Управленческая проблема пример

Управленческая проблема представляет собой сложный вопрос, задачу, требующую своего уяснения, изучения, оценки и решения.

Проблема _ критическое рассогласование между желаемым и реальным положением дел. ПРОБЛЕМА — фактор, активизирующий усилия менеджмента

Подходы к определению проблемы:

  • 1. Ситуация, когда поставленные цели не достигнуты
  • 2. Существующая потенциальная возможность

Осознание проблемы возникает при определенном критическом значении рассогласования между существующим и желаемым значениями эффекта. Индикатор проблемы — достижение одним или несколькими параметрами эффекта критического значения.

Управленческие проблемы классифицируются по следующим признакам:

  • · степень важности и срочности. Как правило, самые важные проблемы являются и наиболее срочными;
  • · масштабы последствий, в случаях принятия или непринятия решений, и численность организаций и лиц, которых затрагивают данные проблемы;
  • · возможность решения проблемы с наименьшими затратами и в оптимальные сроки;
  • · степень риска, связанного с решением данной проблемы, и возможность возникновения новых проблем на этой основе;
  • · степень структуризации и формализации, возможность выражать проблему в количественных и качественных показателях и т. д.

Кроме того, проблемы могут различаться по способам их разработки:

  • · безальтернативный, когда путь решения проблем только один, других вариантов решения нет;
  • · бинарный и многовариантный, когда проблему можно решить двумя и более способами;
  • · комбинационный способ.

Виды проблем рассматриваются по следующим критериям:

  • · стратегические, направленные на формирование базы стратегических данных, их уяснение, изучение, оценку и практическое использование;
  • · тактические, разрешение которых происходит в более короткие сроки, чем стратегические;
  • · долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные, текущие;
  • · по уровням руководства — высшего, среднего и низового звеньев управления.

Управленческое решение — выбор альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенций и направленный на достижение целей организации. Выбор выступает как своеобразная формула управленческого воздействия на управляемый объект и предопределяет действия, необходимые для проведения изменений его состояния

ПРИЗНАКИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

  • · Возможность выбора из множества альтернативных вариантов
  • · Наличие цели
  • · Необходимость волевого акта лица, принимающего решение

Недавно вышла книга мирового эксперта по лидерству и менеджменту Брюса Тулгана

«Все начальники делают это». Она представляет собой пошаговое решение 27 самых распространенных проблем, с которыми сталкиваются управленцы на протяжении всей своей карьеры. Мы выбрали из нее 5 полезных советов, которые пригодятся вам в решении повседневных рабочих проблем.

Проблема № 1: конфликты в команде

Если в вашем коллективе обострился межличностный конфликт, вы должны спросить себя: «Почему моим подчиненным хватает времени и энергии на то, чтобы постоянно враждовать друг с другом?».

Проведенные исследования четко показали, что межличностный конфликт между сотрудниками почти всегда свидетельствует о недостаточно эффективном менеджменте — недоуправлении. Офисная конфронтация расцветает только при относительном вакууме эффективного управления.

Если вы каждый день занимаетесь наставничеством, четко формулируете свои ожидания и отслеживаете производительность членов команды на каждом этапе, люди, скорее всего, намного меньше будут конфликтовать друг с другом; они сосредоточатся на том, чтобы достойно выполнить свои повседневные обязанности. А чем сильнее они сфокусированы на работе, которой занимаются вместе, тем выше шансы на эффективное сотрудничество.

Проблема № 2: ограниченность ресурсов

«У нас недостаточно ресурсов, чтобы выполнить работу на максимально высоком уровне», — говорят некоторые из ваших подчиненных, и вы нередко думаете, что они, безусловно, правы. Что же можно предпринять в подобных обстоятельствах?

Обучите людей искусству инвентаризации своих потребностей. Спросите их: «Как вы считаете, какие основные ресурсы вам необходимы, чтобы выполнить этот проект или задание?». Эту нехитрую привычку совсем несложно сделать неотъемлемым компонентом бесед с подчиненными. Вам нужно регулярно обсуждать с ними ресурсы, в которых они нуждаются или которые те хотели бы иметь, а также то, на какие средства они фактически могут рассчитывать. Люди нуждаются в руководящем участии и направлении, а порой в помощи или прямом вмешательстве.

