Управленческая модель

Характеристика основных типов организаций (по Оучи):

Американская модель. Вид найма: Найм работников на относительно короткое время . Принятие решений: Индивидуальное принятие решений . Ответственность: Индивидуальная ответственность . Характеристика развития и продвижения по должности: Быстрое развитие и продвижение . Механизмы контроля: Механизмы явного, точного контроля . Развитие карьеры работника: Способствование развитию специализированной карьеры работников (по вертикали) . Подход к работнику: Избирательное (дифференцированное)отношение к работнику как к таковому

Суть американской модели менеджмента заключается в изначальном убеждении, что успех фирмы зависит прежде всего от факторов, лежащих в её границах (рациональной организации производства продукции, снижения издержек за счет выявления внутрипроизводственных резервов, роста производительности труда и эффективности использования всех ресурсов). Фирма рассматривается как закрытая система. При таком подходе цели и задачи считаются заданными и стабильными в течение длительного времени; основой стратегии является непрерывный рост и углубление специализации производства; организационная структурастроится по функциональному принципу (с четким разделением аппарата управления по службам); решающее значение имеет контроль всех видов деятельности, четкое выполнение кадрами указаний сверху.

Японская модель. Вид найма: Пожизненный найм работников.Принятие решений: Коллективное принятие решений.Ответственность: Коллективная ответственность

Характеристика развития и продвижения по должности: Медленное развитие и продвижение.Механизмы контроля: Механизмы косвенного контроля.Развитие карьеры работника: Способствование неспециализированной карьеры работника.Подход к работнику: целостный подход к работнику как личности

Суть японской модели менеджмента. Японская модель оценивается специалистами как обеспечивающая наибольшую гармоничность и мобильность организации. Система пожизненного найма и продвижения в зависимости от выслуги лет и возраста, организация групповой работы, оплата труда с учетом возраста, вклада в рационализацию и качество процесса, система непрерывного обучения — основные характеристики этой модели управления. Принцип оптимизации работы всей производственной системы как целостности является определяющим в организации управления производством. Если сторонники современной японской системы управления доказывают, что в японских фирмах организацию приспосабливают под человека, то в системе управления американской фирмы, напротив, по сформулированным требованиям производится поиск наиболее подходящих кандидатов на конкретную должность, людей приспосабливают к системе. Идеальная организация, по мнению У. Оучи, не должна иметь ни официальной организационной структуры, ни какой-либо формальной структуры вообще.

Информационная(маркетинговая) модель. Вид найма: Долгосрочный найм.Принятие решений: Коллективное принятие решений.Ответственность: Индивидуальная ответственность.Характеристика развития и продвижения по должности: Медленное развитие и продвижение.Механизмы контроля: Косвенный неформальный контроль с точными, формализированными критериями.Развитие карьеры работника: Умеренно специализированная карьера работников.Подход к работнику: целостныйподход.

Суть маркетинговой модели:1) ставка на человека самореализующегося (в отличие от человека экономического и человека социального);2) фирма рассматривается как живой организм, состоящий из людей, объединяемых совместными ценностями;3) фирме должно быть присуще постоянное обновление, нацеленное на приспособление к внешним факторам, главным из которых является потребитель.

Новая философия управления основана на системном, ситуационном подходе. Фирма — открытая система. Успех связывается с тем, насколько удачно фирма вписывается во внешнюю среду и приспосабливается к ней. Воплощением нового подхода стало стратегическое управление, которое предполагает планирование стратегии на основе прогнозов будущего состояния среды. Изменение ситуации вызывает изменение стратегии.

Новая концепция управления требует новых установок персоналу, новой управленческой культуры. Современная система управления должна быть простой и гибкой. Ее главным критерием является обеспечение эффективности и конкурентоспособности. По мнению специалистов, она должна иметь следующие характеристики:1)небольшие подразделения, укомплектованные меньшим числом, но более квалифицированных людей;2)небольшое число уровней управления3)структура, основанная на группах (командах) специалистов;4). характер и качество продукции, графики и процедуры работы, ориентированные на потребителя.

