Внешние и внутренние консультанты

Ганус Юрий Из материалов журнала «Управление компанией»

Развитие организации — это непрерывный процесс, идеального течения которого не существует. Начинается он с момента учреждения организации и должен идти на протяжении всей ее деятельности.

ВНЕШНЕЕ И ВНУТРЕННЕЕ

Для решения задач по планированию, управлению и реализации изменений используются, как показывает практика, три способа:

  • руководитель все берет в свои руки и развивает организацию по собственному пониманию;
  • приглашаются внешние консультанты;
  • в штат нанимается специалист по организационному развитию в качестве внутреннего консультанта, разрабатывающего и реализующего программу развития, но на условиях организации и оплаты труда, в значительной степени отличающихся от условий внешних консультантов.

Достаточно противоречивым, но интересным представляется опыт работы специалистов по организационному развитию в качестве внутренних консультантов. Данная позиция по определению содержит в себе противоречия, обусловленные сложившимися организационной культурой и практикой развития российских предприятий, а также есть следствие формирующегося экономического сознания делового сообщества.

Внутренний консультант, являясь сотрудником организации, становится ее системным элементом, занимающим свое место в организационной структуре соподчинения в зависимости от степени понимания проблем и степени значимости данных проблем для руководителя. Он находится в трудовых отношениях с данной компанией, получая материальное вознаграждение, зависящее от расположения руководителя и мало соотносящееся с результатами его труда.

СИТУАЦИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ. ТРАДИЦИОННЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ

Среди причин, препятствующих успешному проведению изменений в организации, можно назвать наличие внутренних противоречий в понимании подходов и методов управления руководителем компании, зачастую являющимся ее собственником, неготовность топ-менеджеров к проведению изменений, а также неудачные попытки нахождения компромисса между следующими факторами:

  1. Реальное положение дел в организации внешне может быть и благополучным, но имеющим очень серьезные негативные тенденции, которые руководство не готово признать.
  2. Руководители не готовы не только что-либо менять, но и осознать необходимость изменения (что всегда трудно), построенного в соответствии с собственными взглядами и убеждениями, своими принципами и методами, которые основаны на предыдущем опыте, но фактически уже в другой во времени и по состоянию организации, хотя и носящей то же название.
  3. Пониманием необходимости изменения самого себя, изменения взглядов и убеждений, которые долгое время казались незыблемыми. К сожалению, немногим это удает- ся — изменять себя непросто. Так, например, на аргументированное предложение пересмотреть отношение к ключевым вопросам постановки системы управления организацией владелец бизнеса ответил, что он не будет менять свои убеждения в процессе развития организации. Жаль потерянного времени. Но изменение убеждений, сформировавшихся под давлением прошлого опыта, все равно последовало под давлением быстро меняющейся окружающей среды, усугубления процессов внутри компании и, как следствие, ухудшения показателей эффективности. И вопрос — даже не в авторитете лица, предлагающего эти изменения, а, скорее, в личном нездоровом консерватизме, негибкости, излишней осторожности и недоверии ко всему новому. Я не хотел бы призывать к стремительным и безоговорочным переменам, но следует отметить, что копирования иных систем или методов тоже быть не должно. Требуется взвешенный, всесторонний, адекватный реальности, состоянию российского экономического сообщества и существующих внутри него отношений подход к решению вопросов совершенствования управления и развития.
  4. Нежелание и неумение руководителей выслушивать мнения своих подчиненных, а, выслушивая, относится к ним скептически. Зачастую за нежеланием устанавливать режим внутри организации кроются или иллюзии и заблуждения в собственной непогрешимости, или опасения и страхи потери собственного авторитета, или боязнь показаться недостаточно компетентным или признаться в нехватке идей. Вам не приходилось слышать: . Многие руководители не представляют значимость и результативность для организации такого фактора, как уста- новление реального уровня доверия. В результате не нужно удивляться ситуации, когда к вам придут конкуренты или надзорные органы.
  5. Трепетное отношение руководства к своей власти и неготовность делегировать должные полномочия и ответственность по управлению развитием сотрудникам компании, которые фактически формируют рабочую группу по разработке и реализации изменений в организации.
  6. Отсутствие реальной готовности к последовательным системным изменениям. Зачастую разовым, поверхностным, бессистемным акциям, в основном применяемым для снятия напряжения, пытаются придать статус развития организации. Итог таких действий легко предсказуем. Так, например, попытки искусственного изменения организационной структуры без учета протекающих в организации процессов ведут к неэффективности новых структур.

    Попытки же введения организационных структур в компаниях без надлежащего делегирования и четкого разграничения полномочий и ответственности или просто при неготовности системы управления к вводимой организационной структуре приводят к постоянным противоречиям и конфликтам внутри и вне организации, ее неэффективности. Попытки изменить процессы без обеспечения этих процессов должной системой мотивации также приведут к неэффективности этих изменений. И этот ряд можно продолжить.

    В результате таких в организации устанавливается стойкий иммунитет к любого рода переменам. Комплексный системный подход является залогом успешных организационных изменений.

  7. Неготовность руководителя придать необходимый статус и делегировать должные полномочия по управлению развитием внутреннему консультанту, последовательно поддерживать внутреннего консультанта в реализации изменений и принимать непосредственное участие в проведении системных изменений в организации.

Существует, правда, и обратная тенденция в позиции руководителей и собственников, когда они пытаются управлять процессом изменений, практически оказывая доминирующее влияние на процесс развития, тем самым в лучшем случае затягивая реализацию изменений, в худшем — заводя процесс в тупик. Обращают на себя внимание возрастающая активность и особый интерес у собственников к непосредственному участию в развитии организации. Это становится своего рода модой, определенным признаком стильности, когда собственник пытается вникнуть во все и вся организации.

Часто в беседах с собственниками компаний сталкиваешься с их устойчивой убежденностью в полной компетентности по проведению изменений в организации. Ознакомившись с незабвенным трудом Хаммера и Чампи , владельцы бизнеса, находящиеся под впечатлением этой или какой-либо другой работы, , часто до конца не понимая сути вопроса , при этом настаивая на приоритетности определенных шагов и последовательности процесса. Так один из собственников настаивал на приоритетности внедрения новой ИСУП по отношению к описанию процессов организации, другой внедрял матричную систему управления организацией при фактическом кризисе системы управления в компании.

Пытаясь управлять развитием, данные лица должны понимать, что они практически проецируют свое понимание, свой уровень компетентности в данном вопросе на процесс изменений.