Расскажите членам своего коллектива, как можно получить доступ к тем или иным внутренним ресурсам. Если существует соответствующая внутренняя система, объясните им, как она работает. Если есть какие-то ключевые фигуры, с которыми сотрудникам придется взаимодействовать в этом процессе, познакомьте их. Лучшее, что вы можете сделать для них в условиях ограниченности имеющихся средств, — выработать у людей привычку составлять заявки на необходимые ресурсы просто и по существу, включая в документ все необходимые пункты.

Проблема № 3: низкая производительность команды

Производительность означает «количество продукта, приходящееся на рабочую единицу», то есть объем работы, выполняемый одним сотрудником. Если кто-то из ваших подчиненных не выполняет положенного, логических объяснений может быть только три: ему нужно работать либо дольше, либо быстрее, либо то и другое вместе.

Поговорите с ним или с командой и вместе подсчитайте, сколько времени должно занимать выполнение каждой конкретной задачи. Этап за этапом, действие за действием, шаг за шагом. После этого составьте временнОй бюджет для каждой задачи, этапа, конкретного действия. Это поможет найти слабые стороны и даст ответ на вопрос, какую проблему необходимо решить, чтобы увеличить производительность.

Проблема № 4: сотрудник не справляется с решением проблем

Как правило, многие ошибки совершаются потому, что никто не потрудился рассказать людям о прошлых удачных решениях. А вот если бы это было сделано, им не приходилось бы действовать по своему усмотрению, а можно было использовать готовое решение, которое уже было опробовано в прошлом. Готовые решения — это передовые методики, которые в свое время были задокументированы, переведены в ранг стандартных операционных процедур и распространены в рамках всей организации, чтобы сотрудники использовали их в качестве вспомогательных средств. Самым распространенным из таких инструментов считается простой контрольный список.

Поэтому как менеджер вы просто обязаны внедрить такие инструменты и убедиться, что их применяют все члены коллектива. Проведите «пропагандистскую кампанию». Пусть их обсуждение будет центральным элементом регулярного личного общения с сотрудниками до тех пор, пока подчиненные не изучат их досконально и их использование не войдет у них в привычку.

Проблема № 5: лучший специалист хочет уволиться

Если самый ценный сотрудник собирается покинуть вашу компанию, чего вы совсем не желаете, то проведите с ним личную встречу. Спросите, каких условий он ожидает от новой работы и можно ли адаптировать эти условия под деятельность в вашей компании.

Как правило, люди считают самыми важными пять нематериальных факторов трудовых отношений:

  1. Когда работать (график).
  2. Где работать (местонахождение).
  3. Что надо делать (задачи и обязанности).
  4. С кем работать.
  5. Чему новому можно (или нельзя) научиться на этом посту.

Если вы позволите сотрудникам приспособить для себя все эти факторы, они создадут в вашей фирме работу своей мечты. Именно эти факторы — самая ценная валюта, которую может предложить работодатель на современном быстро меняющемся рынке труда.

Юлия Баяндина

Приходилось ли вам приобретать автомобиль? Такая покупка – отличный пример принятия трудного решения, когда необходимо обдумать целый список вопросов:

  • марка и модель;
  • продавец;
  • новое или подержанное авто;
  • где взять нужную сумму;
  • воспользоваться ли услугой трейд-ин;
  • тест-драйвы;
  • переговоры о получении скидки.

Если вы захотите принять во внимание все эти факторы, процесс выбора автомобиля станет очень сложным. Даже если вы обратитесь за помощью к специалисту, финальное решение будет целиком вашей ответственностью и, скорее всего, вызовет у вас стресс.

Принимая трудные решения, мы сталкиваемся с тем, что психолог Леон Фестингер назвал когнитивным диссонансом. Сначала перед нами открывается множество альтернативных вариантов, каждый их которых в каких-то аспектах хорош, а в каких-то неудачен. Анализ этих вариантов создаёт диссонанс, поскольку многие варианты являются взаимоисключающими. Большинство из нас очень не любят находиться в состоянии когнитивного диссонанса. Поэтому мы рационализируем свой выбор, защищаем свои решения и ищем поводы обесценить альтернативные варианты.

Такой сложный процесс оправдания собственного выбора порождает одну распространённую проблему: на то, чтобы понять, что мы приняли неудачное решение, уходит много времени. Эта проблема возникает в самых разных ситуациях на работе, в семье, в воспитании детей и даже при покупке автомобиля. Едва приняв решение, вы начинаете его оправдывать, и вам уже сложно даже подумать о том, что оно могло быть неправильным.

