоммерческой орга­низации.

5. Количество целей определяется размером органи­зации.

6. Цели во многом определяют систему управления. .

7. Цель организации — это сумма целей ее подразде­лений.

8. Иерархия целей в организации имеет линейную основу.

9. Миссия является средством достижения целей.

10. Более общая цель называется стратегией.

11. Политика обусловливает цели организации.

12. Управление по целям — обсуждение целей с под­чиненными.

13. Оценка работы является функцией цели.

14. Повышение качества управления и производства — эта цель важна для любой организации.

15. Управление — это средство для организации (пред­приятия).

16. Люди не воспринимают не свои цели.

17. Эффективность — это то, насколько достигнуты цели организации.

18. Для человека цели являются главной мотивирующей силой.

19. Операционные цели идеалистичны, оперативные — реалистичны.

20. Цели должны быть одновременно реалистичными и совместимыми

2.3. Упражнение «Дерево целей» в организации

Студенту необходимо составить таблицу, состоящую из пяти колонок. Обозначить каждую из них соответственно: стратегические цели, тактические цели, оперативные цели, локальные цели, частные цели. Определить из следующего списка вид каждой цели и вписать эту цель в соответствующую колонку.

  • Изменение качества продукции;

  • Формирование заказов и лимитов потребления на сырье, оборудование;

  • Выполнение отдельных поручений;

  • Проведение презентации в местном филиале;

  • Проведение конкретных мероприятий по обеспечению под­бора и оценки персонала;

  • Увеличение доли рынка;

  • Составление срочных прогнозов;

  • Разработка и использование инноваций в технологии или управляющих системах;

  • Отгрузка или получение товара на складе;

  • Проверка работы регионального представительства;

  • Внеплановая замена оборудования;

  • Осуществление программ повышения квалификации, профессионального перепрофилирования;

  • Увеличение объема продаж;

  • Ликвидация или компенсация отклонений;

  • Осуществление разовых действий.

2.4. Упражнение «Внешняя среда в организации»

Каждая организация — предприятие, фирма, инвестицион­ная компания, банк — существует не сама по себе. Она нераз­рывно связана с другими организациями, с людьми, которые не входят в ее состав. Каждая организация функционирует в соответствии с принятыми в стране законами и нормативно-пра­вовыми актами и не может не зависеть от политической обста­новки в стране, от ситуации, сложившейся на рынках сбыта (продукции, которую она производит, работ, которые она выполняет, или услуг, которые она оказывает), а также от многих других факторов.

Все то, что находится вне организации и оказывает влияние на се деятельность, называется внешней средой организации.

Для обычного предприятия, которое производит продукцию и реализует ее на рынке сбыта, можно назвать такие составляю­щие внешней для него среды, как:

    • Социально-политическая ситуация;

    • Нормативно-правовая база;

    • Особенности стадии экономического развития страны;

    • Состояние рынка сбыта производимой продукции;

    • Уровень жизни населения;

    • Покупательная способность рубля;

    • Общий уровень предпринимательской активности в облас­ти деятельности предприятия;

    • Уровень инвестиционной активности;

    • Эффективность финансово-банковской системы;

    • Социально-демографическая ситуация в регион;

    • Природно — климатические условия и т. д.

Почему на деятельность предприятия оказывает влияние со­циально-демографическая ситуация в регионе? Да потому, что (от нее зависят укомплектованность предприятия работниками различных профессий, возрастных категорий и т. д., необходи­мых предприятию (организация производственного процесса), престижность той или иной профессии в регионе (кадровая политика), уровень заработной платы, достаточный для привлече­нии работников на предприятие (себестоимость продукции).

В качестве упражнения каждый может самостоятельно определить, как и почему на деятельность предприятия оказывают влияние остальные из перечисленных выше составляющих внешней среды. Результаты этой работы могут быть представлены в виде таблицы, в графе 1 которой указывается составляющая внешней среды, в графе 2 — на какие факторы влияет данная составляющая, а в графе 3-какое направление деятельности предприятия от нее зависит.

Цель — это конечный результат деятельности человека (или группы людей), предварительное идеальное представление о котором, совместно с желанием её достигнуть, определяет выбор соответствующих средств и действий по его достижению. Понятие цели представляет собой одну из фундаментальных категорий деятельности человека в мире, специфическая природа которой до сих пор не осознаётся в полной мере (см. Деятельность).

Философское осмысление понятия «цель» и его проблематизация возникает в античной греческой философии начиная с эпохи Сократа. Досократовская философия практически не оперирует понятием цели, подчёркнуто противопоставляя мифологическим построениям свой метод объяснения бытия через понятие причины (αίτια) и принимая лишь мифологему безличной судьбы. Слово «цель» (τελος) в философских текстах этого времени чаще всего означает «конец», «завершение». Принципиальная, не требующая дальнейших разъяснений первичность космических причин и вторичность внутрикосмических целеполаганий и мотивов (которые могли приписываться и живым субъектам, и физическим стихиям) составляют одну из самых характерных черт досократовской картины мира. В период появления софистов — оппонентов досократовской «физики» — возникает критическое отношение к подобному безличному детерминизму. Уже Сократ делает классификацию целей людей и богов одной из своих тем (хотя Платон и Аристотель указывают на Анаксагора как автора принципа целесообразности). Платон вкладывает в уста Сократа рассуждение о различии «причинного» и «целевого подходов» (Phaed. 96а–100а), в котором «бессмыслицей» называется физический детерминизм и утверждается, что в «действительности всё связуется и удерживается благом и должным».

Начиная с Платона, в античной философии происходит борьба традиционного детерминизма «физиологов» и телеологии (см. Телеология), основы которой заложены в платоновских диалогах. Сама теория идей базируется в значительной степени на открытой и описанной Платоном способности идеальной структуры быть целью и смыслом для вещественного мира становления. Кроме «Федона» в этом отношении важен «Тимей» с его учением о Демиурге, творящем мир исходя из принципа блага (см. 68е: о «вспомогательных», «необходимых» физических причинах и «божественных», целевых, направляющих вещи к благу), и VI–VII книги «Государства», где даётся онтологическое обоснование идеи блага как высшей цели всего сущего.

Аристотель выдвигает учение о четырёх причинах сущего (Phys. II, 194b–195a; «Метафизика». 1013а–1014а), в котором рядом с 1) материальной; 2) формальной и 3) движущей находится 4) целевая причина (τελος, в схоластике — causa finalis), дающая ответ на вопрос «для чего?» Без целевой причины, по Аристотелю, невозможно объяснение способа существования живых организмов. Этический аспект выбора цели разносторонне рассмотрен Аристотелем в «Никомаховой этике» (например, 1112а). Развивая своё учение о цели, Аристотель строит понятие, обозначенное неологизмом «энтелехия» (εντελεχεια): имеется в виду актуализация, осуществление внутренней цели того или иного существа («Метафизика». 1047а 30). Например, душа есть энтелехия тела (De an. 412а 27). Допускает Аристотель и возможность иерархии энтелехий (там же). Характерно учение Аристотеля, выраженное в «Метафизике», о божественном разуме как конечной цели бытия, а также связанная с этим оценка философии как самоцельной и потому наиболее достойной свободного разума формы знания.