Первая — административно-хозяйственная.
Применяется для управления хозяйством, производством, делопроизводством собственниками бизнеса, руководителями заводов.
Они мыслят алгоритмами и правилами (инструкциями), спускаемыми в формате вертикального управления менеджмента сверху, так же, как и бюджет расходов.
Цель никого не волнует, бизнес – заказчиков нет, персонал выполняет работу только, когда скажут и только благодаря контролю. Ошибки часто скрываются, чтобы не получить по голове, из-за чего страдает эффективность.
Эта модель успешно справляется с простыми задачами, но не запутанными, которые часто встают перед современным бизнесом. Креативность и продуктовый подход отсутствуют.
Вторая модель – проектная.
По ней, например, часто работают IT-менеджеры, которые мыслят проектной документацией и финансовыми моделями. В этой модели появляются четкие цели, начало и конец проекта, дедлайны, метрики, ролевая структура, автономное распределение и перераспределение ресурсов, согласование бюджета и бизнес – заказчики.
Проектный менеджмент работает вотерфольно, каскадно *waterfall* — сначала проект долго готовится, а потом делается. Один из плюсов — отсутствие неожиданностей, всё идет по плану.
Третья модель — бизнес-процессная.
По ней часто работают цифровые трансформаторы с процессным менталитетом. В ней благодаря автоматизированному (не на бумаге) прописыванию бизнес – процессов и их оптимизации по цепочке ценностей value chain цели достигаются быстрее и дешевле.
Появляются проектные метрики – например, за 6 месяцев на 16% минимизировать расходы
Четвертая модель — MBA- master business administrating (бизнес-администрирование).
Это уровень управления топ-менеджмента, мыслящего верхнеуровневыми метриками, такими, как маржинальность, волатильность/
Всё обучение MBA построено на кейсах, а не на алгоритмах (BCG). В этой модели нет алгоритмов, главное – выполнить стратегию. Задачи топ – менеджмента – это повышение управляемости, прозрачности и капитализации компании, запуск новых бизнес юнитов и команд.
Пятая модель – продуктовая
Чтобы в ней работать, необходимо иметь продуктовое мышление, свойственное хорошим продуктовым специалистам, продуктовым командам.
Эта модель работает на основе фреймворка, предназначенного для быстрого производства и вывода на рынок продуктов, востребованных клиентами.
Внешний клиент впервые становится главным именно в этой модели, бизнес – заказчиком, всё делается для него и его CSI.
Клиент купит продукт – у компании будет прибыль. Здесь работает рыночная методология и продуктовая стратегия: «делаем то, что хочет клиент, доставляем ему ценность (value)». Это основа маржинальности компании. Главная метрика – P&L.
Шестая модель – венчурная, инвестиционная.
Это все новые цифровые бизнесы. Инвесторы вкладывают средства в изначально убыточные стартапы, в будущую капитализацию которых и получение прибыли они верят.

Если говорить про наших клиентов (а мы работаем с крупнейшими предприятиями финансового, телекоммуникационного, государственного, энергетического и других секторов), то нужно отметить несколько схожую тенденцию. Пожалуй, более двух третей крупных компаний, представляющих перечисленные отрасли, также придерживается данной модели. Отчасти это объясняется российским менталитетом, отчасти — цикличностью жизни компании: молодость, расцвет, старение. Опыт показывает, что в начале своего развития компании часто подвержены авторитарным методам управления, по мере расцвета все больше полномочий делегируется. К тому же некоторым компаниям удается пройти этап старения, достичь еще одного расцвета и, возможно, пересмотреть управленческую модель. На российском рынке не так просто выделить компании, которые бы прошли весь цикл развития. Сравнивать советские организации с нынешними не совсем корректно: они работали в другой стране и по другим правилам.

📌 Реклама

Если посмотреть на наш конкретный рынок, наличие авторитарной модели можно также объяснить быстрым ростом ИТ-рынка. Харизматичные лидеры определяли успех своих компаний. Причем эта тенденция характерна не только для России конца 90-х — начала 2000-х, данную закономерность можно наблюдать и в США. После кризиса 2009 года демократическая модель стала приобретать большую популярность. Так, многие технологичные стартапы сейчас осознанно отдают предпочтение демократической модели, делая ставку на команду и совместное принятие критичных для бизнеса решений.

Каких моделей придерживаются глобальные компании?