Решения, которые мы принимаем на работе, могут стать основой нашей успешной карьеры или же причиной наших неудач. Желая уберечься от неудач, некоторые люди избегают принятия сложных решений. Но этот способ плохо работает. Признанные мировые эксперты в развитии лидерства Джек Зенгер (Jack Zenger) и Джо Фолкман (Jo Folkman), основатели компании Zenger Folkman, в ходе исследований обнаружили, что способность принимать качественные решения и быть решительным – важнейшая составляющая лидерской эффективности.

Сегодня в нашем распоряжении огромное количество информации. Тем не менее, его никогда не будет достаточно для полной уверенности в правильности решения. В ожидании новой порции данных, которые, как нам кажется, точно помогут принять правильное решение, мы рискуем остаться далеко позади. А те решения, что были хороши в этом году, могут стать неудачными в следующем. Все эти ситуации доказывают критическую важность развития навыка принятия решений.

Джек Зенгер и Джо Фолкман проанализировали результаты оценки способности принимать решения 379 лидеров. Оценка была проведена по методу «обратная связь 360°». Руководители, коллеги и подчинённые оценили следующие поведенческие проявления:

  • Принимая решения, всегда идёт вперёд, даже если ситуация до конца не ясна.
  • Поддерживает высокую динамику процесса принятия решений на высоком уровне в ситуации неопределённости.
  • Сочетает решительность с рефлексией и критическим мышлением.
  • Принимает качественные решения на основе анализа данных и опыта, проявляя мудрость и разумность суждений.

Авторы исследования рассчитали индекс решительности, основываясь на средних оценках. График ниже сравнивает результаты оценки организационного потенциала (она была проведена независимо) с усреднённой оценкой способности принимать решения. Обратите внимание на то, что группы с высоким потенциалом имеют самые высокие оценки способности принимать решения, а те, кто имеет потенциал для развития только в пределах своей текущей должности, — самые низкие.

Руководители с высоким потенциалом с наибольшей вероятностью получат продвижение в ближайшем будущем. Их коллеги из третьей группы демонстрируют хорошие результаты, но вряд ли поднимутся вверх по карьерной лестнице.

Как развить способность принимать решения

Чтобы понять, что именно руководители делали для развития своей способности принимать решения, Джек Зенгер и Джо Фолкман изучили анкеты более 3000 оценщиков, которые они заполнили, оценивая более 1000 руководителей. Они выяснили, что развитию решительности способствуют четыре ключевых характеристики/поведения. Именно они помогают лидерам анализировать ситуацию, принимать решения и реализовывать их.

  1. Глубокое знание и экспертиза

Лидеры, которые эффективно принимают решения, обладают глубокими знаниями и опытом в области принятия решения. Их отличают проницательность и способность делать ценные выводы. При этом зачастую они вовлекают в процесс других людей, чьи знания и опыт в каких-то вопросах оказываются ещё глубже.

Руководители принимают решения, основываясь на данных, анализе полученных результатов и обсуждений с коллегами. Однако некоторые лидеры проявляют надменность и считают, что достаточно их собственных знаний и экспертизы. По большому счёту они полагаются на удачу, и такой подход часто заканчивается катастрофой.

  1. Чёткая стратегия и направление

Чтобы принять хорошее решение, необходимо не только глубоко понять проблему, но и соотнести её с организационной стратегией и направлением. Руководитель может принять качественное решение, но, если его вектор не совпадает с вектором движения компании, то такое решение вскоре создаст ещё бОльшие проблемы. И здесь снова становится очевидна важность вовлечения других людей.

  1. Мужество

Никакие данные, анализы, отчёты или прогнозы не примут решение за вас. Мы получаем информацию из прошлого опыта, но эффективность решений определяется с тем, что произойдёт в будущем. Руководитель собирается принять решение – он/она никогда не будут уверены на 100% в его правильности. Пока это решение будет актуально, оно будет ассоциироваться с тем человеком, который его принял. А это значит, что у автора решения должны быть готовность и мужество рисковать.