В эллинистической философии происходит постепенная модификация понятия цели, заключающаяся отчасти в обратном движении от платонизма к сократовским школам, отчасти в перенесении этического целеполагания из социально-космической в морально-психологическую сферу: например, идеал «атараксии» (абсолютной невозмутимости) — это цель для индивидуума, но со стороны полиса или космоса идеал «не виден», поскольку «совершенный» внешне индивидуум включен в чужое для него целеполагание объективного мира. Более контрастным в философии эллинизма становится и противопоставление понятию цели онтологически бесцельной реальности: понятие «уклона» (παρεγκλισις, clinamen) y Эпикура и Лукреция объясняет механизм космогенеза, изощрённо избегая как досократовской «причины», так и платоно-аристотелевской «цели».

Вместе со становлением духовной культуры христианства в философию приходит третий тип отношения к цели: в спор детерминизма и телеологии вступает волюнтаризм как учение о способности к свободному самоопределению воли. Свободная воля не исключает цели, но не принимает её объективную данность, не прошедшую через акт волевого выбора. Сложная диалектика закона, благодати и свободы во многом была обусловлена новым представлением о спасении как цели. Согласно им, христианину нельзя получить спасение как случайный подарок эллинистической Тюхе (удачи), или как заработанную оплату добродетели, или как результат высшего знания: оно мыслится непостижимым единством незаслуженного дара и волевых усилий, порождённых верой. Потому спасение как сверхцель христианской культуры отличается и от разумной причинности, и от целеполагания, строящего свою цель как идеальный объект и, следовательно, содержательно знающего, к чему оно стремится («причинность наоборот»). Таким образом, в христианстве между целью и субъектом возникает «зазор», который должен был бы заполняться идеальным содержанием цели и средствами её достижения. Но предметного знания о спасении и гарантированных средств достижения цели в пространстве христианской веры не может быть (если не принимать во внимание её фольклорных версий). Поэтому христианская философия ищет новые трактовки целеполагания. Так возникает представление о цели как недостижимом идеале, развёрнутое позже в куртуазной культуре. Возникает и проблема соотношения цели и средств, которая обычно решается в пользу совершенства средств, выступающих как доступный представитель недоступной цели (хотя существовала и версия «цель оправдывает средства», приписываемая обычно иезуитам). Особый аспект этой проблемы находит Августин, утверждающий, что грех состоит в желании пользоваться (uti) тем, что предназначено для наслаждения, и наслаждаться (frui) тем, что предназначено для пользования (De doctr. chr. 1, 4). Тем самым «радикальная испорченность» человеческой природы толкуется как извращение цели.

Эпоха систем, наступившая для христианской философии в XII–XIII веках, востребовала категорию «цель» (прежде всего в аристотелевской версии causa finalis) для построения иерархической картины мироздания, в которой каждая сущность получала обоснование и импульс развития от онтологически высшего уровня бытия, являвшегося для неё «целью». Показательно в этом отношении пятое, «финалистское» доказательство бытия Бога в доктрине Фомы Аквинского: избирательное поведение всех вещей, стремящихся к какому-то результату, к цели (даже неразумных вещей, которые не могут ставить себе цель), говорит о том, что должен быть высший источник целеполагания — Бог.

Философия Нового времени строит своё мировоззрение на основе принципа причинности, который на время вытесняет «цель» на периферию. Б. Спиноза — один из самых радикальных детерминистов — считает даже, что понятие «цель» есть «убежище невежества». Однако уже ко времени Г. В. Лейбница становится очевидной (не без влияния успехов биологии) необходимость восполнить принцип детерминизма телеологией. Лейбниц делает целевой принцип одной из основ своей монадологии. Монада как одушевлённое тело содержит в себе и цель (душу), и средство (тело) её осуществления, чем отличается от неживой материи. Но поскольку монады суть субстанции, то телеологический принцип оказывается фундаментальным законом мироздания. Это Лейбниц фиксирует и в основном законе своей онтологии: существование для сущности — не только возможность, но и цель стремления. Целевой принцип у Лейбница обосновывает также необходимость развития. Душа как цель дана телу в двух аспектах: в качестве конечного осуществления (энтелехия) и в качестве способности к телесной деятельности (потенция). Раскрытие потенции в энтелехии есть индивидуум. Любой момент существования монады — это форма присутствия цели в процессе становления индивидуума. Как таковой этот момент должен одновременно быть объяснен и с точки зрения «действующих причин», и с точки зрения «целевых». Но тем не менее, отношения причины и цели, по Лейбницу, не симметричны: причины выводимы из цели, но не наоборот. В полемике с П. Бейлем Лейбниц утверждает, что в физике надо скорее выводить все из целевых причин, чем исключать их. При помощи целевого принципа Лейбниц также вырабатывает учение об «оптимальности» действительного мира, в котором цель всегда реализуется максимально полным для данного момента образом. Эта концепция, с одной стороны, вызвала острую критику детерминистов и моралистов (например, «Кандид» Вольтера), с другой — получила вульгарную трактовку у Хр. Вольфа и его последователей, подменивших понятие целесообразности понятием полезности. Обоснованное Лейбницем совпадение морального и природного в цели стало важным ориентиром для философии немецкого Просвещения и предпосылкой телеологии И. Канта.

Наиболее радикальным пересмотром понятия «цель» со времён Аристотеля стала кантовская телеология. И. Кант открывает наряду с миром природы, где царствует принцип причинности, и миром свободы с его моральным полагавшем конечной цели особый — третий мир, в котором природа «как бы» осуществляет цели свободы и свобода «как бы» делает природными феноменами своё целеполагание. Это — мир целесообразности, который явлен в искусстве и системе живых организмов. В «Критике способности суждения» Кант показывает, что недостаточно задавать «единство многообразного» только с точки зрения понятий рассудка (наука) и императива воли (мораль). Мышление имеет право (и даже обязано) в некоторых случаях рассматривать совокупность явлений как осуществление целей, при том что сама цель остаётся «вещью в себе». Кант различает «эстетическую целесообразность», которая позволяет суждению привнести в объект при помощи игры познавательных способностей форму целесообразности, не познавая при этом действительную цель, и «формальную целесообразность», позволяющую посмотреть на живую природу как на целостность жизненных форм. В обоих случаях цель не рассматривается как объективная сила, извне или изнутри формирующая предмет (Кант критикует Лейбница за антропоморфизм его телеологии). Цель понимается в этом контексте как предпосылка и требование нашего познания, рассматривающего целостность феноменов не как результат взаимоопределения их частей, а как изначальное единство, порождающее части из целого. В такой позиции нет антропоморфного понимания цели, поскольку речь идёт о внутренней целесообразности, не соотносимой с какой-либо внешней данностью цели. В самом явлении цель играет роль символического подобия. Принцип цели, таким образом, имеет не конститутивное значение, как принцип причинности, а лишь регулятивное. Но в то же время целесообразность не сводится только к субъективной точке зрения: принцип цели общезначим, поскольку реализует законное для рассудка требование безусловного. Без применения этого принципа невозможно усмотреть специфику живых организмов и их внутренние динамические связи; кроме того для морального сознания, которое руководствуется «чистым» принципом цели, важно, что в эмпирическом мире целесообразность по крайне мере возможна, и потому разрыв между миром природы и миром свободы не является абсолютным.