В результате после так называемых мы получаем качественно ту же организацию, только в большей или меньшей степени в зависимости от проявленного усердия и развитием.

Типичной проблемой при осуществлении в компании изменений силами приглашенного внутреннего консультанта является стремление руководителя (по привычке) строить свои отношения с внутренним консультантом в системе отношений . Причем если не с первых дней работы, то обязательно впоследствии, так как не просто отходить от стереотипов системного поведения и отношений. Внутреннее консультирование не может привести к положительному результату при данной системе отношений. Необходимо выводить отношения с фактически действительным подчиненным внутренним консультантом на уровень отношений на . Руководителю должно хватить мудрости строить отношения подобным образом ради достижения успеха в процессе перемен.

А ЧТО ЖЕ ВНУТРЕННИЙ КОНСУЛЬТАНТ?

Со стороны этого специалиста, безусловно, требуется уровень предельной корректности, самодисциплины, профессионализма и высокой степени ответственности за рекомендуемые и реализуемые им шаги перемен.

Внутреннему консультанту нужно научиться уважительному отношению к действующей организации, ее руководителю, собственнику, которых можно уважать уже за то, что в смутное время становления российской экономики они смогли поднять, создать и уберечь организацию.

Необходимо понимать и объективные трудности руководителей и собственников современной России, которые, по сути дела, работают всего лишь 10-летие в новых экономических условиях, принципиально отличающихся от существовавших ранее.

В то же время внутренний консультант должен, отбросив собственные привычки, симпатии и антипатии, научиться оценивать существующую организацию с максимальной степенью объективности. Он должен стать на позицию клиента организации и рассуждать как клиент.

Но практика, к сожалению, подтверждает иное. Так, одна из петербургских организаций, являющаяся, по сути дела, группой компаний, ведущих многопрофильный бизнес, достигла своего организационного , своей эффективности. Собственники бизнеса понимали, что настоящий уровень организации уже не позволяет решать задачи и достигать цели, которые ранее казались вполне достижимыми. Структура организации не соответствовала реально протекающим процессам.

В работе организации стали возникать сбои, вызванные плохой координацией действий подразделений, некоторые функции которых дублировались, а некоторые — так и оставались . Делегирование полномочий и распределение функциональных обязанностей в организации не соответствовали текущему состоянию бизнеса. Этот перечень проблем можно продолжать и далее, главное — собственники пришли к пониманию того, что требуются решения и иной подход к их родному , которое стало перерастать своих .

Идя по пути наименьших затрат и, как казалось, наиболее оптимальному, не осознавая в полной мере взаимозависимости серьезности положения и применяемых способов и методик по его преодолению, собственники наняли в качестве внутреннего консультанта специалиста по организационному развитию. По своим взглядам и применяемым методикам это был чистейший идеалист, воспитанный на западных методиках и подходах и пытавшийся слепо копировать и продвигать технологии без учета российской специфики данного бизнеса, без учета объективных и субъективных факторов, характерных для данной компании.

Объектом работы внутреннего консультанта при таком подходе стала не конкретная организация с ее процессами, структурой, системой управления и взаимодействия, имеющимися ресурсами и технологиями, текущими проблемами, а попытка западные теорию и технологии к одной из российских организаций. В результате такая неадекватная позиция и применяемые внутренним консультантом подходы привели к непониманию, неприятию и раздражению со стороны собственников и фактически к провалу миссии внутреннего консультанта в данной организации.

Собственники готовы были доверить свой бизнес и принять необходимость его изменения (хотя и здесь достаточно вопросов, о которых говорилось и еще будет говориться), но они не были готовы к экспериментам и поверхностному подходу. Причем, уважаемые коллеги, я не являюсь сторонником деления подходов и методов на приемлемые к российским организациям и приемлемые к западным. Также, по моему мнению, не должно существовать деления компаний на российские и на западные предприятия по принципам организации (по специфике деловой культуры — безусловно да).

В этом случае речь идет об учете эволюционного развития российского экономического сообщества и каждой организации в отдельности и о возможности, а точнее, приемлемости использования на том или ином этапе развития организации тех или иных подходов и методов. При организации деятельности в российских компаниях требуется адаптация эффективных подходов и методов, использующихся на почве развитого зрелого капитализма, к нашей российской действительности с учетом объективной ситуации, действующих субъектов и субъективных отношений, возникающих в ходе этой деятельности.

Это не просто еще и потому, что консультант работает в организации, а точнее, в системе действующей организации с ее формальными и неформальными связями и отношениями, сложившимися в истории этой организации. И здесь внутреннему консультанту часто приходится сталкиваться с топ-менеджерами компании, которые по объективным или субъективным причинам пользуются авторитетом и поддержкой руководителя (оказывая на него определенное влияние), имеют свои интересы, свои , которые в результате изменений могут существенно поменяться.

Вот тут-то внутреннему консультанту и требуется умение находить компромисс :

  1. Между реализацией плана необходимых профессиональных действий и фактическим восприятием этого плана как топ-менеджерами, так и руководителем, сомневающимся под влиянием топ-менеджеров, отстаивающих свои (в том числе корыстные) интересы.
  2. Между желанием сохранить нормальные отношения в организации, вовлекая ключевых сотрудников в процесс изменений, и необходимостью жестко отстаивать свою позицию, последовательно и неуклонно проводить изменения. При организации и проведении процесса изменений такая мера, как санкции по отношению к ключевым сотрудникам, сопротивляющимся изменениям, должна стать скорее исключением, чем правилом. Санкциями вы добьетесь формального исполнения, которое к положительным результатам, как правило, не приводит. При этом вы никогда не услышите о причинах кризисных явлений и о факторах, оказывающих на них влияние, даже если они будут известны этим сотрудникам. Ведь они с вами не сотрудничают, а вы должны стремиться к реальным положительным изменениям. Поэтому избегайте санкций, разъясняйте свои цели и позицию, а также положение сотрудников после изменений, вовлекайте персонал в процесс изменений, выслушивайте внимательно предложения сотрудников (там обязательно будет ценная информация) и устанавливайте режим доверия. Благодаря такой позиции я добивался положительных результатов при проведении изменений.
  3. Между желанием сохранить расположение руководителя и необходимостью указывать на существующие в организации недостатки, на необходимость изменения принципов и подходов, что зачастую воспринимается руководителем очень болезненно, как бы корректно эта информация не подавалась.
  4. Между стремлением последовательными действиями достичь желаемого результата и постоянной необходимостью идти на компромисс ради того же поступательного системного изменения.
  5. Между вынужденной необходимостью поступаться избранной тактикой и задачей реализации стратегии.