— Глобальные компании, которые присутствуют на российском рынке, в большинстве случаев не зависят от одного лица. Пройдя долгий цикл развития, они доказали всему миру, что могут жить с разными руководителями. Тем не менее, есть случаи, когда корпорации зависят от конкретных персоналий, и лучший пример этому — компания Apple, достигшая своего расцвета при Стиве Джобсе. В компаниях с классической демократической моделью, таких как Procter and Gamble, роль руководителя более низкая. Хотя они недавно снова пригласили на пост CEO Эй Джи Лафли, уже бывшего главой компании в 2000-2009 годах. Это говорит о том, что даже развитые корпорации все равно зависят от людей.

📌 Реклама

Какие плюсы и минусы можете выделить у обеих моделей?

— Достоинства и недостатки есть у обеих моделей, и они, на мой взгляд, очень сильно зависят от рыночной конъюнктуры вокруг компаний. Так, авторитарная модель при кажущейся неэффективности является оптимальной в условиях активной конкуренции и в экстремальных обстоятельствах. В быстроразвивающихся компаниях авторитарная модель приносит неплохие плоды, естественно, при условии, что руководитель адекватный. Он может быстро предпринимать тактические шаги, приняв всю меру ответственности на себя. Стратегия, безусловно, важна, но в данном случае она отходит на второй план. Но стоит отметить, что при использовании данной модели любые недостатки руководителя драматическим образом сказываются на компании. Это является ее главным минусом.

В ситуации, когда рынок стабилен, нет войн с конкурентами или каких-то прорывных инноваций, даже талантливый авторитарный руководитель является тормозом для развития компании. В стабильной ситуации важно иметь правильную стратегию и достигать результатов постепенно.

📌 Реклама

НАТАЛИЯ КРАВЧЕНКО
кандидат экономических наук
Вера Маркова
доктор экономических наук
Институт экономики и организации промышленного производства
Сибирского отделения РАН

• Традиционная модель управления предприятием была ориентирована не на внешнюю среду, а на действия вышестоящих органов
• Экономические преобразования сталкиваются с инерционностью управления
• Наиболее устойчивыми к воздействиям оказываются апробированные функции управления

Своеобразие внутрифирменного управления на российских предприятиях заключается в его переходном характере, проявилось несоответствие сложившихся ранее принципов организации управления изменившимся условиям хозяйствования. Новые подходы еще не опираются на целостную систематизированную теорию. Она находится пока на стадии мониторинга, начальной обработки эмпирического материала.

С 80-х годов авторы работали в качестве исследователей и консультантов на российских предприятиях. В течение последних 4 лет нами проводится углубленный мониторинг 35 предприятий Урала и Сибири (см. таблицу), что позволяет уловить основные тенденции изменений в системе управления.

Анализ состояния основных блоков системы управления (маркетинга, снабжения, производства, финансов, персонала) представлен множеством количественных и качественных показателей. Считаем возможным ограничиться обобщенными наиболее важными данными, характеризующими:

финансовое положение — платежеспособность и ликвидность, источники финансирования, динамику прибыли, рентабельность основных производств и т.д.;

рыночную позицию — спрос на продукцию, ее конкурентоспособность, товаропроводящие сети и т.д.

В рассматриваемой в дальнейшем модели управления выделяются только общие и типичные черты объекта исследования.

Традиционная модель управления

Любое предприятие является сложной системой, функционирующей в определенной внешней среде (см. рисунок).

Существовавшая модель управления была ориентирована не на внешнюю экономическую среду, а на действия вышестоящих органов (министерство, главк, объединение), в том числе партийных.

Модель предполагала:

стабильное функционирование и «вечное существование” предприятия;

производство плановой продукции;

жесткое построение внутренних структур и выполнение предписанных функций;

гарантированный сбыт при относительно сложном получении дополнительных ресурсов.

В этих условиях предприятия представляли достаточно автономно работающую систему, которая держалась в основном на вертикальных связях. Поведение системы определялось:

принципом итеративного согласования; управленческие действия, одобренные вышестоящими органами, предусматривали достижение запланированных результатов;

исходя из рациональной (максимальной) загрузки производственных мощностей;

методом планирования от достигнутого (статической оптимизации).