В послекантовской трансцендентальной философии (И. Г. Фихте, Ф. В. Й. Шеллинг и Г. В. Ф. Гегель) принципиальная граница между конститутивным и регулятивным стирается, и потому цель становится одной из основных сил, движущих процесс становления самой реальности, а не только «установкой» теоретической рефлексии или моральной воли, как у Канта. Особенно показательно учение Гегеля, в котором «цель», возникая впервые в «Логике» как «для-себя-бытие», проходит через весь процесс самопорождения Духа в качестве конкретного присутствия всеобщего в конечных предметах. Как особая тема цель рассматривается в учении «Логики о Понятии», где телеология является синтезом механизма и химизма, завершающим становление «объективного Понятия». Заслуживает внимания учение Гегеля о «хитрости» мирового Разума, в котором впервые рассматривается системное и закономерное несовпадение целеполаганий исторических субъектов и объективной цели Разума, пользующегося субъективными целями как своим средством.

В философии XIX–XX веков проблематика цели несколько упрощается и сводится к докантовским моделям XVII века — детерминизму и витализму. Цель может пониматься как биоморфная версия энтелехии, являющейся внутренней программой организма (А. Шопенгауэр, А. Бергсон, Х. Дриш, Я. Икскюль, Н. Лосский); как внутренняя символическая форма культуры (В. Дильтей, О. Шпенглер, Г. Зиммель, Э. Кассирер, П. Флоренский, А. Белый); как иерархически выстроенные системы обратных связей организма и среды (холизм, гештальт-психология, органицизм, кибернетика, общая теория систем). В то же время в истолковании цели появляются новые мотивы. Неокантианство пытается заменить телеологию аксиологией, в которой цель получает статус «значимости», а не сущности. Возникает версия онтологически бесцельной реальности (А. Шопенгауэр, Ф. Ницше, экзистенциализм, постструктурализм), причём «бесцельность» может иметь самую разную эмоционально-аксиологическую окраску: от пессимизма Шопенгауэра до эйфории Ницше. Тейяр де Шарден своим понятием «точка Омега» (Христос) вводит особый тип цели, который представляет не пассивную завершённость результата эволюции, а активную причастность самой цели ко всем этапам процесса. Э. Гуссерль в своём проекте новой телеологии отчасти восстанавливает кантовское понимание цели как особого «априори» в структурах «жизненного мира».

Научное объяснение цели и целесообразности, начиная с XIX века, стало жёстко связываться с поисками исключительно материальных и действующих причин любого явления в мире. При этом, последовательное проведение такой линии требовало исключения понятия «цель» и из арсенала научного объяснения деятельности самого человека, что нередко провозглашалось последовательно мыслящими представителями материализма, позитивизма и бихевиоризма. Перелом в этом отношении в европейской науке произвела созданная Ч. Дарвином теория естественного отбора, легализовавшая понятие «цели» в биологии, по крайней мере в смысле признания целесообразности организации живых систем. Дальнейшим шагом в этом направлении была легализация данного понятия в естественных науках.

В XX веке, благодаря развитию кибернетики и системного подхода, понятия целенаправленности как характеристики поведения любых сложноорганизованных систем — будь то деятельность человека, живого организма или технического устройства, снабжённого механизмом регулирования своего поведения по принципу обратных связей, — дальнейшая дискуссия по этим проблемам в современной философии науки привела к признанию научной релевантности как понятия «цели», так и всего блока телеологических понятий в применении ко всем сложноорганизованным системам любой природы. В таком более широком смысле цель понимается как конечное состояние, достигаемое поведением любой системы, которая снабжена механизмами распознавания и достижения цели, закодированными в её структуре (простейшим случаем такого механизма является управление по принципу отрицательных обратных связей). Это не отменяет необходимости детального эмпирического изучения подобных механизмов, которые весьма специфичны для систем различной природы. Наряду с этим, методологи естественнонаучного знания ищут подходы, альтернативные целевым. В синергетике (Г. Хакен, И. Пригожин) предпринята наиболее радикальная попытка заменить классическое понятие цели закономерностями самоорганизации «нелинейных систем».

В современной науке наиболее важные философские вопросы, обсуждаемые в связи с понятием «цель», сводятся к трём основным:

  1. Вопрос о критериях цели — каков тот достаточный и необходимый набор признаков, по которым целенаправленный процесс можно эффективно отличить от нецеленаправленного? В частности считается, что, по крайней мере на феноменологическом (поведенческом) уровне, целенаправленное поведение отличается способностью достигать одного и того же результата (то есть цели) различными способами и исходя из разных начальных условий.
  2. Каковы специфические механизмы, обеспечивающие целенаправленное поведение систем различной природы? В частности, очевидным признаком принадлежности механизма к классу, обеспечивающему целенаправленное поведение, считается наличие в нём информации и обратных связей.
  3. Каковы специфические модели и логические схемы объяснения целенаправленного поведения? В частности, соответствуют ли они обычной схеме причинного объяснения или модели объяснения?

Наиболее распространенным заблуждением неопытного менед­жера является уверенность в том, что принятое им решение будет выполнено подчиненными автоматически, без особых усилий с его стороны. Управленческое решение может остаться нереализованным, если менеджер не осуществит некоторую организационную работу, не прибегнет к реализации таких управленческих функций, как ре­гулирование и контроль действия работников предприятия. Опыт­ные, эффективно работающие менеджеры уже на стадии выработки решения ставят перед собой следующие организационные вопросы:

■ кто из подчиненных будет реализовывать данное управ­ленческое решение;

■ каков уровень квалификации работника, который будет реализовывать данное управленческое решение;

■ насколько данное управленческое решение соответству­ет квалификации работника, который будет его реализо­вывать;

■ имеются ли ресурсы для выполнения данного управлен­ческого решения и в каком объеме.

Контроль является последней из основных функций менедж­мента после планирования, организации и мотивации.

Контроль — это процесс, обеспечивающий достижение фир­мой поставленных целей.

Контроль — это управленческая деятельность, в задачи которой входит количественная и качественная оценка, учет результатов работы организации.

Контроль на предприятии должен быть направлен на выявле­ние, предупреждение отклонений и недостатков, а также на их оперативное устранение.

Главными инструментами выполнения этой функции являются наблюдение, проверка всех сторон деятельности предприятия, учет и анализ. В общем процессе управления контроль выступает как элемент обратной связи, так как по его данным производится корректировка ранее принятых решений, планов и даже норм и нормативов.