В сегодняшних нестабильных условиях необходимо принимать решения очень быстро – быстрее конкурентов. Не каждое принятое решение будет верным, поэтому второй аспект мужества связан готовностью увидеть и исправить неудачные решения. Принимая решения, мы естественным образом стараемся их отстаивать и защищать. Однако если руководитель слишком долго набирается мужества, чтобы признать неправильность своего решения, то его эффективность в восприятии окружающих будет снижаться.

  1. Достижение результатов

Последняя составляющая способности принимать решения, возможно, является самой важной. Хорошие решения, которые не воплотили в жизни, становятся плохими решениями. Реализация решения требует изменений. Руководитель должен быть готов действовать убедительно, быстро и безотлагательно. То, что решение принято, вовсе не гарантирует его внедрение. Для этого необходимо выполнить определённую последовательность действий.

График выше показывает эффект, который руководители достигают, улучшая перечисленные выше четыре вида поведения. Если все четыре оказываются на уровне ниже среднего, способность принимать решения оценивается на уровне 19го перцентиля. Каждый раз, когда улучшается один из видов поведения, то же самое происходит и со способностью принимать решения. Если же все четыре вида оказываются на уровне выше среднего, способность принимать решения поднимается до 82го перцентиля.

Определите тот вид поведения, в котором вы наименее эффективны, и составьте план по его улучшению. Пусть вашей целью станет достижение уровня выше среднего по всем четырём направлениям.

Ежедневно каждый из нас сталкивается со всевозможными задачами, трудностями и проблемами, решение которых требует огромного количества умственных, энергетических, временных и порой финансовых затрат. Большинство же проблем необходимо разрешать неотложно и крайне осознанно.

Каждая отдельно взятая проблема может характеризоваться своим собственным уровнем сложности и значимости. Так, простые проблемы вполне возможно разрешить, не обладая особыми знаниями и умениями, а с более сложными можно разобраться только при наличии специфической информации.

Но, как бы то ни было, есть некоторые основополагающие принципы, руководствуясь которыми человек может справиться с любыми трудностями, которые встречаются на его жизненном пути, причём совершенно не важно, какой сферы жизнедеятельности они касаются: бизнеса, работы или взаимодействия с другими людьми. Кроме того, эти принципы помогут не просто разрешить проблемы, но и сделать это посредством минимальных затрат времени и сил.

И в этой статье мы хоти познакомить вас именно с такими принципами.

Как решать любые проблемы?

Далее мы приводим десять принципов, которые помогут вам с успехом справляться с любыми трудностями.

Принцип первый: проблему нужно понять

В первую очередь поступившую проблему необходимо понять, т.е. нужно чётко определить для себя, в чём заключается её суть, и с чем вообще вы имеете дело. Вы должны прийти к пониманию того, что, по большому счёту, проблема представляет собой просто сложную ситуацию или некоторое неприятное обстоятельство, и с этим, как говорится, нужно что-то делать.

Подумайте о том, что послужило причиной сложившегося положения, какие из ваших действий оказались неэффективными или ошибочными. Важно узнать причину, что поможет избежать повторения проблемы в будущем. Далее постарайтесь подумать на перспективу, и чётко определить, каковы могут быть последствия проблемы. И только после того как у вас появится объективное видение ситуации, у вас будет возможность разработать план по разрешению ситуации.

Принцип второй: нельзя решить все проблемы сразу

Нередко случается так, что проблемы наваливаются скопом: может в один момент навалиться несколько проблем, а может быть и так, что проблемы просто накопятся. Всегда помните о том, что проблемы, во-первых, нужно решать по мере их поступления, а, во-вторых, не допускать, чтобы они накапливались, иначе это может усугубить ситуацию и создать серьёзный аврал.

Если же избежать этого не удалось, то не следует допускать появления синдрома многозадачности, и начинать пытаться решить все скопившиеся проблемы в одночасье. Решайте свои проблемы по очереди: для начала запишите их все на одном листе бумаги, затем расставьте приоритеты, оценив важность срочность решения той или иной проблемы. После этого у вас появится готовый план по преодолению трудностей. И в обязательном порядке решайте проблемы по одной, сосредотачивая внимание на конкретной цели.

Принцип третий: действовать, согласно плану

Основой успешной деятельности практически всегда является план действий. А решение проблем – это и есть успешная деятельность во всей своей красе.