ПРЕОДОЛЕНИЕ СОПРОТИВЛЕНИЯ

Важно понимать, что развитие организации должно сопровождаться системным изменением всех составляющих это развитие элементов. В противном случае вы не получите ожидаемого результата.

Основными причинами сопротивления изменениям обычно являются: недостаточный статус, полномочия и авторитет внутренних консультантов, организующих реализацию программы изменений; опасение потери влияния в компании, сложившегося в течение длительного времени, служебного положения, неформальной системы власти; неготовность к изме- нениям, вызванная недостаточным уровнем квалификации, отсутствием доверия к внутренним консультантам, отсутствием в организации понимания целей, последствий, перспектив изменений; отсутствие реальной программы изменений у самих внутренних консультантов, орга- низующих и проводящих перемены; непоследовательная, бессистемная реализация изменений, в результате чего наступают негативные последствия для организации.

Избежать того или иного сопротивления нельзя, так как сама природа человека консервативна, но необходимо стремиться минимизировать его, поняв прежде всего первопричину этого неприятия.

Для минимизации сопротивления ради повышения эффективности процесса перестройки необходимо:

  • определить цели и задачи развития организации, согласовать и утвердить их с руководителем (собственником) и аппаратом управления;
  • обеспечить субъектов изменений информацией по целям и последствиям планируемых изменений;
  • сформировать рабочую группу, организующую и проводящую изменения, в которую следует вовлечь топ-менеджеров, пользующихся авторитетом и уважением среди коллег. Причем в процесс как согласования, так и реализации следует вовлекать лидеров;
  • придать рабочей группе особый статус, наделив ее членов достаточными полномочиями;
  • выработать систему обеспечения, управления изменениями, позволяющую осуществлять плановое развитие и контроль за осуществляемыми изменениями и организацией в целом;
  • определить критерии достижения целей перестройки;
  • обеспечить бюджет развития;
  • согласовать и определить этапы реализации изменений с руководителями подразделений, подвергающихся изменениям;
  • сопровождать реконструкцию разработкой и введением новой системы мотивации.

ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ ВНУТРЕННЕГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ

Компания, приглашая специалиста по организационному развитию в качестве внутреннего консультанта, создает основу для непрерывного, последовательного процесса организационного развития. Являясь сотрудником организации, внутренний консультант фактически передает свои знания и опыт сотрудникам организации, обучая и развивая их, вовлекая в процесс изменений.

Суть внутреннего консультирования наиболее полно познается в сравнении с внешним консультированием, раскрывается в практическом сопоставлении внутреннего консультанта с внешним (см. таблицу).

Внутренний консультант

Внешний консультант

Зависим:

Независим:

Материально, от работодателя как от единственного источника дохода

Материально; финансовая ответственность в пределах контрактных сумм; определенная зависимость существует в рамках заключенного контракта, но нет принципиальной зависимости от организации, так как данный проект не является единственным

Административно; при организации процессов и ведении работ зависит от позиции руководителя, его взглядов и убеждений; зависит также от системы субординации в организации

Административно; система субординации не оказывает никакого влияния на ход организации процесса и ведения работ

Находится под давлением внутренних взаимоотношений, так как является составным элементом организации; вынужден считаться с принятыми в организации условностями и неформальной системой влияния и власти. Нет возможности тщательной проработки и реализации пр

Эмоционально; свободен от внутренних обязательств и условностей, отсутствует бремя внутриорганизационных взаимоотношений. Объективен и не предвзят

При разработке программы изменений зависит от субъективных принципов, убеждений и позиции руководителя, зачастую вынужден считаться с позицией топ-менеджеров

При разработке программы, опирается на субъективные принципы, убеждения, позиции, личные отношения с руководителем и топ-менеджерами, но на принципиальный подход к разработке и реализации изменений (их последовательности) эти отношения и оценки влияния не

Имеет личные интересы в организации

Не имеет никаких личных интересов в организации

Зависит от текущих процессов, результатов работы и последствий изменений

Не зависит от развития бизнеса и не всегда отвечает за последствия изменений

Внутренний консультант

Внешний консультант

Находится в трудовых отношениях с организацией

Выполняет работу по контракту. Взаимоотношения регулируются действующим контрактом, техническим заданием и графиком выполнения работ

Всецело работает на организацию

Нанимается для выполнения определенных задач, на определенный период

Не высокий, по сравнению с внешними консультантами, уровень оплаты услуг (заработная плата). Низкий уровень заработной платы не является для руководителя той ценой и ценностью, на которую следует обращать серьезное внимание, тем стимулом изменений, которы

Высокая стоимость услуг- это критерий внутренней готовности к изменениям и импульс этих изменений, так как руководители уделяют особое внимание хорошо оплаченным процессам, их стоимости и ценности для организации

Длительное время реализации изменений

За счет командной работы обеспечивается нормальный временной период реализации проекта, зависящий от многих факторов (сложности бизнеса, состояния предприятия и т.д.)

Разбирается в особенностях и тонкостях бизнеса; в особенностях и тонкостях организации; понимает текущие процессы; знаком с фактами и тенденциями в организации, понятна причинно-следственная связь тех или иных событий; знаком с системой формальных и нефор

Зачастую не знаком с бизнесом клиента, и время на его освоение фактически оплачивается клиентом. Требуется достаточно много времени, чтобы добросовестно разобраться со всеми особенностями организации клиента, а незнание тех или иных тенденций или фактов м

Внутренний консультант работает, как правило, один. Даже при осмыслении развития всех системных элементов организации быть профессионалом во всех областях непросто

Работает в команде, объединяющей «узких» специалистов-профессионалов; при необходимости привлекает партнерские организации. Таким образом, обладает возможностью решать задачи любой степени сложности

«Выпадение» из процесса (болезнь, увольнение) внутреннего консультанта фактически останавливает процесс изменений

Возможность замены специалиста, обеспечивает непрерывность процесса

В основе — личный опыт, ограниченный периодом работы в компаниях

Обладают большим опытом решения подобных задач в других организацияx

Обладают профессиональной информацией основанной на личном опыте работы в компаниях и теоретическом материале

Владеют всесторонней информацией о проблемных областях, практике и путях решения этих проблем

В основе — личный опыт, теоретическая подготовка

Владеет методиками и технологиями, которые постоянно развивает

Обеспечивается требуемый уровень документооборота

Обеспечивает должный уровень документарного сопровождения консультационного проекта

Передает в процессе работы свои знания сотрудникам организации, тем самым поэтапно развивая их

Ориентирован только на решение задачи, а не на развитие персонала

Ведет поэтапное системное развитие организации

Решает определенные задачи на определенном этапе

Цели — интересы организации

Цели — максимизация прибыли внешних консультантов

Таким образом, для обеспечения максимальной эффективности процессов развития следует объединить усилия внутреннего и внешних консультантов для реализации поставленных целей.