Любое принятое управленческое решение прежде всего рас­членяется на отдельные фрагменты, которые определяют содержа­ние заданий конкретным подчиненным и структурным подразде­лениям предприятия. Затем следует очень ответственный этап в деятельности менеджера — доведение задания до подчиненных, или инструктирование. На этом этапе деятельности менеджер должен ответить на ряд вопросов.

1.Кто? Кто будет исполнять решение, насколько выбор конк­ретного работника для выполнения данного задания обоснован, по силам ли ему задача и т.п.?

2.Что? Что из себя будет представлять детально разработанное задание работнику или группе работников?

3.Почему? Почему именно эти люди будут выполнять решение? Необходимо показать им его значимость для предприятия. Нужно вызвать интерес к нему и определить соответствующую мотивацию.

4.Когда? Когда и в какой срок должно быть выполнено задание и с каким результатом?

5.Как и каким образом? Как подчиненные должны работать над исполнением решения, какие должны использовать способы и ме­тоды работы, кто и кому должен оказывать поддержку?

6.Где? Где работник должен выполнять задание — в рамках своего предприятия или в контакте с представителями других фирм и организаций, в чем содержательно должно заключаться взаимодействие с ними?

Исполнение управленческого решения определяется успехом деятельности менеджера по доведению заданий подчиненным. У работника должен быть сформирован образ будущей исполни­тельской деятельности (ОИД). Этот образ обладает такими чер­тами, как полнота, точность, прочность, гибкость и индивидуаль­ность применительно к конкретным действиям конкретного ра­ботника.

Деятельность менеджера ориентирована, во-первых, на анализ процесса работы подчиненных над выполнением поручений и за­даний (контроль процесса деятельности), а в более широком пла­не — анализ характера исполнения ими должностных обязанно­стей, во-вторых, на контроль полученных результатов деятельно­сти подчиненных.

Перед контролем обычно ставятся следующие цели:

■ своевременно и полно вскрыть промахи, ошибки и недо­статки в работе подчиненных лиц и структурных подраз­делений;

■ наметить пути устранения недостатков и посредством ин­структирования, показа, личного примера и обучения ра­ботников оказать им реальную практическую помощь;

■ обобщить и распространить передовой опыт работы, по­казать возможности прогрессивных методов для совер­шенствования деятельности и системы управления.

В управленческой деятельности контроль выполняет ряд задач:

■ диагностика состояния дел на предприятии;

■ обратная связь с работниками;

■ информирование работников;

■ ориентирование деятельности;

■ побуждение или мотивация;

■ организация деятельности подчиненных;

■ изучение и распространение передового опыта.

ЭТАПЫ КОНТРОЛЯ

Любая процедура контроля состоит из трех этапов: выработка стандартов и критериев; сопоставление с ними реальных резуль­татов; принятие необходимых корректирующих действий.

Менеджер должен уметь реализовывать на каждом этапе ком­плекс различных мер.

Выработка или установление стандартов и критериев.Это — первый этап контроля, показывающий, насколько близки функции контроля и планирования. М.Мескон, М.Альберт и Ф.Хедоури определяют стандарты как конкретные цели, прогресс в отноше­нии которых поддается измерению. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации. Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, характеризуются наличием временных рамок и конкретного критерия, по отношению к кото­рому можно оценить степень выполнения работы. Для первого этапа важно определить показатель результативности, точно опре­деляющий то, что должно быть получено, чтобы поставленная цель считалась достигнутой. Такие показатели позволяют менед­жеру сопоставить фактически выполненную работу с плановой. Отметим, что цели могут выражаться в количественных показате­лях (прибыль, объем продаж, стоимость ресурсов) или в числен­ном виде косвенно (количество увольнений). Однако менеджер должен не только уметь определять количественные показатели, но и отделять симптомы от истинных причин при косвенных про­явлениях. Необходимо знать, что руководство не может эффектив­но осуществлять контроль без показателя результативности како­го-либо типа.

Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами.Это второй этап контроля. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответ­ствуют его ожиданиям. Необходимо определить, насколько допу­стимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов.

М.Мескон, А.Альберт и Ф.Хедоури рассматривают четыре по­следовательные стадии процесса сопоставления достигнутых ре­зультатов с установленными стандартами.

Первой стадией этого этапа является определение масш­таба допустимых отклонений и принцип исключения. Определение масштаба допустимых отклонений — кардинально важный вопрос. Если взят слишком большой масштаб, то возникающие проблемы могут приобрести грозные очертания. Но если масштаб взят слиш­ком маленький, организация будет реагировать на очень неболь­шие отклонения, что весьма разорительно и требует много време­ни. Такая система контроля может парализовать и дез­организовать работу организации и будет скорее препятствовать, чем помогать достижению целей организации. В подобных ситу­ациях достигается высокая степень контроля, но сам процесс кон­троля становится неэффективным.

Для того чтобы он был эффективным, преимущества системы контроля должны перевешивать затраты на ее функционирование. Один из способов возможного увеличения экономической эффек­тивности контроля состоит в использовании метода управления по принципу исключения. Он состоит в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов и норм.

Второй стадией этого этапа является измерение результа­тов — самый трудный и дорогостоящий элемент контроля, позволяющий установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты. Для того чтобы быть эффективной, система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвер­гается контролю. Сначала следует выбрать единицу измерения. Она должна быть такой, чтобы ее можно было легко преобразо­вать в те единицы, в которых выражен стандарт. Если стандарт — прибыль, то измерение следует вести в денежных единицах или в процентах в зависимости от формы выражения стандарта. Если руководитель контролирует неучастие в голосовании или увольне­ния с работы, то измерение должно вестись в процентах. Это по­зволит проследить динамику процесса. Таким образом, стандарт в специфической форме предопределяет те величины, которые впоследствии должны быть измерены.

Третьей стадией этого этапа является передача и распро­странение информации, которые играют ключевую роль в обеспе­чении эффективности контроля. Для того чтобы система контро­ля действовала эффективно, необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников организации как установ­ленные стандарты, так и достигнутые результаты. Такая информа­ция должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до све­дения ответственных за соответствующий участок работников в удобном виде. Установленные стандарты должны быть хорошо по­няты сотрудниками.

Четвертой, заключительной, стадией этого этапа являет­ся оценка информации о результатах. Именно менеджер опреде­ляет степень нужности и важности полученной информации. Иногда оценка информации определяется политикой организации.

Принятие необходимых корректирующих действий.Это — третий этап контроля, вступающий в силу после того, как менед­жер вынесет оценку создавшейся ситуации. На этом этапе менед­жер выбирает одну из трех линий поведения: ничего не предпри­нимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарты. Рас­смотрим кратко каждую из них.

Ничего не предпринимать. Основная цель контроля состоит в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс контроля над организацией действительно заставлял бы ее функ­ционировать в соответствии с планом. Если система контроля по­казывает, что в каком-то элементе организации все идет хорошо, необходимо продолжать измерять результаты, повторяя цикл контроля.

Устранить отклонение. Проводимая корректировка должна концентрироваться на устранении настоящей причины отклоне­ния. Стадия измерений должна показывать масштаб отклонения от стандарта и точно указывать его причину. Но в реальной жиз­ни это невозможно, так как большая часть работы в организации является результатом объединенных усилий групп людей. Смысл корректировки состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу дей­ствий.