Цели. Главным для предприятия было выполнение плана выпуска продукции (в натуральных показателях), выполнение планов по освоению капитальных вложений и новой техники, а также соответствие отраслевым нормам и нормативам. Данная цель и ее количественные характеристики задавались и контролировались сверху. Конкуренция между предприятиями существовала только в зачаточном состоянии и проявлялась в борьбе за фонды и лимиты.

Внутренней целью предприятия было обеспечение собственного существования в качестве относительно замкнутой системы: формирование собственной инфра- и транспортной структур, социальной сферы — ведомственного жилья, больниц, домов культуры и т.д. Отсутствовало стремление к увеличению доходности, прибыльности и тем более к созданию или расширению рынка сбыта. Конкуренция не могла существовать еще и потому, что география потребителей (и поставщиков) и конкретные виды продукции устанавливались решениями вышестоящих организаций на основе генеральных схем развития и размещения производительных сил.

Функции. Все многообразие функций управления описывается тремя параметрами:

временными рамками (долгосрочные, среднесрочные, оперативные);

сферой деятельности (снабжение, производство, техническая подготовка, сбыт, персонал, финансы, инвестиции);

фазой (этапом) процесса управления (учет, анализ, планирование, контроль, организация).

Основное внимание уделялось краткосрочным результатам деятельности в ущерб долгосрочным. Нередко работа дублировалась. Преобладали производственная и снабженческая функции управления, которые поддерживали сложившуюся технологическую специализацию предприятия.

Численность занятых
Менее 500 От 500 до 1 тыс. От 1 тыс. до 3 тыс. Более 3 тыс.
5/14,3 12/34,3 13/37,1 15/14,3

Перегрузка высших руководителей решениями оперативных вопросов свидетельствовала о преобладании краткосрочных интересов над стратегическими целями.

Структуры. Внутренняя структура предприятий характеризовалась наличием многочисленных технических и конструкторских подразделений, развитых подразделений снабжения, крупных подразделений социальной и бытовой сфер и незаметных финансовых и экономических служб.

Типичную для средних и крупных предприятий линейно-функциональную структуру отличали:

высокая концентрация полномочий по принятию решений в руках высших руководителей и недостаточное распространение при этом принципов коллегиальности;

слабая связь между результатами деятельности подразделений и их оценкой;

слабая мотивация работников.

Естественно, что ключевая роль в управлении отводилась директору. Функциональные службы предприятия выполняли основную плановую работу, доводя задания до подразделений и контролируя их исполнение с помощью жестко заданной методики составления техпромфинплана. Логика планирования и управления соответствовала сложившейся структуре собственности и организации народного хозяйства.

Таким образом, приведенные на рисунке подсистемы не только соответствовали, но и усиливали действие друг друга, что обеспечивало устойчивость, инерционность и в значительной степени автономность организаций. Их характерная черта — низкая восприимчивость к нововведениям и снижающаяся эффективность использования ресурсов.

Начало 90-х годов

Перестройка управления промышленностью началась с изменений внешней среды. Появление законов о предприятии, кооперативах и ряда других почти не затронуло их деятельность, за исключением возможностей манипулирования с ценами. Реально на поведение предприятий повлияли либерализация цен, внешней торговли и приватизация. Сказалась и потеря рынков бывших союзных республик и стран Восточной Европы. Основными итогами такой перестройки стали:

отход государства от управления промышленностью и ее отраслями и разрушение вертикальной системы связей;

сокращение государственных закупок и неплатежей за выполненные заказы;

резкое сокращение платежеспособного спроса со стороны отечественных предприятий и населения;

рост конкурентоспособности импортных товаров;

формирование нового типа экономических агентов — акционеров;

создание фрагментарных систем горизонтальных связей, которые можно рассматривать в качестве зачатков контрактных отношений;

снятие ограничений на предпринимательскую деятельность.

В какой степени изменения внешней среды отразились на внутренних подсистемах и механизмах функционирования предприятий?

Цели. Главная цель для основной группы предприятий в начале 90-х годов свелась к выживанию. Загрузить имеющиеся производственные мощности и избежать массовых увольнений — так формулировали краткосрочные цели руководители предприятий. Часть их (17,1%) воспринимала происходящие изменения как разрушение отечественной промышленности.

Хотя объекты социальной сферы передаются на балансы территориальных органов управления, многие предприятия сохраняют в своей собственности жилье и медицинские учреждения.