Сформированная из ключевых квалифицированных сотрудников организации рабочая группа, возглавляемая внутренним консультантом, должна стать ядром будущих изменений (после выполнения своих задач внешними консультантами). Она сможет и в дальнейшем поддерживать определенный уровень организационного развития, при периодическом наблюдении со стороны внешних консультантов.

Процесс развития организации начинается с момента ее учреждения и должен быть постоянным. Существует устойчивое заблуждение, что достаточно один раз привлечь консультантов по организационному развитию, прописать дальнейшее развитие и на 5-7 лет можно успокоиться. Это далеко не так: развитие организации — это непрерывный процесс, но идеального его течения не существует.

P.S. Данная статья и приведенные в ней примеры основываются на реальном опыте работы автора в российских и зарубежных компаниях в период с 1994 по 2001 г.

Версия для печати

  1. Внешние и внутренние консультанты

Консультант в свою очередь — это специалист, занимающийся консультированием (консалтингом), предоставляющий своим заказчикам консалтинговые услуги в какой-либо области.

Консультант может успешно решить задачу при условии осуществления следующего алгоритма:

  1. тщательная диагностика и выявление проблем, испытываемых организацией-заказчиком;

  2. выработка практических рекомендаций в виде проекта организационных изменений; о выбор правильной стратегии в области информационных технологий;

  3. внедрение консалтингового проекта в практику деятельности организации.

На основе предварительного обследования организации кон­сультант может дать рекомендации по оптимизации разделения обязанностей между работниками, делегирования полномочий, распределения работников по отделам с одновременным уточнением задач, которые должно решать каждое подразделение1.

В зависимости от сложности создавшейся в организации ситуации консультанты действуют в одиночку или целой командой. Услуги консультантов — это ответ на те проблемы, которые возникают перед организацией время от времени и которые невозможно решить самостоятельно.

Консалтинговые услуги как за рубежом, так и в России оказывают внешние и внутренние консультанты.

Различие их состоит в том, что внешние консультанты приглашаются заинтересованными организациями лишь для выполнения конкретного заказа, тогда как внутренние консультанты — штатные работники организаций. Внешние консультанты делятся в свою очередь на дженералистов, т.е. экспертов, занимающихся общими проблемами и принципами управления, и специалистов, решающих конкретные, постоянно возникающие проблемы как в самой организации, так и в регионе или отрасли народного хозяйства.

Консультанты

Внешние (дженералисты) и специалисты)

Внутренние

Работающие индивидуально

Информационное сопровождение проектов

Работающие в консалтинговой фирме

Юрисконсульты, советники и т.п.

Рис. 1. Внешние и внутренние консультанты

После составления предварительного перечня проблем и причин их возникновения встает вопрос о команде, способной организовать их решение.

Клиентная организация может:

1) решить проблемы собственными силами;

2) воспользоваться услугами консультантов.

Возможность решения проблем своими силами определяется на основании следующих критериев: положение, статус людей, которые будут заниматься решением проблемы и внедрением изменений наличие соответствующих знаний и опыта для решения проблем, внедрения изменений и преодоления сопротивления; степень личной заинтересованности в решении проблемы.

Если клиентная организация в состоянии справиться с возникшей проблемой, то она должна: сформировать команду специалистов (если нет внутренних консультантов); разработать план действий и процедуру реализации; оценить возможные трудности при реализации запланированных мероприятий.

При принятии решения о приглашении консультантов учитываются два основных фактора: результаты оценки проблем с позиций необходимости и возможности их решения собственными силами; готовность клиентной организации к сотрудничеству с консультантами.

Причины и основания для обращения к консультантам следующие: интенсивная помощь на временной основе (не возможно высвобождение своих специалистов для решения проблемы); необходима углубленная, длительная работа по проекту; использование особых знаний и опыта консультанта (нет людей, способных решить проблему); необходимы особые приемы и методы решения проблем; осознание необходимости перемен в организации; обучение через консультирование (приобретение особых знаний консультанта); освоение методов консультанта путем об учения на собственном опыте; взгляд со стороны (свежий взгляд со стороны); объективность решения; обоснование решений, принятых руководством (использование авторитета консультантов); защита личных и групповых интересов.

Внешние и внутренние консультанты

Внутренние консультанты — консультируют, используя свои знания, связи, в которой являлись сотрудниками клиентной организации.

Внешние консультанты — не являются членами клиентной организации.

Внешние консультанты — это независимые консультационные фирмы (консалтинговые компании) или индивидуальные консультанты, оказывающие услуги клиентам на основе соответствующего договора.Внешние консультанты – это те консультанты, которые являются какой-то независимой фирмой или проводят консультации индивидуально.

Внутренние консультанты — это специалисты по экономике и управлению, занятые в штате той или иной организации (они составляют аналитическую, «штабную» подсистему организации).Внутренние консультанты работают внутри какой-то организации, компании и проводят консультации на определенные тематики, например, по экономике, управлению, планированию и так далее.

Осуществление консультирования

Основные отличия внешних и внутренних консультантов.

Сильные стороны

Слабые стороны

Внутренние консультанты

 Имеют полную информацию и знание о своей организации.

 Осведомлены о человеческих и профессиональных качествах персонала своей организации.

 Незамедлительно приступают к решению проблем не тратя время на вхождение в организацию и обработку информации

 Затраты на их услуги на 1/3 – 1/2

Ниже по сравнению с внешними консультантами. Соотношение затрат и результата

1: 3-1:7

 Доступность – приступают к работе по мере возникновения необходимости

 Доступность – приступают к работе по мере возникновения необходимости

 Конфиденциальная информация не выходит за пределы организации

 Внутренние консультанты – резерв на руководящие должности и «институт» повышения квалификации для руководителей и специалистов

 Выше степень ответственности за результаты деятельности, так как они является структурами клиентной организации

 Доверие персонала клиентной организации

 Зависимость от руководства

 Статус, определенная позиция в иерархии управления ограничивают в масштабах и глубине действий по решению проблем.