Пересмотреть стандарты. Не все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут ока­заться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы являются лишь прогнозами будущего. Поэтому при пере­смотре планов должны пересматриваться и стандарты.

Менеджер должен знать, что проведение контроля может быть очень дорогостоящим, поэтому решение о том, какой тип контроля применить, требует от него самого тщательного обду­мывания.

Существуют определенные требования к организации и прове­дению контроля. Следует учитывать ряд факторов и дать ответы на следующие вопросы:

Понимают ли сотрудники цели организации?

Спроектирована ли система контроля так, чтобы обеспечить существенные, а не тривиальные измерения?

Представляет ли действующая система контроля менеджерам такую информацию, на основе которой можно действовать в ра­зумных временных рамках?

Алгоритм технологии разработки целей организации

Разработка целей организации представляет собой алгоритм: «анализ — планирование — реализация — контроль и оценка».

Технология разработки целей организации основывается на следующих принципах:

1. Иерархическая соподчиненность целей. Из более общих целей формулируются более локальные.

2. Цикличность. Любая система управления представляет собой замкнутый цикл «анализ — планирование — реализация — оценка и контроль», который повторяется многократно.

3. Обратная связь. Для поддержания устойчивости любой системы важна обратная связь. Обратная связь представляет собой подтверждение понимания чего-либо, а также реакцию (положительную или отрицательную) на какое-либо действие.

4. Конкретность и измеримость целей. Цели должны быть выражены в конкретных показателях, которые можно измерить.

5. Регулярность и постоянство работы по целям. Цели вырабатываются на определенный период, по прошествии которого оценивается степень их выполнения и разрабатываются цели на следующий период.

6. Единый стандарт оформления целей, планов, отчетов. Единые для всех формы облегчают процесс анализа, сопоставления и принятия решений по согласованию целей между собой.

7. Принцип участия. В процессе разработки целей принимают участие все сотрудники, это повышает причастность каждого к организации, повышается информированность, а, следовательно, и осознанность деятельности, что существенно влияет на мотивированность персонала.

8. Принцип холизма. Этот принцип состоит из двух частей: принципа координации и принципа интеграции. Организации разделены на уровни, каждый уровень — на единицы, различающиеся по функциям, полномочиям и ответственности. Координация охватывает взаимодействие единиц одного уровня, т.е. по горизонтали, интеграция — между единицами разных уровней, т. е. по вертикали. Сочетание принципов координации и интеграции дает нам принцип холизма, согласно которому, чем больше элементов и уровней в системе, тем выгоднее планировать одновременно и во взаимосвязи Бабин В. Эффективность достижения целей //Проблемы теории и практики управления. 2008. № 4. С. 17..

Технология разработки целей организации состоит в том, что управление организацией строится на системе взаимосвязанных и взаимозависимых целей.

Технология имеет несколько отличительных особенностей:

— Цели разрабатываются для каждого сотрудника организации. Отличительная особенность технологии состоит в том, что цели разрабатываются не только для организации, но и для каждого ее сотрудника. Причем цели сотрудников должны напрямую вытекать из целей организации. Так, цели организации — это по сути цели его первого лица (например, генерального директора). Руководители, которые напрямую подчиняются первому лицу компании (например, директора направлений, такие как директор по производству или финансовый директор), разрабатывают свои цели на основе целей организации и обсуждают их со своим руководителем. Далее подчиненные директоров направлений разрабатывают свои цели на основе целей своих непосредственных руководителей (например, начальник отдела продаж разрабатывает свои цели на основе целей коммерческого директора). Цепочка заканчивается на сотрудниках, которые уже не имеют подчиненных.

— Цели разрабатываются сверху вниз. Очень важно строить процесс разработки целей сверху вниз и от общего к частному. Так, довольно общие цели организации (например, повысить долю рынка компании по продукту А до 10%) распадаются на множество целей более локального характера (например, внедрить новую производственную линию, которая позволит повысить производительность на 30%, повысить среднюю выручку на каждого менеджера по продажам на 10%, увеличить средний заказ по постоянным клиентам на 20% и т.д.) Воронин А. Основные принципы формирования организации // Финансовый менеджмент. 2009. № 1. С. 12.. Каждый следующий уровень в иерархии организации опирается при разработке своих целей на цели своего руководителя. Таким образом, ни одна из целей организации не остается не переведенной на уровень конкретных действий конкретных исполнителей. Это особенно актуально для организаций, которые уже научились ставить цели, но пока не умеют их полностью реализовывать. Очень часто причина такой ситуации заключается в том, что какие-либо из поставленных целей никак не учитываются в деятельности персонала, другими словами, ни один из сотрудников компании не работает на достижение данной цели, таким образом, она и остается нереализованной (рис. 1).

Рисунок 1 — Связь целей и мероприятий разного уровня

— Процедура разработки целей для сотрудника представляет собой процесс его совместного творчества с непосредственным руководителем. В ходе обсуждений целей каждого сотрудника и руководитель и подчиненный начинают лучше понимать, что именно необходимо делать и каким образом. Выбираются наиболее приемлемые и реализуемые способы выполнения поставленных задач, уже на этапе обсуждений выявляются возможные сложности и прорабатываются способы их преодоления.

— Персональные цели каждого согласуются между собой на горизонтальном уровне (рядовых сотрудников в рамках отдела, начальников отделов между собой, цели направлений между собой). Задача согласования целей одного уровня иерархии — это задача того руководителя, которому подчиняется этот уровень. После разработки персональных целей своих подчиненных руководитель обязан проверить, все ли его цели учтены в целях его подчиненных, не осталось ли какой-либо цели, которая не нашла отражение в целях подчиненных. Также важно, чтобы усилия по достижению целей подчиненными были распределены пропорционально значимости и приоритетности целей руководителя.

— Цели каждого уровня согласуются между собой на непротиворечивость. Очень часто цели разрабатываются, но не согласуются между собой, и в итоге достижение одной цели может вести к невозможности достигнуть другую цель. Так, например, цель «добиться повышения доли рынка до 10%» может вступать в противоречие с целью «добиться повышения рентабельности бизнеса до 15%» Щиборщ К.В. Анализ хозяйственной деятельности организаций в России // Менеджмент и маркетинг. 2007. №7. С. 16.. Это наиболее очевидный пример, так как повышение доли рынка предполагает значительные инвестиции, что прямо ведет к снижению рентабельности в краткосрочной перспективе в связи с увеличением расходов. Но несогласованность целей может наблюдаться и на уровне целей рядовых исполнителей. Например, для отдела продаж примером такого противоречия может быть цель «увеличение объема продаж на 20% за счет привлечения новых клиентов» и одновременно «повышение качества обслуживания за счет индивидуального подхода». В принципе совмещение этих целей возможно, но до определенного предела, за которым уже не получится индивидуально подходить к каждому клиенту, если их поток очень велик.