Усиливается расхождение между индивидуальными целями высших руководителей и предприятия в целом.

Функции. Главной становится производственно-сбытовая функция. Формируется специфический вид деятельности, связанный с развитием внешнеэкономических связей (7 предприятий, или 20,6% наблюдаемой группы осуществляли периодические экспортные поставки). Расширяется поступление импортного сырья и оборудования преимущественно легкой и пищевой промышленности и в основном через посреднические московские структуры.

Временной горизонт управленческих решений резко сужается.

Снижается и технический уровень производства, происходит примитивизация продукции и деспециализация производства, особенно на предприятиях ВПК и машиностроения.

Возрастает значение управления финансами в довольно специфических формах — уклонение от налогообложения, скрытые финансовые потоки, натуральный обмен. Появляется не существовавшая ранее диверсификация активов.

Структуры. Изменение организационно-правовой формы предприятий — преобразование их в акционерные общества — незначительно повлияло на внутреннюю организационную структуру управления. Поскольку цели приватизации были неясны, то она вызывала протест не только рядовых работников, но и большей части руководителей. Общее собрание акционеров чаще подтверждало передачу управленческих функций прежним руководителям под именем исполнительной дирекции или совета директоров.

При сохранении в качестве основы линейно-функциональной организации сокращаются конструкторские и технические отделы, некоторые обслуживающие подразделения, усиливается роль коммерческих подразделений.

На предприятиях возникают службы маркетинга, которые занимаются преимущественно рекламой и сбытом готовой продукции и оказывают слабое воздействие на производство.

Однако при всех изменениях сохраняется традиционная схема распределения полномочий и ответственности. В то же время возникают дочерние структуры — выделяются конкурентоспособные подразделения в форме юридически самостоятельных организаций, подконтрольных высшему руководству. Создаются также новые предприятия с целью получения «живых денег” — торговые точки, мини-производства. По мере ухудшения финансового положения российских предприятий процесс дробления усиливается.

Попытки восстановить кооперационные связи на новой основе приводят к созданию совместных предприятий.

Кроме того, в начале 90-х годов основные усилия руководителей направлялись либо на уклонение от приватизации, либо, если она становилась неизбежной, на формирование крупного пакета акций в своих руках. Скупка приватизационных чеков и приобретение акций предприятия требовала отвлечения и без того ограниченных ресурсов. Концепция чековой приватизации способствовала постепенному переходу акций от членов трудового коллектива и других мелких акционеров к группе руководителей.

Негативным явлением с труднопреодолимыми последствиями стало ухудшение социального климата на предприятиях: снизилась трудовая мотивация, увеличилось количество неоплачиваемых отпусков и задержек зарплаты, уволились наиболее квалифицированные кадры и резко сократилась доля молодых специалистов.

Несмотря на рост социальной напряженности, в трудовых коллективах почти не меняется руководящий состав.

В то время дифференциация предприятий носила явно выраженный отраслевой характер: лидерами стали естественные монополисты, экспортно-ориентированные, преимущественно сырьевые отрасли, основное конкурентное преимущество которых приобреталось за счет разницы между внутренними и мировыми ценами на продукцию. Отраслевая дифференциация усиливалась в результате совокупного влияния многих составляющих, не зависящих от предприятий, таких, как особенности приватизации, квотирование и лицензирование внешнеэкономической деятельности, позитивный характер динамики мировых цен при бурной инфляции рубля и многих других.

Наименьшая глубина спада (в натуральных показателях) была характерна для предприятий металлургии и энергетики. В наибольшей степени объемы производства упали на машиностроительных предприятиях.

Таким образом, на начальном этапе переходного периода (1991-1994 гг.) действие факторов внешней среды было выражено намного сильнее факторов внутрипроизводственного характера. Именно поэтому различия между предприятиями внутри отрасли были менее заметны, чем между отраслями.

1995 — 1997 гг.

Начиная с 1995 г. изменения во внешней среде характеризуются внутриотраслевой дифференциацией, восстанавливаются вертикальные структуры, как отраслевые, так и межотраслевые, но на новой базе, которая определяется отношениями собственности.