 Испытывают влияние различных групп и личностей в организации

Внешние консультанты

 Объективность и независимость

(экономическая, политическая, организационная, эмоциональная)

 Знание и опыт решения проблем в разных организациях и отраслях

 Имидж эксперта

 Консультационная фирма имеет возможность содержать в своем штате высоко – профессиональных и высокооплачиваемых консультантов

 Большие затраты времени (нередко до 50%) на сбор и предварительную обработку информации.

  1. Консультант и его профессиональные компетенции. Консультант по управлению.

Консультант – это специалист в области бизнеса или другой сфере деятельности, чьей основной функцией в данной организации является помощь другим людям (клиентам) в достижении определённых целей, в рамках общей стратегии деятельности данного предприятия. Консультанты помогают клиентам выполнять работу, но не выполняют работу сами. Задача консультанта – помочь клиенту (предприятию) эффективно работать. В этом смысле, консультант обычно не предоставляет клиенту непосредственных услуг, как, например, создание компьютерной программы, подбор квалифицированных претендентов на должность, или регулярное предоставление отчетов о текущей деятельности предприятия.

Консультант — специалист в конкретной области, приглашаемый клиентом на основе принятого решения для выполнения работы, требующей специальных знаний и практических навыков. Консультант не только оценивает (как эксперт), но и выполняет функции объяснения, убеждения, обучения и в ряде случаев реализации рекомендаций.

Черты консультанта: имеет специальный статус; использует интеллект как товар; обладает методическим инструментарием; работает с информацией; осуществляет профессиональный подход к оказанию услуг.

Критерии профессионализма

Требования к личности: творческое мышление; развитие навыка делового

общения; психологическая зрелость; хорошее физическое и духовное здоровье; стабильность в поведении; уверенность в себе; способность к самосовершенствованию, самодисциплине; самокритичность; профессиональная этика.

Требования к профессиональным навыкам

— должен знать: проблемы теории и практики управления, методы управления, процедуры ведения отчетности, системы обработки информации, основы вычислительной техники, организационные, методологические основы консультирования, факторы, влияющие на результативность консультирования;

— должен уметь: определять и решать проблемы, принимать управленческие решения, обучать и передавать знания, развивать эффективные рабочие группы, пополнять и обновлять знания, участвовать в разработке и реализации стратегии консультационной организации.

Общие требования к консультанту.

Существует несколько подходов к определению общих требований к консультанту. А.И. Пригожин считает, что его квалификация складывается из следующих составляющих:

  1. Знания, т.е. информированность и свободная ориентация в системе профессиональных истин, фактов, норм;

  2. Искусство, т.е. комплекс неформализуемых приемов, реакций, а также профессиональная интуиция;

  3. Ремесло, т.е. владение техникой осуществления конкретных консультативных действий и операций: системный подход и анализ, новейшие тенденции в практике управления.

  4. Л. Кроль и Е. Михайлова считают, что структуру профессиональной компетенции консультанта составляют компетенции и установки. Среди них:

  5. Техническая компетентность — умение консультанта трансформировать цель, выработанную с заказчиком, в систему конкретных задач, решить их практически;

  6. Межличностная коммуникативная компетентность — развитые коммуникативные навыки, вербальные и невербальные, понимание мотивов поведения других людей, высокий уровень осознания собственных личностных характеристик, установок;

  7. Контекстуальная компетентность — владение социальным контекстом, консультант должен осознавать, где и с кем он работает, не в меньшей степени, чем владеть самим предметом консультирования;

  8. Адаптивная компетентность — способность предвидеть и перерабатывать изменения, приспосабливаться к изменяющимся условиям практики;

  9. Концептуальная компетентность — владение теми основами знания, на которых базируется его практика;

  10. Интегративная компетентность — умение давать информативные профессиональные оценки, принимать обоснованные решения, решать возникающие проблемы и расставлять приоритеты.

  11. Среди основных установок перечисляются:

  12. Стремление к востребованности своего труда, установка на реалистическую оценку требований рынка и адаптацию к ним;

  13. Профессиональная идентичность — степень, до которой человек разделяет и глубоко усваивает нормы профессии;

  14. Этические стандарты;

  15. Стремление к совершенствованию своей профессии;

  16. Мотивация к непрерывному обучению.

  17. Первая существенная попытка сформулировать полный перечень знаний и личностных характеристик, соответствующих профессии консультанта по управлению была предпринята в 1957 г. Американской ассоциацией консультантов (АКМЕ). Обобщенный перечень требований к консультанту был разработан М. Кубром (Международная организация труда):

  18. Интеллектуальные способности: способность наблюдать, суммировать, отбирать и оценивать факты; здравые суждения; способность к синтезу и обобщению; творческое воображение, оригинальное мышление;

  19. Способность понимать людей и работать с ними: уважение к мнениям других людей, терпимость; легкость в установлении и поддержании контактов; способность предвосхищать и оценивать человеческие реакции; умение вести письменное и устное общение; способность убедить и создать мотивы для действий;

  20. Интеллектуальная и эмоциональная зрелость: стабильность в поведении и действиях; способность противостоять давлению извне и справляться с неуверенностью; самоконтроль во всех ситуациях; гибкость и адаптируемость к меняющимся условиям;

  21. Личная напористость и инициатива: нужная степень самоуверенности; здоровое честолюбие; дух предпринимательства; мужество, инициатива и самообладание в действии;

  22. Этика и честность: искреннее желание помочь другим; исключительная честность; способность осознать границы собственной компетентности; способность признавать ошибки и извлекать уроки из неудач;

  23. Физическое и умственное здоровье: способность переносить специфические рабочие и бытовые нагрузки консультантов по вопросам управления.

  24. Как видим, все представленные подходы различны, как по основаниям классификаций, так и по структуре представлений о профессиональных и личных качествах консультанта по управлению. Общее во всех этих позициях то, что все они включают требования как к личностным качествам консультанта, так и к уровню его профессиональной подготовки. Причем, как правило, эти две категории требований неразделимы, предъявляются в совокупности. Да и довольно часто, на наш взгляд, подобные требования к консультанту действительно неразделимы и взаимообусловлены. Попробуем подойти к анализу соотношения личностных качеств и уровня профессиональной подготовки в работе консультанта по отдельности.