— Цели представляют собой и критерии оценки каждого сотрудника и заложены в систему мотивации. Оценка осуществляется по истечении планового периода. Критерии оценки заложены в систему мотивации персонала и достижение/недостижение целей напрямую влияет на материальное и нематериальное вознаграждение каждого сотрудника.

— Налаживается диалог «начальник — подчиненный». В ходе обсуждения целей, разработки планов и оценки результатов и начальник и подчиненный имеют возможность прояснить все неясности и сформулировать единый подход к деятельности. Обсуждения поставлены на регулярную основу. Они обязательны, они входят в регламент, и поэтому не требуется специальных усилий по организации процесса диалога «начальник — подчиненный». Обсуждений не слишком много, но и не слишком мало. Часто бывает, что все общение «начальник — подчиненный» сводится к решению оперативных вопросов и не затрагивает ни целей и оценки их достижения, ни общей удовлетворенности как начальника, так и подчиненного. Но бывает и противоположная ситуация, когда разного рода обсуждений слишком много. Причем излишние обсуждения могут быть инициативой как начальника (излишний контроль), так и подчиненного (например, при его заниженной самооценке или излишней мнительности).

Алгоритм технологии разработки целей организации состоит из 4 этапов (рис. 2):

1. Выработка целей.

2. Разработка планов их достижения.

3. Контроль, измерение и оценка результатов.

4. Корректирующие меры для достижения запланированных результатов.

Рисунок 2 — алгоритм технологии разработки целей организации

1 этап — Выработка целей.

Этап выработки целей наиболее сложный и трудоемкий этап всей технологии. Цели вырабатываются по цепочке, от целей организации к целям топ-менеджмента, от целей топ-мененджмента к целям руководителей среднего звена, от целей руководителей среднего звена к целям младших руководителей, от целей младших руководителей к целям исполнителей. Такая последовательность присуща организациям с четкой иерархией, то есть, при линейно-функциональной структуре. Если в организации используется другая структура, например, матричная, цепочка будет уже другая, но принцип сохранится тот же: цели организации — цели руководителя — цели исполнителя. В ходе выработки целей подчиненный согласует свое видение собственных целей с непосредственным руководителем. А руководитель, после обсуждения целей со всеми подчиненными, согласует цели подчиненных между собой и при необходимости вносит коррективы. В процессе выработки целей обязательно формулируются критерии оценки результатов. Также важно четко обозначить период постановки целей, обычно это год, три года, пять лет.

Таблица 1

Матрица разработки и формулирования целей организации

Содержательные цели

Временные цели

Краткосрочные

Среднесрочные

Долгосрочные

1. По прибыли

Сократить издержки производства

Увеличить товарооборот на 50%

Добиться объема продаж в 450 млн. руб

2. По Заказчикам

Удержать постоянных клиентов

Найти новых заказчиков

Расширить клиентскую базу на 10-20%

3. По сфере интересов

Повысить конкурентоспособность товара

Расширить ассортимент

Найти новую рыночную нишу

4. По росту потенциала фирмы

Переобучить работников

Пригласить новых специалистов

Подготовить высококвалифицированных специалистов

5. По сотрудникам

Поощрять проявление инициатив

Разработать новую систему стимулирования

Оплачивать труд работников из расчета 10% от прибыли

6. По управлению

Выявить основные проблемы

Отладить коммуникации между подразделениями

Сформировать управленческую команду

7. По поставщикам

Перейти на более дешевое отечественное сырье

Полностью заменить иностранное сырье отечественным

Создать новую систему поставок

8. По торговым точкам

Заинтересовать торговых посредников

Реорганизовать торговую сеть

Разработать систему торгового маркетинга

2 этап — Разработка планов.

Планы отличаются от целей степенью детализации. При планировании детально прорабатываются способы достижения поставленных целей. Именно перевод целей в планы, в конце концов, обеспечивает их достижение. Но довольно распространена ситуация, когда планы составляются, но не на основе целей, а просто так (например, от достигнутого или исходя из личных представлений составителя плана). Такие планы из месяца в месяц и из квартала в квартал повторяют друг друга и мало чем отличаются. В этом случае планирование теряет всякую ценность и превращается в бюрократическую процедуру, отнимающую силы и время и ни кому не нужную.

Процесс перевода целей в план обычно происходит в следующей последовательности:

— сначала прорабатываются мероприятия, которые необходимо осуществить, чтобы достичь поставленную цель;

— далее важно правильно расставить приоритеты и согласно им выстроить календарный график выполнения мероприятий;

— решить, что необходимо сделать или проконтролировать самостоятельно, а что можно делегировать на нижестоящий уровень, после чего наметить ответственных и исполнителей по каждому мероприятию;

— устанавливаются сроки выполнения каждого мероприятия;

— определяются ресурсы (финансовые, материальные, информационные), необходимые для выполнения каждого мероприятия;

— осуществляется проверка всего плана (на соответствие намеченным срокам и показателям), корректировка при необходимости Дойль П. Менеджмент: стратегия и структура. СПб. 2008. С. 145. .

Планирование осуществляется обычно на год, на полугодие или квартал и на месяц.

3 этап — контроль, измерение и оценка результатов.

Очень важно установить периодичность контроля и предусмотреть не только контроль по итогам выполнения мероприятия, но и промежуточный контроль. Промежуточный контроль может осуществляться, например, на оперативных совещаниях. Итоговый контроль происходит по всем мероприятиям в конце планового периода.

4 этап — Корректирующие меры.

Этот этап является единственным необязательным этапом системы и появляется в том случае, если поставленные цели не были достигнуты. В таком случае задача руководителя — совместно с исполнителем разобраться в причинах. Причины могут быть как объективного (резкие изменения во внешней среде, неэффективность какой-либо подсистемы организации, на которую исполнитель не может оказывать влияние и т.д.), так и субъективного характера (ошибки, непрофессионализм, недостаточная активность исполнителя и т.д.). В любом случае, необходимо понять, что делать в такой ситуации и какие корректирующие меры необходимы. Причем это может быть как корректировка самих целей, так и каких-либо организационных условий или систем, которые помешали их достижению.

Итак, такой алгоритм технологии разработки целей организации — это инструмент управления более высокого порядка, и применяется он, как правило, в организациях с хорошо поставленным регулярным менеджментом. Именно по этой причине основное распространение алгоритма нашли в крупных и довольно эффективных компаниях. Однако это не значит, что данный метод совершенно не походит для небольших компаний. Более того, внедрение технологии разработки целей организации более просто осуществить в небольшой компании.

Основные преимущества данной технологии разработки целей организации сводятся к следующему:

— Простроенность и согласованность целей ведет к более осознанному ведению бизнеса, результаты, которые продуманы, достигаются быстрее и легче;

— Процесс разработки планов не вызывает трудностей, постоянно растет квалификация менеджеров в области планирования и управления персоналом;

— Всегда понятно, хорошо или плохо сработала как вся компания в целом, так и каждое подразделение и каждый сотрудник;

— Каждый сотрудник понимает свою роль в достижении целей компании, понимает, что от него хотят и как будет оценен его труд;

— Система мотивации (как материальной, так и нематериальной) жестко привязана к результатам труда и достижению поставленных целей;

— Общение «начальник — подчиненный» регулярно, обе стороны заинтересованы в диалоге;

— Если сотрудник «не тянет», он сам быстро понимает это, и в случае, когда он все-таки не может достигнуть необходимые результаты, процесс расставания с ним проходит менее болезненно для обеих сторон.