После того как у вас есть список ваших проблем, и вы знаете, что нужно решать в первую очередь, что во вторую и т.д., разбейте решение каждой проблемы на несколько этапов. Попробуйте «порезать слона на кусочки», разделив процесс решения проблемы на отдельные шаги.

Пусть избавление от неприятной ситуации станет для вас увлекательной игрой, к которой у вас есть пошаговая инструкция. Держитесь её и не сомневайтесь в том, что в этой игре есть только один победитель – это вы.

Принцип четвёртый: избавиться от страха

Очень часто в решении проблем мешает страх. Бывает даже так, что человек боится даже написать свои проблемы на листе, дабы не смотреть в лицо реальному положению вещей. Но, как известно, единственным способом преодолеть страх является пойти ему навстречу.

Перестаньте бояться и думать, что происходит что-то ужасное. Успокойтесь и настройтесь на позитивное восприятие. Начните представлять проблему в ином ключе – так, чтобы она стала для вас не поводом для отчаяния, а стимулом к развитию. И не забывайте, что успешных людей от неудачников отличает именно мышление. Проблемы для них являются возможностью стать сильнее. Позвольте и вы себе стать успешным человеком.

Принцип пятый: брать на вооружение опыт других людей

Поверьте, вы не единственный в мире человек, у которого есть проблемы. А у многих людей есть проблемы, которые вам и не снились. Но важность ваших проблем это нисколько не умаляет, т.к. это проблемы ВАШИ, а не «кого-то там».

Однако вы можете использовать в решении своих проблем опыт других людей. Как его узнать? Да очень простою. Вы можете поинтересоваться у кого-то из друзей, родных или знакомых, сталкивались ли они с вашей ситуацией. Вы можете задать свои вопросы в Интернете, и наткнуться на полезные сайты, статьи или форумы. Вы можете даже найти какой-то кинофильм, в котором человек решает проблемы, и попробовать применить на практике способы из кино.

Как видите, возможности есть, и находятся они вокруг вас. Ваша задача – эти возможности увидеть.

Принцип шестой: пребывать в спокойствии

Решения, которые принимаются на основе эмоций, зачастую могут приводить к отрицательным результатам. Поймите, что в деле решения проблем импульсивность не выход. Это не значит, что нужно прижимать кулак к голове и становиться философом своей жизни, но подходить к разрешению своих трудностей нужно с умом, а это значит, что, в первую очередь, нужно сохранять спокойствие.

Сюда же можно отнести и то, что из-за проблем не нужно сильно расстраиваться, печалиться и горевать. Проблемы – это часть жизни, и они, как и радости, имеют свойство проходить, просто воспринимаются нами болезненно. Так что относитесь к неприятностям как к новому повороту на своём пути, и помните, что за чёрной полосой обязательно последует белая.

Принцип седьмой: не пренебрегать поддержкой и помощью

Иногда люди, столкнувшись с проблемами, стараются решать всё только своими силами, т.к. либо не хотят посвящать кого-то в свои дела, либо боятся предстать перед кем-то в невыгодном свете, либо по ещё каким-то причинам. Однако бывают такие проблемы, справиться с которыми можно лишь сообща, ведь родные или друзья могут помочь советом, выполнить какие-то поручения, воспользоваться своими связями и т.д.

По этой причине не стоит пренебрегать поддержкой окружающих, а свою репутацию можно на некоторое время отодвинуть на второй план. Унижаться, конечно, не следует, но обратиться к кому-то за помощью в случае необходимости можно и нужно.

Принцип восьмой: не наращивать проблемы

Сталкиваясь с проблемами и обдумывая пути их решения, нужно стараться просчитывать все возможные перспективы. Дело в том, что необдуманные действия или «размытые» способы разрешить проблемную ситуацию могут быть потенциально опасными. Другими словами, они могут породить другие проблемы, чего допускать ни в коем случае нельзя.

Всегда думайте не перспективу, просчитывайте варианты по нескольку раз и обдумывайте каждый свой шаг. Именно здесь более всего подходит народная истина: «Семь раз отмерь, один раз отрежь».

Принцип девятый: действовать

Действия – основа любого результата. Если не действовать, то ничего не произойдёт. Исходя из этого, вы должны понимать, что если просто сидеть, ничего не делать и ждать, что проблемы разрешатся сами собой, в лучшем случае вы останетесь в той же ситуации, а в худшем – проблемы усугубятся, станут причиной других проблем и суеты.