Филиал
негосударственного образовательного учреждения
высшего профессионального образования
«СТОЛИЧНАЯ ФИНАНСОВО-ГУМАНИТАРНАЯ АКАДЕМИЯ»
в г. Орске
Факультет государственной службы и финансов
Специальность: «Государственное и муниципальное управление»
Контрольная работа
по дисциплине: «Управленческое консультирование»
тема: Различие внешних и внутренних консультантов.
Выполнил: студент_4_ курса
__Шевяков П. В._
(ф.и.о.)
№ зачетной книжки ___14 Г09-6-Ор-с/з_
Проверил: ___Зенченко И. В._
(ф.и.о. преподавателя)
_______к.п.н.______
(звание и степень)
г. Орск, 2013 г.
Содержание
Введение 3
1. Субъект и объект консультирования 4
2. Различия внутренних и внешних консультантов 6
Заключение 10
Список используемых источников и литературы 11
Введение
Консультирование по вопросам управления, т.е. управленческое консультирование, является особой сферой услуг и составной частью инфраструктуры рыночной экономики. Это важная профессиональная служба, помогающая руководителям анализировать и решать стоящие перед их организациями практические задачи, а также перенимать чужой опыт.
В свою очередь возникает выбор: вырастить своих специалистов или пригласить их со стороны.
Целью данной работы и будет исследование процесса консультирования, который в себя обязательно включает двух партнеров — консультанта и клиента. Выявить различия внутренних и внешних консультантов.
1. Субъект и объект консультирования.
Процесс консультирования включает двух партнеров — консультанта и клиента. Клиент (объект консультирования) оплачивает услуги консультанта на определенных условиях, оговариваемых в заключаемом договоре на оказание консультационных услуг. Консультант (субъект консультирования) в течение определенного периода времени работает, выполняя работу по совершенствованию деятельности компании-клиента и получая за эту работу вознаграждение, оговоренное в договоре на оказание консультационных услуг.
Существуют определенные принципы поведения консультанта в процессе взаимодействия с клиентом. Следование им не только обеспечивает этичность профессиональной деятельности, но и является залогом успешного психологического воздействия.
1-ый принцип. Доброжелательное отношение к клиенту. Клиент должен чувствовать себя уютно и комфортно. Его должны внимательно слушать, оказывать поддержку и не осуждать.
2-ой принцип. Ориентация на ценности и нормы клиента. Нужно опираться на систему ценностей самого клиента. Уважая их, консультант сможет воздействовать на них.
3-ий принцип. Запрет давать советы со стопроцентной гарантией благоприятного исхода. Жизнь уникальна и непредсказуема. Советуя, консультант полностью берет ответственность за происходящее, что формирует у клиента пассивное отношение и все неудачи будут приписаны консультанту.
4-ый принцип. Анонимность. Любая информация не может быть передана без его согласия в другие учреждения, в том числе друзьям и родственникам, если это не угрожает чьей — либо жизни.
5-ый принцип. Разграничение личных и профессиональных отношений: консультанту нужно держать дистанцию, иметь отстраненную позицию.
6-ой принцип. Включенность клиента в процесс консультирования. Клиент должен чувствовать себя максимально включенным в процесс выработки рекомендаций.
Консультант может помочь клиенту лишь в том случае, если понимает стоящие перед ним проблемы, а клиент ценит его помощь. Опытные консультанты обычно исповедуют открытый подход к жизни, к работе и стремятся следовать четырем принципам:
1. Быть естественным и говорить то, что думаешь. Не пользоваться своими советами для манипулирования человеком или получения личной выгоды.
2. Выражаться ясно и конкретно, чтобы быть правильно понятым.
3. Уметь понять, что чувствует другой человек, и точно оценить то состояние, в котором он находится.
4. Быть готовым вскрыть неудобные факты и чувства, не теряя при этом изначального уважения к другому человеку.
Различают внешних и внутренних консультантов. Внешние консультанты — это независимые консультационные фирмы или индивидуальные консультанты, оказывающие услуги клиентам на основе договора; внутренние консультанты — это специалисты по экономике и управлению, занятые в штате той или иной компании, нередко составляющие «штабную» подсистему организации.
2. Различия внутренних и внешних консультантов.
С начала становления менеджмента как науки в течение долгих лет во всем мире компании и корпорации привлекали для решения сложных задач консультантов и консалтинговые компании. Это удобно, т.к. для большого числа ситуаций нужны особые компетенции, которые не требуются на регулярной основе. Однако в последние лет десять в мире наметился устойчивый тренд по созданию компаниями внутренних консультационных групп — подразделений с компетенциями настоящих консультантов.
а. Внутреннее консультирование.
Такой вариант встречается не очень часто, поскольку к нему, пожалуй, еще не привыкли: как это запустить внутрь компании человека на время, который потом может пойти консультировать конкурентов?

Но определенные плюсы у внутреннего консультирования, конечно, есть. Специалист присматривается к бизнес-процессам, видит хозяйственную деятельность предприятия изнутри, достаточно непринужденно общается с коллективом, изучая кадровый состав не на бумаге, а «в движении». При этом он имеет достаточно времени для своих наблюдений, исследований и анализа.
Но у внутреннего консультирования есть и очень существенные недостатки. В первую очередь, это материальная зависимость от работодателя – консультант в данном случае получает у него зарплату. А материальная зависимость, безусловно, может помешать объективности.
Существует у внутреннего консультанта и административная зависимость – его действия по исследованию ситуации и разработке программы изменений часто зависят от пожеланий руководителя, что объективности тоже не прибавляет, как и оперативности работы. Влияют на деятельность внутреннего консультанта и организационные, и личностные взаимоотношения в организации.
Ну и, разумеется, сложно быть специалистом во всех сферах сразу – и в администрировании, и в кадрах, и в производстве, и в логистике.
б. Внешнее консультирование.
Если внутреннее консультирование – это взгляд на организацию изнутри, то внешнее можно охарактеризовать как взгляд со стороны, хотя, разумеется, и с профессиональным и скрупулезным изучением внутренних процессов, происходящих в организации.
Каковы ж преимущества внешнего консультирования? В первую очередь, это куда большая независимость от руководства компании в своих исследованиях, что оговаривается еще на стадии подписания договора об оказании консалтинговых услуг. Надо отметить и независимость от организационных и прочих отношений в компании.
Очень важным является и тот момент, что в консалтинговых компаниях работают специалисты абсолютно разных направлений, а потому на высоком профессиональном уровне будут исследованы все сферы деятельности, в том числе организационного и финансового управления организации. Следовательно, и выводы по итогам проведения управленческого консалтинга, скорее всего, будут несколько объективнее.
Кроме того, отметим еще одну разницу. Все мы люди, и иногда болеем или попадаем в неприятные ситуации, препятствующие нормальной работе. Если внутренним консультированием занимается обычно один человек, то в случае его болезни консалтинговый процесс приостанавливается. А консалтинговая компания способна заменить выбывшего сотрудника профессионалом такого же уровня.
Отрицательные и положительные стороны каждого из типов консультантов представлена в таблице 1.