Наиболее важными мерами этого периода с нашей точки зрения стали:

включение в действие механизма банкротства (на три предприятия поданы иски о признании их банкротами, при этом два доказали свою состоятельность, а одно ликвидировано);

появление стратегических инвесторов (пять предприятий: в трех случаях в этой роли выступили иностранные инвесторы, а в двух — отечественная компания). Все инвесторы — производственные фирмы, выпускающие аналогичную продукцию. Формы инвестиций разнообразны — агрессивное поглощение (скупка контрольного пакета акций), дружественное поглощение, отделение части предприятия и создание совместного;

становление рынка акций (на местном рынке организованно торгуют акциями пять предприятий, из них тремя видами — на национальном рынке);

смена директоров (и части высших руководителей) по решению собрания акционеров (три предприятия).

Сформировались устойчивые отраслевые лидеры, сумевшие увеличить свою долю рынка (в том числе за счет вытеснения других предприятий той же отрасли), расширить номенклатуру выпускаемой продукции, создать собственную торговую сеть. На фоне слабо улучшающегося финансового положения смогли укрепить рыночные позиции 5 предприятий пищевой промышленности группы, три — легкой промышленности, два — машиностроительных, по одному — энергетики и связи (30% предприятий группы). Не изменилась рыночная позиция при ухудшении финансового состояния половины предприятий. На остальных положение ухудшилось.

Цели. Усиливается дифференциация целей на обследованных предприятиях. Ряд руководителей демонстрирует амбициозные установки: «стать лидером не только на российском, но и на мировом рынке”; другие в качестве главных задач рассматривают «получение и оплату госзаказа”, «загрузку производственных мощностей”. Большинство руководителей преследует две цели:

концентрацию власти на основе консолидации собственности, роста личного авторитета, формирования своей команды;

удержание или расширение рынков.

Рост доходов акционеров, увеличение прибыли не только не являются главными целями, но даже не рассматриваются в качестве таковых. Только три предприятия поставили целью совершенствование внутрихозяйственного механизма, сокращение издержек, улучшение структуры производства и управления.

Функции. Диверсификация видов деятельности (производство, торговля, строительство и др.) и видов продукции (в том числе непрофильной) становится более устойчивой. Одновременно отсекается часть функций (отказ от выполнения либо передача их специализированным организациям).

Предприятия-лидеры возрождают планирование, разрабатывают планы деятельности и сценарии развития. Однако наблюдается и противоположная тенденция — сокращаются планово-экономические службы.

Существенно расширяется управленческая деятельность, связанная с финансами. На пяти предприятиях первым заместителем директора стал финансовый директор вместо ранее занимавшего эту должность главного инженера. Часть предприятий находится в процессе внедрения систем управленческого учета, ориентированных на западные стандарты.

Однако по-прежнему в системе управления основное внимание уделяется краткосрочным результатам деятельности, что подавляет горизонт стратегических решений. Как и раньше, слабо развиты аналитические функции, они выполняются на двух предприятиях.

Структуры. Большинство предприятий потеряло рычаги управления созданной на предыдущем этапе сети зависимых компаний. И вольно или невольно предоставило им полную самостоятельность.

Небольшая часть обследованных предприятий преобразована в структуры холдингового типа, когда материнская компания, владея дочерними предприятиями, сохраняет контроль над финансовыми потоками.

Изменения внутренней организационной структуры носят во многом хаотичный характер, новые подразделения создаются по неэкономическим причинам (например, чтобы привлечь или удержать определенного руководителя, повысив его формальный статус). Продолжается сокращение разветвленных ранее конструкторских служб, связанных с управлением социальной сферой. Часть обособившихся функций управления изменила организационное оформление (торговые дома и магазины).

В целом изменения организационной структуры носят формальный характер, размыты полномочия и ответственность руководителей. Сохраняется перегруженность оперативной деятельностью высшего звена управления предприятием.

На фоне удорожания ресурсов и резкого сокращения возможностей повышения цен на выпускаемую продукцию не становятся первоочередными целями большинства предприятий повышение производительности труда, ресурсосбережение и в целом рост эффективности производства.

Наши исследования позволяют утверждать, что текущие трудности предприятий во многом связаны с неэффективным менеджментом. Уменьшение возможностей получения доходов за счет использования факторов внешней среды обусловливает необходимость «поворота» системы управления к внутренним ресурсам, в частности персоналу. Однако на практике политика менеджмента довольно агрессивна по отношению к рабочим и профсоюзам.