Основные ограничения данной технологии:

— Хороший результат дает внедрение только всей системы в комплексе, что довольно трудоемко и нередко сопровождается естественным сопротивлением персонала. Если внедряется только какая-то отдельная часть, то результаты могут быть незначительны;

— Разработка и внедрение технологии требует высокой квалификации управленческого персонала. Соответственно, если менеджеры не понимают сути системы, их необходимо сначала обучить — а это дополнительные затраты;

— Технология не дает быстрых результатов. По различным оценкам, заметные результаты внедрения технологии появляются только через 1-2 года ее функционирования. Конечно, многие компании не заглядывают так далеко, для них более важны текущие события, а не перспективы;

— Технологию не рекомендуется внедрять, если организация находится в кризисном состоянии. Если задача организации — выжить, то у нее другие приоритеты, данная технология разработки целей организации более нацелена на развитие организации и долгосрочные перспективы.

Таким образом, сегодня вопрос долгосрочного развития приобретает в российской экономике все большую значимость, и все больше организаций переходят от стратегии выживания к стратегии развития. Поэтому при принятии решения о внедрении технологии разработки целей организации не важно большая организация или маленькая, не важно, каков ее возраст, и не важно, на чем именно она специализируется, а важно, нацелена ли она на долгосрочное развитие и собирается ли эффективно работать еще 10, 20, 100 или более лет.

Разработка целей организации систематизирует процесс управления и повышает результативность деятельности организации, является эффективным инструментом для постановки и поддержания системы менеджмента качества в организации, поддержания качества на всех уровнях предприятия. Вместе обе системы дают синергический эффект. Технология разработки целей организации позволяет систематизировать процесс управления за счет определения целей и формирования общего видения целей, дает возможность провести оценку эффективности деятельности, ориентирует на результат. Первый шаг для внедрения технологии разработки целей организации: определение целей организации, затем их декомпозиция до уровня подразделений, отделов, сотрудников. При этом постановка целей даже на нижних уровнях компании происходит в соответствии с полным пониманием целей, поставленных перед топ-менеджментом, в соответствии с целями, стратегией организации.

Необходимо определить по 3-5 целей (задач) для руководителя (сотрудника), далее расставляются приоритеты с помощью проставленных весов, определяются критерии оценки выполнения задач. Результаты достижения данных целей связываются с системой премирования. Необходимо оценивать эффективность работы менеджера и вознаграждать его по одному финансовому показателю (например, объем продаж). Но данная оценка не дает полного представления о эффективности работы руководителя (менеджера), высокий объем продаж может получиться за счет сложившейся ситуации на рынке (например, повышение цены на металл на рынке привело к росту объема продаж в денежном эквиваленте) и т.д. В данном случае постановка 3-5 целей/задач позволяет более объективно оценить деятельность руководителя (сотрудника), позволяет учесть не только краткосрочные финансовые результаты, но и выполнение стратегических целей, оценить качество работы руководителей.

Применение технологии разработки целей организации рассмотрим на примере производственно-торговой компании А. Допустим организация занимается реализацией упаковочного материала как импортного производства (осуществляет закупочную деятельность), так и собственного, имеет собственное производство упаковки.

Цель организации: клиенто-ориентированность, направленная на удовлетворение требований потребителей к предоставлению продукции высокого качества, нужного ассортимента, точно в срок. Большое значение придается качеству продукции собственного изготовления по всему производственному циклу. Цели руководителей подразделений / сотрудников установлены, исходя из целей организации.

Цели директора по производству:

1. Выполнение плана по выпуску продукции

2. Выпуск продукции соответствующего ассортимента

3. Качество продукции.

Цели менеджера по качеству:

1. Снижение брака продукции

2. Уменьшение количества претензий от клиентов

3. Разработка документации по качеству

4. Отсутствие долгосрочных несоответствий.

Определяется дата выполнения целей и система премирования. Непосредственный руководитель оценивает степень достижения целей согласно установленным критериям. Полученная оценка интегрируется с оценкой деятельности подразделения, которая в свою очередь соотносится с оценкой работы компании.

Таким образом, премия сотрудника зависит от выполнения личных целей + от выполнения целей отдела + от достижения целей организации.

Данная зависимость премии от целей позволяет стимулировать руководителей не только на выполнение целей своего собственного подразделения, но и целей организации, страхует организацию от ситуации, когда отдельные сотрудники выполняют цели на 100% или перевыполняют, а у организации не хватает финансовых ресурсов, чтобы выплатить данные премии (в случае невыполнения целей организации) Пелих А.С. Внедрение системы управления // ВлГУ. 2007. №13 С. 27..

Таким образом, технология разработки целей организации также актуально для собственников бизнеса, которые решили отойти от операционного управления, но при этом хотят иметь всю полноту информации, чтобы контролировать наемного руководителя, процесс принятия ключевых решений и их выполнение.

Цели и функции управления организацией

Одной из важнейших проблем организации менеджмента является определение целенаправленности его системы, т.е. установление главной (общей) цели существования фирмы. Цель — это желаемое состояние системы. Существуют два вида целей: развития и стабилизации.

Цели, составляющие общую цель фирмы, должны обладать рядом характеристик:

— конкретностью (определенный результат);

— обозримостью (краткосрочность, долгосрочность);

— реальностью (достижимость);

— взаимосвязанностью (согласованность с другими целями);

— эффективностью (результативность и прибыльность).

Главное — определить цели, которые отвечают интересам фирмы, а следовательно, определить функции управления, реализующие эти цели.

Цели реализуются через функции управления. Реализация каждой функции обеспечивается соответствующим управленческим подразделением, которое является структурным элементом системы управления. Обоснованность существования в системе управления структурных подразделений всегда определяется их функциями. В свою очередь эффективность работы каждого подразделения зависит от его внутренней структуры, элементы которой (группы и отдельные работники) определяются составляющими данные функции операциями.

Функции управления порождаются разделением труда, объединяя однородные по характеру и общности промежуточных целей элементы совокупного воздействия, т.е. отдельные управленческие работы. Чтобы назвать функции управления, необходимо определить признаки однородности и общности целей, элементов целенаправленного воздействия. Ни одна из функций сама по себе или простая сумма функций не дают представления об управлении. Только в неразрывном единстве, взаимодействии они образуют единый управленческий цикл.

Любая функция управления состоит из пяти видов управленческой деятельности, обладающих относительной самостоятельностью: планирования, организации, координации, активизации, контроля.

Каждый предыдущий вид деятельности является необходимой предпосылкой последующего, пока данная функция не будет полностью реализована. Значит, степень полноты реализации функции управления зависит от комплексности управленческой деятельности.