Внутренние консультанты
Положительные стороны
• Хорошо знают свою организацию.
• Глубокое знание всех оттенков внутренних дел организации, стиля работы и управления, культуры и политики.
• Быстрое реагирование и ориентирование в любой рабочей ситуации.
• Конфиденциальность (информация не выходит за пределы организации).
• Доступность для многих внутренних подразделений.
Возможность использования при решении проблем в тех случаях, когда ранее консультанты не применялись.
Отрицательные стороны
• Им надо платить постоянную заработную плату.
• Надо тратить деньги на их обучение.
• Они не подвержены внешней критике.
• Ошибки, совершенные ими, редко обнаруживаются.
• Они не имеют постоянно обновляемого опыта работы в других фирмах и отраслях.
• В их работе может отсутствовать творческий подход.
Оплата их услуг дешевле, чем внешних консультантов (меньшие накладные, дорожные ииные расходы).
Внешние консультанты
Положительные стороны
• Широкий кругозор и обладание информацией в различных областях управления (владение большим количеством предварительной информации для проведения аналитических работ в определенной области, а также опытом проведения аналитических работ на различных объектах, относящихся не только к данной области, но и к смежным областям).
• Ориентация на широкое изучение и перенос опыта других организаций.
• Возможность получить новые идеи в результате свежего взгляда на проблемы компании.
• С помощью внешних консультантов можно усилить аналитические отделы предприятий или даже поручить им временное управление аналитическими работами.
• Наличие методологической базы, обеспечивающей системный подход к проведению аналитических работ (владение методикой, позволяющей сделать анализ всесторонним, выделив наиболее значимые для компании вопросы).
• Беспристрастность анализа ситуации как следствие взгляда со стороны (консультант не зависит от руководителя предприятия и не находится у него в подчинении; не имеет личных интересов на предприятии; должен стремиться дать объективную оценку ситуации, а не пытаться угодить кому-либо в организации).
Отрицательные стороны
• Отсутствие гарантии качества оказываемых услуг (этот риск можно минимизировать, используя систему выбора консультантов; при этом следует обращать внимание на сертификацию и наличие рекомендаций от предыдущих клиентов).
• Недостаточное количество информации в компании (так как консультант проводит в офисе компании-клиента ограниченное время).
• Использование стандартных, не адаптированных с учетом особенностей конкретной компании схем и методик работы (ухудшает качество анализа ситуации).
• Высокие гонорары по сравнению с оплатой труда специалистов организации.
• Несут «бремя» стереотипов предыдущих проектов.
• Необходимо время на узнавание их степени профессионализма и квалифицированности.
• Угроза разглашения конфиденциальной информации.
• Необходимо время на ознакомление консультанта с проблемой организации.
Обязанность консультанта не только описывать происходящее, но и вырабатывать рекомендации — практическая ориентированность (причем рекомендации должны быть такими, чтобы клиент мог их реально выполнить).

Более точным будет принятие решения для каждой отдельной задачи. Выбирая ресурсы, которыми она будет выполнена, требуется проанализировать несколько наиболее важных критериев. Если не учитывать эмоциональную составляющую выбора, основными критериями, определяющими различные роли внешних или внутренних консультантов в решение задач, будут следующие:

Используйте внешних консультантов, когда: Критерии выбора Используйте внутренних консультантов, когда:
Нужно содействовать разработке стратегии или поддержать инициативы или ключевые приоритеты, затрагивающие бизнес в целом Характер задачи Нужно поддержать воплощение изменений стратегических приоритетов или корректировок, сфокусированных на операциях
Нет внутренней экспертизы Наличие экспертизы Есть внутренняя экспертиза
Требуется эрудит с обширными знаниями и «лучшей практикой» Потребность в глубокой экспертизе Требуется глубокая локальная экспертиза
Необходима репутация и бесспорная экспертиза Источник доверия к консультанту Требуется власть, доверие к известным результатам и качество отношений
Важен нейтральный, беспристрастный взгляд со стороны Пристрастность взгляда Знание организации или бизнеса критично
Новые рискованные альтернативы требуют признания беспристрастным экспертом Вовлеченность в бизнес и культуру Важно понимание культуры и умение «говорить на жаргоне организации»
Внутренние консультанты не имеют статуса, силы или власти влиять на топ менеджмент или культуру Необходимость влиять на бизнес и культуру Требуется чуткий человек внутри, хорошо знающий проблемы
Генеральному директору, президенту или топ менеджерам нужен «тренер», «гид» или орган управления с объективной точкой зрения Потребители услуг Нужно обеспечить долгосрочные инициативы, где важна внутренняя реальная заинтересованность
Инициативы важнее стоимости Соотношение результат / стоимость Стоимость важный фактор
Определены четкие границы или ограничения проекта Фокус внимания Важны последующее сопровождение и быстрая реакция
Проект прозрачен и риски минимальны Предсказуемость задачи Высокие риски могут потребовать перепланирования и быстрого увеличения ресурсов

Заключение
Исходя из вышеизложенного материала, можно сделать некоторые выводы:
Все виды консалтинга имеют свои преимущества и недостатки, поэтому в идеале их лучше сочетать, а руководству организации плотно сотрудничать с консультантами, но не мешать им.
Список используемых источников и литературы
и т.д……………..

Внутренние консультанты — консультируют, используя свои знания, связи ораганизации, в которой являлись сотрудниками клиентной организации.

Внешние консультанты — не являются членами клиентной организации.

Основные отличия внешних и внутренних консультантов:

1. Внутренние консультанты

Сильные стороны: имеют полную информацию и знания о своей организации, знают качества персонала в своей организации, приступают к решению проблем, не тратя время на вхождение организации и обработкуинформации, затраты на их услуги ниже по сравнению с внешними консультантами, доступность — приступают к работе по мере возникновения необходимости, информация не выходит за предел организации, внутренние консультанты — это резерв руководящей должности, Выше степень ответственности, доверие персонала клиентной организации.