Сохранившаяся высокая концентрация полномочий по принятию решений у руководства сочетается в настоящее время с рядом специфических моментов — отсутствием долгосрочной стратегии; конфликтом менеджеров и собственников; нежеланием допускать инвестора на предприятие и др.

Радикально изменившиеся в начале 90-х годов условия функционирования российских предприятий в значительной степени дезавуируют основные предпосылки традиционной логики планирования и управления. Последние перестают соответствовать, а часто вступают в противоречие с реалиями современной российской экономики.

Исходная логика преобразований (изменение внешних условий функционирования экономических агентов, формирование либеральной экономической среды, снятие неэкономических ограничений и т.п.) натолкнулась на высокую инерционность существующих моделей управления предприятиями, которая гасит сигналы и импульсы, поступающие из внешней среды. В какой-то степени это естественное поведение, направленное на поддержание целостной системы. Но оно усугубляется хаотическим характером поступающих извне сигналов (например, изменения нормативной базы в области налогообложения).

Наиболее устойчивыми к любым типам воздействий оказываются традиционные функции управления. Появление новых функций связано с изменением объектов управления (например, внешнеэкономической деятельности, налогообложения). В то же время усиливается негативное влияние сокращения временного горизонта принятия решений и увеличиваются «технологические разрывы» в цикле управления: забвению предается не только функция анализа, но и функция планирования.

Динамика управленческих преобразований неустойчива, во многом подчинена случайным и неэкономическим факторам.

В целом в новых условиях хозяйствования необходимы качественные «парадигмальные» изменения системы управления российскими предприятиями. Наши предложения сводятся к следующему:

предприятие должно определить свое место в хозяйственной системе, ориентируясь на стратегию кооперирования и развитие контрактных отношений;

в нынешних условиях заслуживает внимания логика планирования, ресурсы, стратегия, цели, что способствует активизации имеющегося ресурсного потенциала;

основной акцент в управлении необходимо перенести на «индивидуальность» предприятия, используя его уникальные конкурентные преимущества;

эволюция предприятий в направлении внешней и внутренней среды обусловливает необходимость развития внутрифирменной культуры, ориентации управления на человеческие потребности и интересы, их учет и воплощение в хозяйственной практике.

Исследование выполнено при поддержке Российского гуманитарного научного фонда (грант 96-02-02028).


КТО ОН, НАСТОЯЩИЙ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬ?

В наше время все хотят быть предпринимателями, и — судя по распространенности этого слова — можно подумать, что все ими являются. Для всех, начиная от картежников из парка и заканчивая председателем гигантских корпораций, «предприниматель» — это произвольное название профессии. Оно применяется по отношению к политикам и директорам школ, таксистам и продавцам. Между тем, газеты обычно называют местных торговцев наркотиками предпринимателями главным образом потому, что они пытаются получить прибыль от продажи продукции. Это глупо. «Предприниматель» — слишком широкое понятие, и мы должны дать ему четкое определение. Это единственное слово, имеющееся в словарном запасе для описания личности, выполняющей определенные функции, которые являются критическими для нашего экономического благосостояния. Речь идет о превращении идей в жизнеспособный бизнес посредством изобретательности, тяжелой работы, способности быстро восстанавливать душевные и физические силы, воображения, удачи и прочих составляющих успеха в бизнесе. Этот процесс — не единственный способ создания богатства в капиталистической экономике и люди, занимающиеся этим, не являются членами некоторого вида бизнес-элиты. Но они занимаются чем-то важным и отличным от того, что делают другие люди бизнеса, и имеют право на свое имя.

Так какова же дефиниция предпринимателя? Известный исследователь Норм Бродский определяет предпринимателей как людей, которые начиная исключительно с идеи нового предприятия, способны развить ее до такого уровня, когда бизнес сможет поддерживать себя за счет собственного, внутреннего потока капитала. При этом Бродский подчеркивает слово «способность», желая тем самым показать, что речь идет не о тех, кто оказался в нужное время в нужном месте.

Продолжение на стр. 113

Записи созданы 8837

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Похожие записи

Начните вводить, то что вы ищите выше и нажмите кнопку Enter для поиска. Нажмите кнопку ESC для отмены.

Вернуться наверх