Чтобы понять содержание каждой функции управления, необходимо представить ее как совокупность указанных пяти основных видов взаимосвязанных управленческих действий. Для ясности проиллюстрируем это на функции планирования при разработке конкретного плана. Этой работой занимается значительная группа сотрудников. Для достижения цели (разработка плана) их деятельность необходимо спланировать, организовать, скоординировать, активизировать и проконтролировать. На этом примере можно видеть различие понятий «планирование» как функции управления и «планирование» как ее составляющей, одного из пяти управленческих действий этой функции. Точно так же, если группа сотрудников разрабатывает систему поощрения работников фирмы, то их работу нужно планировать, организовывать, координировать, активизировать (поощрять) и контролировать. То есть при выполнении функции управления «активизация» работников нужно активизировать.

Рассмотрим теперь виды управленческих действий.

1. Первый вид — планирование, т.е. определение оптимального результата при заданных ограничениях по времени и ресурсам. В любом управленческом решении, распоряжении всегда есть ответы на вопросы: кто должен сделать, что, сколько и когда.

2. На вопрос, как сделать, позволяет дать ответ второй вид управленческой деятельности — организация, т.е. определение путей, методов и средств достижения поставленной цели. При анализе реализации функций необходимо самым серьезным образом проверять, на каком иерархическом уровне руководства реализуется стратегия организации, а на каком — тактика.

3. Третий вид — координация, или гармонизация, т.е. установление гармонии в совместном труде участников планируемого процесса. Анализируя функции по этому виду деятельности, необходимо обратить внимание на время реализации. Как правило, на практике этот вид управленческой деятельности осуществляется в ходе производственного процесса, а не до его начала. Отсюда огромное количество так называемых пятиминуток, длящихся зачастую по несколько часов. Поэтому при анализе функций целесообразно обратить внимание на протоколы различных совещаний, на которых в основном в оперативном порядке решаются вопросы координации.

4. Четвертый вид — активизация, или стимулирование, т.е. создание таких условий труда, при которых каждый работник трудился бы с наивысшей отдачей.

5. Пятый вид управленческой деятельности — контроль — должен быть особенно тщательно выполнен. На практике, к сожалению, происходит смешение контроля и учета. Часто вместо того, чтобы прогнозировать ход работ, значительную часть времени расходуют на выявление причин срыва заданий. Контроль — это прежде всего прогнозирование отклонений и своевременное их предупреждение. Не допустить отклонений — вот главная задача совершенной системы менеджмента.

Организация, по определению, это — группа людей с осознанными общими целями. Организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, чего они не могли бы выполнить индивидуально. Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. В ходе процесса планирования руководство разрабатывает цели и сообщает их членам организации. Этот процесс представляет собой мощный механизм координирования, потому что он дает возможность членам организации знать, к чему они должны стремиться.

У организации могут быть разнообразные цели, особенно это касается организаций различных типов. Организации, которые занимаются бизнесом, сосредоточены, главным образом, на создании определенных товаров или услуг в рамках специфических ограничений — по затратам и получаемой прибыли. Эта их задача отражена в таких целях, как рентабельность (прибыльность) и производительность. Государственные органы, учебные институты и некоммерческие больницы не стремятся получать прибыль. Но их волнуют затраты. И это находит отражение в наборе целей, сформулированных как предоставление конкретных услуг в рамках определенных бюджетных ограничений. Однако лежащие в их основе этические понятия в сочетании с острым чувством социальной ответственности зачастую являются скорее философией конкретных организаций, чем следствием их природы как коммерческих или некоммерческих организаций. Это разнообразие направленности деятельности простирается дальше, поскольку крупные организации имеют много целей. Для того чтобы получить, например, прибыль, бизнес должен сформулировать цели в таких областях, как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор руководителей и даже социальная ответственность. Некоммерческие организации также имеют разнообразные цели, но, вероятно, будут больше уделять внимания социальной ответственности . Ориентация, определяемая целями, пронизывает все последующие решения руководства. (Рис. 1.2)

Рис. 1.2. Схема целей организации

Функция — служебная обязанность, круг деятельности. Существует большое количество функций управления. Для примера: целеполагание (постановка цели), методы управления, принципы управления, философия предприятия, найм персонала, оценка персонала, обучение персонала, финансовая деятельность, мотивация (стимулирование), подготовка производства, производство, контроль, реклама (маркетинг), система коммуникации и др.). Выделено одно из самых главных функций организации и менеджмента, так как персонал является двигателем, колесом, движителем любой организации.

Функция мотивации ориентирована на использование побудителей человеческой активности (потребности, интересы, опасения, желания), для регламентации и эффективного управления поведением сотрудников ради достижения целей организации. Различают стадии мотивационного процесса:

— осознание потребностей (формирование интереса);

— поиск путей удовлетворения потребностей;

— определение целей действий по удовлетворению потребностей;

— осуществление процедур по удовлетворению потребностей;

— получение вознаграждения за осуществленные мероприятия;

— удовлетворение осознанных потребностей (интересов).

Теории содержания мотивации анализируют совокупности потребностей, которые оказывают наибольшее влияние на мотивацию труда человека. Материальная мотивация — ориентирована на объективную заинтересованность сотрудников в получении материальных выгод, повышающих их благосостояние. Нематериальная мотивация — ориентирована на использование интеллектуального, морального, кадрового и прочих мотиваторов. Мотивы могут классифицироваться по следующим основаниям:

— по видам активности;

— по времени проявления;

— по видам потребностей человека;

— по установкам личности;

— по структуре;

— по функциям;

— по ведущему мотиватору.

Возможно выделение антимотивов, антипотребностей и антимотивации, в основе которых — пресыщение потребностью, активное отвращение, отталкивание от того, что прежде притягивало. Совокупность методов управленческой мотивации достаточно обширна и ориентирована в основном на психологические методы:

— методы экономической мотивации — зарплата, премия, льготы, проценты, участие в прибылях, пакет акций, доплата и др.;

— методы социальной мотивации — общественное признание, благодарность, восхищение, обожествление, презрение и т.д.;

— методы психологической мотивации — ощущение собственной значимости, безразличие, ущербность, ненужность и проч.;

— методы властной мотивации — повышение в должности, предоставление дополнительных полномочий и проч.;

— социально-психологические методы — повышения социальной активности, обмен опытом, критика, деловая, управленческая и профессиональная этика и т.д.;

— методы моральной мотивации — личное или публичное признание, похвала и критика;

— целевой метод;

— метод проектирования и перепроектирования (обогащения) работ;

— метод вовлечения сотрудника (партисипативный метод) и проч.

Таким образом, мотивация может иметь такие направления — как: мотивация самосовершенствования, мотивация агрессивного поведения, мотивация помощи, мотивация альтруистического поведения, мотивация нормативного поведения и др.

Записи созданы 8837

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Похожие записи

Начните вводить, то что вы ищите выше и нажмите кнопку Enter для поиска. Нажмите кнопку ESC для отмены.

Вернуться наверх