Одно лишь планирование – это тоже не выход, т.к., по сути, является теорией. Как только будет составлен план, нужно без промедлений переходить к действиям, и начинать атаковать свои проблемы. И чем решительнее будут ваши действия, тем слабее окажется противостояние неприятностей.

Принцип десятый: верить в себя

И последнее, о чём хотелось бы сказать – это то, что вы всегда, везде и в любой ситуации, какой бы сложной она ни казалась, должны сохранять веру в себя и свои силы. Вы должны быть выше обстоятельств, даже если они не зависят от вас. Вы должны воспринимать себя, как хозяина своей жизни. Вы должны не просто верить, а знать, что за решением проблем вас ждёт новый поворот на пути к светлому будущему и жизни уже с меньшим количеством проблем.

И ещё одно: перестаньте называть проблемы проблемами, ведь одно только это слово действует на сознание человека так, что он начинает воспринимать происходящее в мрачных тонах. Пусть проблемы станут просто ситуациями или обстоятельствами, требующими от вас немного больше внимания.

КАК ВЫ СПРАВЛЯЕТЕСЬ С ПРОБЛЕМАМИ: Удаётся ли вам решать свои проблемы эффективно? Насколько вы стрессоустойчивы? Как вообще действуют на вас сложные ситуации? Чтобы ответить на эти вопросы, а также понять, какие качества помогают вам справляться с трудностями, а какие – мешают, мы предлагаем вам пройти наш курс по самопознанию, из которого вы узнаете о себе достаточно, чтобы начать работать над собой и научиться воспринимать всё происходящее с высоко поднятой головой. Переходите по и начинайте познавать себя

Мы желаем вам успехов и стойкости!

Ключевые слова:1Упрврем

9.3. Типология проблем

По типологии А. И. Пригожина проблемы подразделяются на встроенные, социокультурные и ситуативные, а формулировки проблем – на назывные, причинно-следственные и антитезные. Итак, в ходе проведения интервью встречаются три типа формулировок проблем:

? назывные – состоят из констатации факта, не содержащего причинно-следственной связи или противоречия. Как правило, содержат только причинную часть, только следственную части или часть какого-либо противоречия;

? причинно-следственные – содержат четко выраженную причинно-следственную связь;

? антитезные – включают два явления, одновременное существование которых есть нонсенс или признак патологии системы.

К этому списку необходимо добавить сложную формулировку проблемы, суть которой заключается в том, что такая формулировка включает две и более причинно-следственные связи или противоречия, например: «На предприятии решено организовать отдел маркетинга, не изменив функций отдела сбыта, функции которого определялись сотрудниками самого отдела, а не вышестоящим руководством, что привело к дисфункции отдела сбыта как функционально подчиненного подразделения».

Так, первая часть фразы: «На предприятии решено организовать отдел маркетинга, не изменив функций отдела сбыта» – антитезный тип формулировки, а вторая часть – «функциональность подразделения была нарушена вследствие определения его функций работниками самого подразделения» – причинно-следственная формулировка.

Матрица организационных проблем представлена в табл. 9.1.

Встроенные в организацию проблемы – это противоречия, присущие организациям:

? между стабильностью организации и ее развитием;

? между целями субъектов целеполагания;

? между формальными и неформальными отношениями.

Избавиться от данных противоречий полностью невозможно, да в этом и нет необходимости, поскольку именно наличие противоречий – основа развития организаций. Главная задача управления – снять остроту этих проблем, направить количественную энергию, возникающую на стыках организационных противоречий, в русло целевых качественных изменений.

Таблица 9.1

Матрица организационных проблем

Социокультурные проблемы – это проблемы, вызванные средой, в которой находится организация. Под средой в данном случае понимаются привычки, традиции, устоявшиеся взгляды, опыт и т. д. Преодоление этих проблем требует значительного времени, оно сродни воспитанию корпоративной культуры – системы ценностей, присущей данной организации.

Ситуационные проблемы – это проблемы, связанные с нарушением какой-либо функции или связи, они зависят от ситуации в организации и ее окружения, поэтому каждый раз разные.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.
Читать книгу целиком
Поделитесь на страничке

Записи созданы 8837

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Похожие записи

Начните вводить, то что вы ищите выше и нажмите кнопку Enter для поиска. Нажмите кнопку ESC для отмены.

Вернуться наверх