Слабые стороны: зависимость от руководства, статус (определенная позиция в иерархии управления). Испытывают влияние различных групп и личностей организации.

2. Внешние консультанты

Сильные стороны: объективность и независимость, знание и опыт решения проблемы, имидж эксперта.

Слабые стороны: большие затраты времени на сбор и предварительную обработку информации.

Внутренний консультант занят работой по управленческому консультированию постоянно, а внешний — нет.

У большинства руководителей текущая работа, как правило, поглощает все свободное время. Поэтому, зачастую, не уделяется достаточно времени разработке планов и размышлениям о будущем компании. Но все равно решения принимает руководство компаний. И основой для этих решений является информация управленческого учета. Однако руководитель зачастую имеет либо избыточные данные, которые ему не нужны и даже мешают, отвлекают от главного, либо недостаточные данные, необходимые для принятия единственно верного решения.

Выполнять же принятые решения должны сотрудники компании, которые, если думают, чувствуют и мыслят одинаково, то создают благоприятные условия для выполнения поставленных задач. Но так бывает не всегда. Отсюда непонимание, сложности, интриги. И человек, занятый управленческим учетом, представляя руководству данные, должен отражать все эти информационные «шумы». Поэтому данные, представленные в учете, свидетельствуют о характере мышления и интересах людей, их составляющих.

Основой предоставляемой информации для управленческого учета является методика сбора и обработки данных различных служб. Исходя из этой информации, руководители и принимают оперативные решения, ставят тактические и стратегические задачи. Услуги по методике сбора информации и представления ее в конечном, понимаемом виде могут оказывать как внешние, так и внутренние консультанты. Внешние — это независимые консультационные фирмы или индивидуальные консультанты, оказывающие услуги клиентам на основе соответствующего договора. Внутренние — это специалисты по экономике и управлению, занятые в штате того или иного предприятия.

У внутренних консультантов много преимуществ перед внешними:

  • · они хорошо знают свою организацию;
  • · осведомлены о человеческих и профессиональных качествах персонала в своей организации;
  • · незамедлительно приступают к решению проблем;
  • · непрерывность деятельности;
  • · затраты на их услуги ниже по сравнению с внешними консультантами;
  • · представляют собой резерв на руководящие должности.

Но у внутренних консультантов также много и отрицательных сторон:

  • · они не подвержены внешней критике, их ошибки редко обнаруживаются;
  • · зависимы от руководства;
  • · испытывают влияние различных групп и личностей в организации;
  • · они источник постоянных затрат на обучение и заработную плату;
  • · не имеют постоянно возобновляемого опыта работы в других отраслях или фирмах;
  • · часто бывают безынициативными;
  • · испытывают нехватку управленческих навыков и инноваторского отношения при выполнении проекта;
  • · ограничены в масштабах и глубине действий при решении проблем статусом, определенной позиций в иерархии управления.

Рассмотрим положительные стороны внешних консультантов:

  • · они имеют большой опыт работы и имидж эксперта;
  • · не боятся работать на всех уровнях организации с самыми сложными проблемами;
  • · обладают знаниями и опытом решения проблем в различных организациях и отраслях;
  • · объективы и независимы (экономически, политически, организационно, эмоционально);
  • · им выплачивается лишь гонорар за конкретный проект, за счет чего снижаются расходы на обучение своих специалистов;

Единственным, но от этого не менее важным, недостатком привлечения внешних консультантов, является необходимость больших затрат времени (нередко до 50%) на сбор и предварительную обработку информации.

Работа с организацией как большой группой — один из самых сложных и наиболее рискованных видов внедрения прикладной психологии в практику. Использование его должно быть тщательно подготовлено, хорошо продумано и включено в целостную программу организационного изменения и развития. В консультировании по организационному развитию критерии эффективности определяются заказчиком. Если изменения связаны с увеличением прибыльности организации, то именно прибыль будет основным критерием оценки эффективности консультирования. Если основной целью является изменение имиджа фирмы, продвижение ее бренда на рынке труда или расширение круга клиентов, то каждая такая цель предполагает свои критерии оценки. Поэтому при консультировании по организационному развитию критерии оценки эффективности являются обязательной темой при обсуждении с заказчиком, они включаются в контракт, предполагающий введение некоторых инноваций в корпоративную культуру и часто связаны с новыми технологиями. Все это может привести к изменению миссии и стратегии компании, а также к ротации кадров.

Организационное консультирование предполагает и консультирование отдельных подразделений, которое может быть продолжением первого или предшествовать ему. Роль консультанта здесь чаше всего сводится к фасилитации, посредничеству между подразделениями и экспертной позицией по развитию программы изменений всей организации. В ряде случаев после работы с большой группой или подразделениями отдельные сотрудники обращаются к консультанту за личными консультациями. Возможность таких обращений включается в контракт.

При организационном консультировании допустимо оказание и традиционных консультативных услуг, таких, как кадровый, финансовый аудит, профессиональное обучение и переподготовка, оценка и подбор персонала и т.д. Особенность предоставления этих услуг при консультировании организационного развития заключается в том, что оно осуществляется лишь после диагностики и создания программы изменения организации. При этом обязательным условием является то, что такие услуги стали необходимым этапом в организационном развитии, учитывая контекст, цели и задачи предстоящих организационных изменений. В программе изменений определяются не только перечень возможных услуг, но и последовательность, сроки осуществления тех или иных действий. Во всех случаях обязанность консультанта — предупредить заказчика о всех возможных последствиях и не браться за заказы, предполагающие улучшение одного из элементов системы без изменения всей системы.

Так как организация представляет собой сложную и многоаспектную систему, ее полномасштабное консультирование может быть осуществлено только командой консультантов. Как правило, двое из них составляют ядро и берут на себя ответственность за собственно консультирование по организационному развитию. Они по мере надобности привлекают специалистов по аудиту, ассессменту, рекрутингу или тренингам и разрабатывают для них технические задания.

Одним из последствий консультирования по организационному развитию может быть изменение межличностных отношений или создание новой корпоративной культуры, что скажется и на производительности труда, и на прибыльности или потребует изменения стратегии, приведет к уходу из фирмы ряда сотрудников. Заказчики не всегда осознают системный характер созданных ими организаций и не готовы к неожиданным последствиям организационных изменений в различных их подразделениях.

Записи созданы 8837

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Похожие записи

Начните вводить, то что вы ищите выше и нажмите кнопку Enter для поиска. Нажмите кнопку ESC для отмены.

Вернуться наверх